关于企业中的科研单位管理若干问题的思考

于　娟

摘要：科研工作与其他性质的工作相比较，有明显的差异。首先，需要有高素质的员工队伍；其次，更强调“团队精神”和“合作意识”；再次，对管理部门而言，尤其要重视管理的“协调性”和“一致性”；如何组建一支有战斗力的、团结奋进的科研队伍，并且管理好这支队伍，切实奉行“以人为本”的管理理念，充分发挥人力资源的优势，多做实事、多出成果是非常重要的。本文就基层科研单位科研管理中存在的问题进行分析，提出改进意见和建议。

关键词：科研管理人力资源建议

1，现存的科研管理的模式

科研管理部门、基层科研室、项目组是科研院所中以科研为主线组成的三个基本单位。各自的主要任务和相互关系是：项目组受基层科研室和科研管理部门的双重管理，基层科研室对项目组实施项目管理(负责完成所有上报材料的初审)、日常管理、组织协调、人员调用的管理；科研管理部门对项目组实施项目开题、项目计划、进度的把关、上报的各种总结材料的收集、整理、修改，负责项目汇报、评奖、验收的管理。项目组向室领导、科研管理部门、项目主管领导依次汇报工作。

2，现存的管理模式存在的问题及对策分析。

2.1“管理职责”和“研究职责”划分不清

研究单位往往出现“管理职责”和“研究职责”划分不清的现象。项目组在研究方面受制于多重管理，项目组长对技术问题没有最终决策权和解释权，如果在项目的研究路线、技术内容等方面出现管理者或管理部门意见不同一的情况，很可能让项目组长感到无所适从。从另一方面讲，如果项目组长失去了实施自己研究思路的机会和权利，也就意味着他会主动放弃应该承担的责任，这样不利于培养在业务上能够独立挑大梁的技术骨干。因为在这种管理模式下，项目组长只知道请示、汇报、汇总数据，丧失了主动思考、独立解决问题的能力，由此会逐渐削弱他在项目组中的核心地位，导致人心涣散。因此，首先，管理部门、管理者应当明确自己的“管理职责”，对项目组的管理要张弛有度，既避免凡事大包大揽，也要防止责任推委，尽自己的职责所能辅助项目组加快科研进度；其次，项目组长和项目组应该完全承担“研究职责”。项目组在日常管理方面服从于基层科研室的管理，但在研究方面是应该有自主权的。分工明确更有利于促进相互合作。

2.2对项目组的管理出现管理脱节的现象

一般情况下，项目组长由科研单位的上级领导或基层科研室负责人指定。项目组的人员配备亦由科研室负责人指定，一般是沿用一种集体内约定俗成的分配方式，缺乏对人员组成情况的论证，完全凭主观臆断。有些情况下，人员在项目组之间的调用完全是随心的。科研管理部门对此不过问，也就是说，科研管理部门并不了解有多少人、有哪些人在某个项目中工作。

项目组上报给科研管理部门项目的进度、计划应该是根据人员情况来编写的，离开人员组成谈任何计划都没有任何意义。那么，缺乏对人员组成情况的了解和控制，科研管理部门拿什么作为衡量各类进度、计划、总结报告的依据?对人力资源的描述和论证原本应该是项目管理工作中的重中之重，但却往往被忽视、甚至被忽略。

项目组长的选择应该实行招标制，其目的是给每位技术干部提供一个施展才华的机会，结果可根据实际情况酌情调整。让他们在公平竞争的环境中锻炼自己、充实自己。选拔那些品行端、业务精、勇于承担责任和有奉献精神的技术干部担任项目组长。由项目组长提供研究方案和技术路线供专家组讨论研究，明确研究方向以后，就应该给项目组提供充分的自由研究空间，以计划的完成情况为考核目标，由科研管理部门实施对项目组的单向管理，适时的对项目组长和项目进行考核，看到成绩，可以有效的激发项目组中员工的工作热情。

2.3开展技术干部业绩考核工作的目的不明确，作用不显著

目前，许多企业和单位把业绩考核作为基层管理的“法宝”，随之出台了五花八门的可量化的考核细则，基层科研单位也不例外，实质上，业绩考核只是一种方法，只有因地制宜、因人而异地应用这种考核办法，才能起到好的效果。但遗憾的是，管理者们在对“想通过业绩考核来说明什么问题”的理解上大打折扣，这是一种非常严重的不容乐观的现象基层科研单位的业绩考核存在以下问题：

