识别和培养创新型人才的方法研究

张鹏飞　李　劢

摘要：目前，人才竞争已经成为国际竞争的焦点之一，很多国家和组织都把创新型人才资源视为提升竞争力的核心因素，不断加强对创新型人才的培养和开发。创新实践也表明，开发和培养创新型科技人才，是提高自主创新能力、建设创新型国家的必然要求。本文首先阐述了创新型人才的个性特征，然后运用大量案例进行了系统分析，对如何识别和培养创新型人才提出了操作性很强的方法。

关键词：创新创新型人才识别培养

在2008年9月苹果公司举行的新产品展览会上，现任CEO史蒂夫·乔布斯发表言论扼杀了外界关于他患有严重健康问题的传言，但不久以后这个传言不断被证实。不管怎样，优秀的领导人不会永远存在。乔布斯在苹果公司可谓成绩显赫，推出的很多产品大大改变了我们的生活方式。而现在，苹果公司的董事会面临很大的难题——如何才能培养出下一个乔布斯?苹果公司现在应该采取什么策略才能确保它的创新技术独一无二?

寻找开发有突破性的创新型人才对于很多组织来说是一项重大的挑战。根据猎头公司Spencer Stuart的调查结果，三分之二以上的全球领先公司的董事会都建议把创新作为长期发展的重要战略，目前，创新型人才非常缺乏，一个公司内部的管理人员中大约只有5％～10％有可能成为创新型人才，美国MillerCoors啤酒公司首席营销官安德鲁·英格兰甚至认为这一数字不到1％。开发创新型人才并不是主要问题，更大的困难在于如何培养。大多数创新型人才都被埋没在公司的日常工作中。一项研究结果显示，公司培养的大多数创新型人才仅仅是会复制的人而不是真正的创新者。这种趋势源于对创新如何运作的错误认识。很多管理人员认为，创新型人才会自发产生新想法，事实完全不是这样：首先，创新型人才提出新的观点，公司内部的专家对大量信息进行筛选，然后创新者辨别出元素之间的相互关系，并针对最重要的组成元素，找出整合的方法，然后进行有效重组。本文将根据《哈佛商业评论》等文章，介绍成功企业如何识别、培养和利用创新型人才。

1，创新型人才的特点

1.1创新型人才有很强的认知能力，包括良好的分析技能

创新型人才只关注最关键的信息，不会在乎外界的争议。一旦分离出关键元素，他们可以迅速掌握所有元素的最优组合，即使在高度不确定的情况下他们也能进行战略性的思考。他们不会满足于已经取得的成就。麦当劳领导力研究中心副总裁David Small认为创新型人才总是这样鼓励自己“过去成功的方法并不意味着它能继续向前发展，某种潜在的不安全因素是他们的驱动力，而不是依赖过去的成就。他们用全新的视野去评估每一项新的挑战。”他们可以从多个角度设计和再造框架，并辨明哪种解决方案在组织中最有可能被接受。相比之下，许多管理者在成功之后沾沾自喜，不愿进行新的创新工作。

1.2有潜力的创新型人才在任何时候都能迅速熟练地认识到自己所处的环境

在麦当劳，创新型人才必须能够走进有不同身份参会人员的会议室—包括同事、客户、下属、老板、供应商和合作伙伴等，并能够迅速辨别每个人的潜在动机。他们能够充分利用这些信息并进行处理，然后传达能够引起所有人共鸣的信息。这是一种能将多样化团体凝聚起来的艺术，也是要把有趣的想法转化成公司创新的必要素质。“如果一个高潜力的经理人没有这方面的技术，”Small先生说，“他就很少有机会把一个新观念推广到我们庞大的全球组织，不管这个新观念多么有前途，所以，这需要很大的社会直觉、悟性和毅力。”

