电力工程“ＥＰＣ”项目的造价控制与管理

摘要“EPC”一种国际流行的项目管理方式，在我国现有的电力工程建设模式下，具有明显的特点和优势。文章阐述在此模式下的全过程投资控制的几点看法及有效的建议。

关键词“EPC”；电力工程；造价控制；投资管理

作者简介黄展雄，广东省电力设计研究院经济师，研究方向：工程投资咨询与造价管理，广东广州，510663

中图分类号TU723.3文献标识码A文章编号]1007－7723(2009)03－0054－0002

一、前言

所谓“EPC”模式，即设计一建造与交钥匙模式，就是设计、采购、施工一条龙，全部由一家企业总承包。目前，由于EPC这种国际流行的项目管理方式具有明显的特点和优势，已成为越来越多的业主在电力工程中首选考虑的实施模式。对于业主而言，“EPC”模式具有显著的优点，但是对于总承包方来说，“EPC”模式却意味着巨大的责任和繁杂的工作。有鉴于此，为实现最大的投资效益，笔者谈几点对于“EPC”模式下电力工程全过程投资控制的看法。

二、加强设计在项目投资控制中的“龙头”作用

在“EPC”管理模式之中，设计就是龙头。只有抓住了龙头，才能有效地对项目进行费用控制。

一般情况下，工程设计方案一旦确定，设计优化大约影响项目总投资10％－15％的效益。所以，必须通过各种方法，加强对设计部门的有效监控，才能有效地对费用进行控制。为此，笔者建议：

(一)采用设计标准和标准设计

只有采用设计标准和标准设计，才能合理地利用资源，充分考虑使用、施工、生产和维修要求，保证质量。所以，必须要求设计部门采用设计标准和标准设计，以降低投资、缩短工期。

(二)运用价值工程

运用价值工程的原理，使之以最低的总成本，可靠地实现项目的必要功能。正确处理好项目建设过程中成本与功能、技术与经济的对立统一关系，使设计与投资形成有机的整体，克服相互脱节的状态，以保证功能和成本处于最佳配置。

(三)严格控制设计变更

对于非发生不可的变更，应尽量提前实现，尽可能地把设计变更控制在设计初期。尤其是对影响工程造价的重大设计变更，更要用先算账后变更的办法解决，从而使工程造价得到有效控制。

(四)建立健全对设计部门的经济责任制考核

对合理、经济的设计，按限额造价与设计造价进行比较，节省部分按比例给予设计部门奖励。

综上所述，在“EPC”管理模式下，总承包方作为控制工程投资的核心，对设计部门提出了更高的要求。而设计部门作为设计方案的主体，必须抓住“设计是工程建设的龙头”这一思路，通过优化工程设计，开展限额设计、运用价值工程，加强项目各阶段的审查，才能有效而合理地控制整个项目的投资。

三、采购管理——项目投资控制的重点

“EPC”管理模式下，采购费用约占整个总承包合同价款的50％左右。项目采购作为“EPC”管理模式的重要组成部分，持续于整个项目建设周期之中，也是项目投资控制的重点。

(一)制定设备、材料采购计划

必须制定详细的采购计划。设计与采购密切配合，通过不断及时地比较计划与实际完成的差异，随时纠正发生的偏差，调整方案，以使所采购的设备、材料性价比最优，将采购费用控制在计划投资之内。对于部分特殊地区，还要结合实际情况，适当考虑冬雨季货物运输问题，在适当时段内增加设备、材料的库存。

(二)选择适宜的设备、材料供应商

总承包方应根据对厂家的资金、信誉、投标报价、质量情况等，选择可靠的厂家。同时，还应该在采购合同中对相关设备、材料的质量、违约责任的界定处理做出详细的要求。

四、“EPC”管理模式实施过程中的费用控制

(一)分包合同在招投标阶段的控制和管理

“EPC”管理模式下的分包合同招投标是由总承包方编制招标文件，分包方进行报价竞争，分包方中标后与总承包方通过谈判签订合同，以合同价格为建设工程价格的定价方式。这种方式属于企业自主定价，也是市场调节价。所以，能否控制好投标人的投标报价，是一项电力工程招标工作能否达到预期目标的关键，也是对工程造价进行有效控制的关键。