2.3.1技术干部业绩考核不能完全正确反映一个人的工作能力以及对项目做出的贡献。搞科研是需要有创新思维的，解决一个技术问题或者攻克一个技术难题，无法用现存的东西来衡量其价值，任何一个问题的解决对整个项目都是有贡献的，它们之间无重要性和非重要性的差异。科研成果或工作成绩是集体力量和智慧的结晶，其中还有很多不确定的因素，具体到个人，无法公平、公正地评价。

2.3.2一个科研单位的各科室承担的科研任务性质不同，任务量也相差较大，这是客观存在的，但用同一标准衡量所有的人，难免有偏颇。

2.3.3群众打分不公开、不透明，被打分人员不了解其他同事对自己的评价和看法，不利于自身进一步改进、提高。

关于业绩考核，首先必须明确，业绩考核的根本目的不仅仅是考核员工的个人业务能力以及项目组的成果产出率，实质上考核的是管理。也就是业绩考核的主体虽然是科研人员的个体，但反映的却是管理问题。个人能力的发挥是需要有外部环境条件做支撑的，如果受环境制约，将是另外一种情形。其次，考核并不能从根本上提高员工的工作积极性，反而有可能使他们的工作由主动变为被动。即便是考核成绩好，员工也会认为这是应付考核的结果；再次，如果在一个研究集体的工作出现不景气的情况下试图通过“业绩考核”来改变现状，那情形就更犹如雪上加霜。相反，当一个研究集体战绩辉煌的时候，进行一次业绩考核，却能起到鼓舞士气的作用。对各级管理部门来说，考核基层的目的是督促或帮助他们发现问题、分析问题，既而解决问题，朝新的目标迈进，而不是只想得到一个“谁行谁不行，谁表现好谁表现不好”的结论。这样，不仅会给员工带来反感情绪而且会使业绩考核流于形式。

2.4人力资源没有得到有效利用

只有“合理的用人”，才能使人成为“有用的资源”。企业内部实行有效的人员流动应被视为是一件严肃的事儿、平常的事儿。现代人力资源管理不再是以事为中心，因事管人，而是以人为中心，以开发人的内在潜能、发挥人的内在积极性为宗旨来运作的，有效的人力资源管理已经成为企业、组织参与市场竞争的战略性手段。人力资源管理涉及培养各类人才、提升人才质量及高效使用人才。

企业的管理政策和内部群体的合作方式对个人能力的发挥是有一定约束作用的，但如果管理者对“维护员工个人利益和维护集体利益”有一个客观的、正确的认识，倡导“员工在创造社会价值的同时实现自我价值”的管理理念，使员工自觉自愿的为企业付出劳动，这才算达到了“管理”的目的。

2.5科研单位的人员文化层次差异大，出现管理难的问题

科研单位的人员文化层次差异大，很自然的出现人员思想认识和组织分工上的两极分化，出现“一部分人只动脑不动手，一部分人只动手不动脑”的现象，而且在谁对科研项目贡献大的问题上各执己见。由此经常在奖金发放和工作分派问题上产生分歧，不利于团结，不利于工作的正常进行。脑力劳动和体力劳动本身是没有可比性的，而且，搞科研，需要的是既会动脑又会动手的人，为什么会出现这种现象，应该从人力资源的管理上找原因。一个基层单位的组织机构一旦形成，是很难做到全面调整的。那么，目前能做的就是提高员工的思想素质和业务素质，加大培训力度，在项目实施过程中，融入“建立和谐团队”的理念。任何一项科研任务的完成，是项目组所有成员共同劳动的成果，是集体智慧的结晶，坚决摒弃和杜绝“个人主义”的滋生和蔓延。作为一名科研人员，实事求是、尊重事实是最可贵的基本素质，还有一点更重要的是，科研人员应该具备相应的专业技术技能，包括理论素质和实验技能。