1.3创新型人才具有很强的说服力，而且具独特的人格魅力

创新型人才能够从组织提取有价值的信息，然后在有潜力的项目上得到赞同和支持。美国MilIerCoors公司的安德鲁·英格兰认为“我们的创新型人才能够说服组织的领导人接受有趣的见解和看法。他们好奇心很强，常常会产生新颖的想法，并且不会放弃任何一个来自外界的机会。他们利用他们的营销技巧和人格魅力，来推动新想法通过认可。这种营销能力非常重要。”但是，创新型人才的独立思考和他的社会关系也许会有不融洽的成分，这种情况下，创新型人才必须用不同的方式来获得资源以及重组观念，超越现有的、常规的、稳固的立场。

1.4创新型人才具备广博深厚的知识，并具有如饥似渴求学探索的欲望和兴趣

因为只有具备广博深厚的知识，才能发现问题、提出问题、解决问题，形成新概念，作出新判断，产生新见解。具有严谨的科学思维能力，掌握辩证唯物主义的思维方法，善于运用科学方法和科学手段，能够坚持终身学习，不断更新知识构建广博而精深的知识结构，养成比较全面的科学文化素质。

2，实用方法：识别创新型人才

有潜力的创新型人才经常会隐藏在高级管理人员中，埋没在在流水作业的工作中。经典案例可以提供有效识别他们的不同方法：

在麦当劳，识别潜在创新型人才所需要的精力和资源是一项“强制性的绿色费用”，David Small曾经说过，这需要训练、良好的数据和合理的人才管理流程，不能把精力全部放在人力资源管理部门上，只有这样才能使真正的人才浮出水面。麦当劳的高管每半年就会调整个人发展计划，举行圆桌会议，进行继任规划的讨论，执行人才评价标准，并进行系统的绩效考核评价。

在路透社，识别潜在创新型人才的初步机制是用“预测指数”来测量。从一个清单开始，它帮助一线经理确定其下属的主要动力、能力、动机，并以此为基础编制一份包括潜在创新型人才名单的总表。一旦发现有潜力的创新型人才，就需要确定谁真正具有创新能力。通过调查，许多公司包括路透社、Pitney Bowes公司、Visa，为此都通过了一系列的一对一面谈，并且由外部的评估专家和领导进行引导。参加面谈的候选人都要面对一系列复杂而生动的情景再现。其中的一些关键信息是故意被省略掉的，以此来衡量他们是否能够去除不明确的部分，然后利用数据做出合理的假设和决定，并阐述理由，接着，候选人逐步得到更多的信息。他是否能够辨别出哪些信息有潜在的影响，哪些没有?他是否能用批判的眼光改变立场?他是否只是坚持过去的信念和心智模式?真正的创新型人才不会让过去成功的满足感成为创新的绊脚石。一旦获得了宝贵的新信息，他们会迅速地向外延伸。此外，潜在的创新型人才有强烈的情商，他们总是在结束评估进程时要求得到反馈。

在这些访谈中，路透社寻找那些能够坚持自己的观点，并能很好得加以推广的候选人。如果候选人不能在一对一访谈中缓解紧张情绪，他就不可能在一个象路透社这样复杂的组织中展示他的推广技能。最后，候选人必须毫无保留得阐述自己的缺点。

3，科学培养创新型人才

3.1在实际工作中进行锻炼

一旦被确定为潜在的创新型人才，他们必须证明自己能

够识别出有价值的想法，领导跨职能小组，并把观点有效地推销给高层管理人员。

喜达屋公司是这样操作的：在确定一位中层产品经理作为潜在的创新型人才之后，公司会在他的全职工作之外，指派他领导一个新的工作小组。虽然他在领导方面的经验很少，但由他负责的小组取得了很好的成绩，所以他拥有了这次机会。他几乎可以完全自由地从不同地区的组织中选择他的团队组成人员，并制定好规则、策略和目标。在极短的时间内他必须制定出一个全面发展的营销计划，然后在喜达屋苛刻的、包括CEO在内的管理团队面前维护它。他这样描述这种经历：“刚开始我以为我会失败，但后来我慢慢地发现了自己的优势，在此项目上我比其它任何人了解得都多，甚至我有点让高层管理者处于被动接受的地位，他们不仅签署了该计划，也给了我更多的权利和机会，最重要的是，我增强了自信心——处理压力以及在极高复杂性和模糊性的情况下的管理方式。”