1、仔细编写分包合同及招标文件。分包合同招标文件，是“EPC”管理模式下的分包合同在招投标阶段的控制和管理中非常重要的一环，总承包方应根据工程现场的实际情况，仔细编写分包合同招标文件，做到合同条款格式规范、文字严谨，预测工程中有可能发生的情况，尽量避免工程在实施过程中发生索赔。

2、严格进行资格审查。对分包方必须进行严格的资格审查，即对分包方资质要求、组织结构、财务状况、资源投入、信誉情况等作出评审，防止施工质量差、财务状况差、信誉差的施工单位参加投标。必要时，还可进行实地考察，详细了解分包方情况。

3、选择最优分包方。总承包方在资格审查后，应对分包方投标文件的技术和商务部分作出详细的评审，包括对分包方的施工总体布置、施工进度计划、施工方法和措施、材料和设备、报价构成、管理和技术能力等作出综合的评价，选择出最优分包方。

4、签订分包合同。签订分包合同时，要详细地界定合同双方的责任和义务，避免日后引起纠纷，以保证工程建设的投资控制工作。

(二)施工阶段的控制和管理

工程施工阶段大约影响工程造价的5％－20％，工程投资也主要发生在这一阶段。因此，总承包方在施工阶段，对工程造价的管理除了加强合同管理、工程结算管理外，重点应加强施工现场的管理，以尽量避免索赔的发生。

1、控制与管理工程变更。工程项目实施过程中，主要由以下原因产生变更：一是由于发生了不可预见的事件，如自然或社会原因引起的停工或工期拖延等方面引起的停工。二是由于之前勘察设计工作与现场实际情况发生出入，导致设计修改或工程量、施工方法等改变。所以，要控制与管理好工程变更，一方面要加强工程现场管理；另一方面要加强设计管理，更要用先进行的技术经济方案比较后变更的办法解决，从而有效控制工程造价。

2、控制与管理工程索赔。电力工程项目的建设，由于规模大、工期长和技术复杂等特点，使得工程承包中不可避免地会出现索赔。为了有效控制与管理工程索赔，总承包方首先还是应加强工程现场管理，将索赔尽量消除在萌芽状态，以减少损失的发生。

3、竣工阶段的控制和管理。竣工决算是全面考核和检查合同执行情况、检验工程建设质量和投资效益的重要环节，也是电力工程经济效益的全面反映和工程交付使用的依据。通过竣工决算，能够正确反映建设工程的实际造价和投资结果，并且通过竣工决算与预算、概算的对比分析，考核投资控制的工作成效，总结经验教训，提高未来建设工程的投资效益。

4、管理费用的控制和管理。EPC总承包项目部应制定完善的管理办法，合理配备人员和设备。在满足工程需要的情况下，尽量减少浪费，降低管理成本。EPC总承包项目部要结合实际情况，制定与控制成本有关的规章制度并建立起项目部成本控制和内部监督机制。

“EPC”管理模式实施过程中的费用控制任务是比较繁重的，工程投资也主要发生在这一阶段。因此，总承包方在选择好分包方后，必须加强现场管理，对施工组织设计和施工方案进行认真审查，尽量避免变更和索赔的发生，从而取得较好的经济效益。

五、结语

综上所述，电力工程具有规模大、工期长和技术复杂等特点，影响电力工程投资的原因也很多，而在“EPC”模式下，电力工程投资控制和管理更是一项全面的系统工程，总承包方对工程造价的控制和管理应始终贯穿于项目建设的全过程。在工程建设的各个阶段，要采用各种方法、手段实行目标管理，最大限度地提高建设资金的投资效益。