2.6对信息工作的重视度不够

当代社会是信息社会，计算机网络的建立搭建起了全球信息资源共享的平台，让人们足不出户即可知国事、家事、天下事。互联网的发展拓展了企业的发展空间，21世纪是新经济的信息化时代，21世纪的世界是信息技术广泛应用的世界。信息技术的产生和发展将导致社会资源配置方式、企业生产经营及管理方式的重大变革。今天，在几乎任何一个产业里，都有许多企业正在运用信息技术来改造自己，强化自己，提升自我竞争力，迎接新经济时代的挑战。信息技术使管理手段现代化，信息技术应用于管理正在向世人展现其无穷魅力。对企业来讲，建立信息传输的渠道，实现信息资源共享的目的是让每一位员工更迅速、更准确地了解企业的生产、经营和管理状况，加强部门间的沟通交流。其结果是，节省劳力、节约时间、提高劳动效率和经济效益。就科研管理方面来讲，信息技术作为一种工具，与其结合起来更能发挥其强大的应用优势。从事科研工作，及时掌握国内外同行业、同领域的技术发展信息在工作中起着举足轻重的作用。所以调研、采集资料、外文翻译、写调研报告是实际工作中一项必不可少而又非常重要的工作。这部份工作做得质量如何直接影响到将要开设的研究项目是否具有创新性、实用性。写一篇高质量的调研报告、翻译一篇像样儿的专业外文资料不是一件容易的事儿，需要耗费相当的人力和大量时间。既然资料调研和专业文献资料的翻译在科研工作中起着重要的作用，又是来之不易的知识财富，就应该通过管理部门把这部份工作通过网络资源作为一个系统来管理和运作，并且见到成效。通过这项工作，更好的实现企业内部信息资源共享，提高科研工作效率，降低科研研发的信息成本。近年来，各基层科研单位对各项基础管理都加大了力度，尤其是在设备、QHSE和信息技术的开发和应用方面。重视管理的最终目的，是期望看到硕果累累的科研成果和喜人的生产、销售业绩。纵观全局，依附于现有的信息技术平台来管理技术信息，使有用的、有价值的技术信息得以快速、有效的传播，从而有力的推动科研进程，对这方面工作的重视程度还显得有些薄弱。而在实际工作中，我们有时也不是很珍视这部分劳动成果，或者说，没有使它起到应该起的作用，不同的研究室或者项目组有时甚至在做重复性的工作。为了避免类似现象的发生，在科研管理部门下设信息管理办公室，着力加强科研方面的信息检索、信息管理、科研人员和科研管理部门之间的信息沟通，改变原有的固定基础管理模式是非常有必要的。

2.7在工作中欠缺对基础研究的重视，对基础研究与产业化的重视度失衡

企业是以盈利为目的的，所以，生产企业中的科研单位。往往更重视解决生产中出现的工艺、技术等实际问题，对通过实现研究项目的工业化获得经济效益的期望值很高，而对新技术领域的开发或揭示一些新发现的现象的本质不十分感兴趣，认为那些高、精、尖的技术应该由高校或更有研究实力的科研院所去完成。其实，我们应该清醒的认识到，任何技术都离不开基础理论的支撑。在能力允许的范围内做基础研究能够激发科研人员对未知知识领域的强烈的好奇心和探索意识，保持这种好奇心和探索精神对研究人员来说是非常重要的，在这个问题上，我们应该把眼光放得更长远一些。其次，有些研究项目，虽然不会立竿见影的看到经济效益，但随着相关配套技术的发展，它却可能是很有应用前景的，这就要看管理者和技术人员有没有远见卓识。知识和研究是相通的，研究人员只有具备了一定的知识，才谈的上搞研究，反之，研究又是为了获得新知识，不能在它们之间划分一条严格的界限，缺乏对基础理论的认识和掌握，即使解决生产中的一个并非技术难题的一般技术问题，在很多时候也会让很多人感到棘手；我们有一些好的项目，做到半截儿就做不下去了，就是因为理论知识欠缺，理论不能起到指导实践的作用，这时候再去寻求外援，可谓远水解不了近渴。在实际工作中，之所以有基础研究和应用研究的区别，这仅仅是从工作性质的角度来划分的。如果站在研究的角度，把研究分为基础研究和应用研究是不科学的，因为应用研究离不开基础研究，基础研究是为应用研究提供理论依据的。一项应用技术如果在理论上得不到充分的科学的解释，或者勉强过关并且在工业应用中暂时也显示出了好的苗头，但结果会怎样呢?总有一天会出问题的。因此，在任何时候，我们都不应该放弃对基础理论和研究的重视。科研单位应该拥有一个由高科技专业人才组成的“智囊团”，他们有扎实的理论功底和从事基础研究的工作经验，他们的作用是“引导人们用正确的理论去指导实践”，及时解决工作中其他人解决不了的技术问题。除此之外，还可以采用和高校或国家独立的研究机构建立长期合作关系的方式，实现基础研究和应用研究的良好结合。