麦当劳同样为创新型人才提供了在公司高层管理人员面前证明自己的机会，鼓励他们在主要的职位上与高级管理人员一起工作以识别出有可能影响到整个组织的创新活动。这些千变万化的想法并不一定是与产品相关的。例如，最近一项工作的重点是如何更有效地与沃尔玛合作，创新型人才进行组合并管理一个跨职能的团队，探讨了各种选择，并按照公司的要求，最终锁定了一个解决方案。高层管理人员可以自由讨论方案的优点和缺点，管理者要懂得如何带动整个团队找到一个可行的解决方案。团队是否能够解决一个复杂的问题，把它进行分解，并把重点放在最突出的问题上?团队领导人也就是未来的创新者是否能够通过良好的沟通和说服技能创建、管理和激励一个高绩效的团队，并建立一个强有力的解决方案?在这种情况下，我们认为是能够实现的。

英国一个跨国公司认为，创新型人才为销售部门节省了开支。起初，这遭到了质疑。销售部门的负责人说：“把完全没有销售经验的人安排在团队里，我们必须拒绝。”但是高层管理人员立场坚定，认为创新型人才不仅可以学习到怎样保持客户忠诚度，而且还可以发挥重要的带头作用来实现大规模的创新。该公司CEO表示：“我们希望创新者能够与我们经验丰富的销售团队一起努力制定目标，分析客户需求，与销售紧密结合起来。”伴随着来自CEO的压力，计划得到实施。一位销售主管说：“坦率地说，我希望这个人看来平凡，但是，一旦面对客户，他就有非凡的能力作出科学的决策。他能用非常有效的方式接近客户。最后我觉得他能真正地向我们带来一些新的技术。”

在路透社，如果预期的创新者失败，他们将返回到原来的岗位上。如果成功了，他们会面临更大的挑战。发展的过程同时也是一个评估的进程。

3.2为创新型人才提供多项指导

精明的组织都会给创新型人才配备精心挑选的导师。好事达保险公司开发了著名的自由选择保险的计划时，配备的指导者帮助创新型人才了解相关职能管理人员的动机、目标、心态和预算限制。指导者受CEO的直接领导和支持，显示了其重要的地位。很多组织都会配备指导者，以便使被指导者在把新的观点和假设介绍给公司的其他人之前，可以与经验丰富的专家一起进行测试，更好地了解高级管理人员潜在的议程。指导者可以分享某一特定行动的有关信息，并能够用测试进行鼓励，以达到重建信心的目的。成功的公司往往鼓励创新者不断地寻求不同的导师，使创新者获得更多的创意、更广泛的影响力、更大的灵活性。几年前，范德毕特大学法学教授Nick Zeppos，被财政大臣Gordon Gee作为有潜力的领导者进行了提拔，经过测试Gee确信Zeppos是成功的继任者。信托董事会主席Martha Ingrain，受Zeppos的影响，认为他需要来自不同地区的指导者，于是Ingrain和Gee精心挑选了指导者。2008年Gee担任美国俄亥俄州立大学主席后，Zeppos被任命为校长。

3.3培育P2P对等交流网络

新提拔的创新型人才被安排在专门创新的职位E，他们的经验会有很大差距，这有利于他们之间互相交流不同的想法。P2P对等交流网络的形式是定期举行会议，采用开放式的沟通渠道，使大家为了共同的目标交流思想、传递信息，并灌输希望。

总部设在美国的娱乐巨头公司的一个创新者阐述了P2P网络的关键益处：“与他人谈论的过程中会讲述如何应对压力，了解一下自己的同事如何在类似情况下处理好压力，或者只是他们怎样把一切处理好，确实是难以置信的欣慰。”P2P网络还能解决更具体的问题，如组织中哪些部分是好的信息、思路和见解的来源?哪里是死胡同?仅仅是指导者但不是创新者不能解决这些问题。同事之间也会将彼此分享他们不愿意透露给指导者的信息。

喜达屋使用P2P网络实现创新。创新者只需一次会议就能够了解到公司称之为合作圈的要求，这个合作圈是一个由不同专家组成的跨职能小组。培训时创新者不被正式授权为合作圈的成员，喜达屋公司的CEO通过监督来确保合作圈良好地运行。一名公司的高级营销经理为了进一步完善喜达屋的豪华和中级产品，组建了专门的团队，开发全新的酒店品牌概念。该小组不仅包括营销专家、业务专家、财务专家，而且还包括艺术家，摄影师，甚至歌剧演员。该小组成立以后，营销经理却不知如何最好地利用它。他的合作圈建议他只需提出简单直接的问题和目标即可。于是他提出了如下问题：“如果现在霍华德·约翰逊或假日酒店重新被改造，那么它的外观和给人的感觉应该是怎样的?如果你让W酒店采取了个性化的特点，你会怎样向客户介绍呢?”然后，该小组提出了非常实用的解决方案。确定好方案后，营销经理返回到合作圈寻求推广方案的方法。合作圈从设计到开发都提出了合理的建议。两周后，新方案得到首席执行官和其他所有管理团队的全力支持，成功投放市场。这位营销经理认为合作圈的创新者之间的相互影响和协作是一个巨大的信息资源。

4，为创新型人才营造良好环境，提供发展机会

善于开发创新型人才的组织常常做一些可能被视为异端的事情：把创新者从常规的岗位中选调出来，然后把他们安排特定的岗位上。这些创新型人才成为创新的中心，拥有更多的自主权，而且可以更好地了解现有的产品、思想、员工，甚至可以重组整个企业。

路透社的汤姆·格罗斯的经历提供了一个很好的案例。2002年当格罗斯刚加入公司时，他很快用行动证明了他拥有成为一个创新经理的所有品质和特点。他能够选拔合适的人员，从组织中的其他部门学习节约成本的技术，然后应用到自己所在的部门。汤姆森路透社的市场部负责人DevinWenig，在2006年任命格罗斯为新开发市场负责人，专门负责识别和创造机遇。格罗斯利用有限的预算，广泛的自主性成立了一个小组，负责开发新的商业房地产业务和作为衍生产品的船运业务等。在这个小组，路透社其他管理人员也可以学习、参与。对于路透社这样的跨国公司，这一战略的优势在于小公司几乎不可能效仿，因为他们缺乏人才、创意和重组创新所需的企业规模。这些并不意味着公司应该消除传统的业务部门。商业机会才能建立高度专业化的技能，此外还需要拥有深厚的业务专长、敏锐的洞察力、行业经验等。没有专家，创新型人才就不可能成功，所需要的技巧是整合小群的创新者，从而使他们获得一流的资源。

高级管理人员特别是CEO，有责任确保创新型人才处于合适的岗位上。摩根大通的CEO杰米·戴蒙和人力资源主管为预期的创新者制定职业规划。戴蒙认为，理想的职业发展道路最有可能产生创新，培养和发展有突破性的创新者是领导人的一个主要责任。他说：“如果不存在适合创新型人才的职位，也要主动去设置一个，不能让他们淹没在普通的岗位上。”

5，总结

拿破仑曾经这样说：“一名将军最重要的资产是运气”。但是幸运只降临到有准备的人身上，拿破仑在早期就能发现有潜质的指挥官，并让他们获得足够的资源、权力和证明自己才能的机会。他能迅速辨别出有价值的想法，并且能将好的想法和有限的资源结合起来。今天这同样适用于创新型人才的培养。中国经济的发展进入一个关键时期，要实现构建和谐社会和建设创新型国家的伟大任务，关键在人才，尤其是创新型人才。我们要营造良好环境，根据创新型人才的个性特征，正确识别并运用科学的方法培养人才，营造良好的环境，在整个社会形成尊重知识、尊重人才的风气，真正做到人尽其才，物尽其用。