基于企业预算管理系统中的绩效考核问题研究

杨　林

[摘要]预算管理是企业管理的核心，它将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。而预算管理中的绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具，顺理成章地成为提高企业整体的管理效率和经济效益的重中之重。绩效考核应该在企业每个部分都有所体现。文章主要通过对我国大多数企业绩效考核所面临的问题和对预算管理的必要性进行分析，从绩效考核的标准设计、绩效考核的评价者选择、绩效考核的过程中考核者的心理、绩效考核反馈、合理利用绩效考核等问题展开论述，对如何建立科学的绩效考核体系提出自己的见解。

[关键词]预算管理；绩效考核；绩效标准；沟通

[作者简介]杨林，包商银行营业部总经理，经济师，MBA在读，内蒙古包头。014030

[中图分类号]F275

[文献标识码]A

[文章编号]1007-7723(2009)09-0060-0004

随着我国国际政治地位的不断提升，各项经济活动也越来越在国际舞台上扮演着重要的角色。我国企业与国际接轨成为一种现实需求和迫切需要。预算管理中的绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核为组织各类人员提供一个畅所欲言的机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核同时是进行奖励的合理依据。但在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业预算管理中的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。

一、预算管理的内涵及其作用

(一)预算管理的内涵

预算管理是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上，对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。预算本身属于计划的范畴，但预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而属于企业管理范畴；预算管理是在市场背景下企业内部的管理，是计划与市场两种机制在企业层面上结合的体系。预算虽然属于计划的范畴，但它已远远超出了财务计划的范畴，预算的计划性与市场经济机制相辅相成。从机制上讲，预算一旦确定，管理过程就是预算控制过程，通过目标控制降低企业内部成本，从而达到降低市场交易成本，促进市场竞争，有利于企业发展。

(二)预算管理在现代企业管理中的作用

企业是依法设立的营利组织，是市场经济的主体，为了求得企业的生存、发展，必须打破传统职能管理的界限。在战略目标及计划的指导下，加强企业综合管理。这样，才能让所有职能部门和所属分、子公司的目标与企业整体目标相同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。预算管理是企业管理的一个核心，它将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。预算管理在国外已有过很长时间的应用和发展，也取得了巨大的成功。因此，实行预算管理已经成为企业管理的迫切需要。

1、促进企业经营决策的科学化，提高企业综合赢利能力

实施以目标利润为导向的企业预算管理，从销售预算、生产预算等企业的短期预算到资本预算、研究开发费用预算等企业的中长期预算，都是以目标利润为导向进行编制的。这就要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，将企业过去无效或低效率的部分剔除，将现有的资源在各种不同的交替运用中进行选择，最后确定一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，降低预测风险，合理地挖掘现有的资源潜力，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步地提高企业的综合赢利能力。

2、明确工作目标，激发工作积极性

在以目标利润为导向的企业预算管理中，目标利润有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定时期的具体工作目标。同时，预算的编制过程也许要自上而下。自上而下的循环，企业高层领导者指定目标所提出的主要设想和意图，以及达到目标应采取的方法和激励措施都明朗化，使全体员工(包括高层领导者)都能够明确自己在特定时间的工作、各方面努力的方向和应达到的水平，了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。

3、使各部门的经济活动协调一致

随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂。这些组织机构的业务内容都具有相对的独立性，它们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线，这条主线统帅着企业的全部经营活动，以目标利润为导向的企业预算管理在对企业各方面情况进行综合评价的前提下，以目标利润代表企业整体的最佳经营方案，使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。

4、使企业管理中的控制工作进一步强化

在以目标利润为导向的企业预算管理的实施过程中，控制贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程的控制。该控制过程主要包括预算编制、经济活动的状态计量、实际与预算的比较及两者差异的确定和分析、制定和采取调整经济活动的措施，等等。目标利润的预测、确定与预算的编制是管理者对企业资源如何利用进行的事前控制，预算执行是管理者进行的事中控制，预算的差异分析、考评则是一种事后控制。预算本身就是一种硬性约束。预算一经确定，就必须付诸实施，各部门都要对实际执行情况进行计量，并将计量结果与预算进行对比，及时提示实际执行情况脱离预算的差异，分析其原因，以便采取必要措施，保证预定目标的实现。这样控制有了标准，考评有了依据。由此可见。以目标利润为导向的企业预算管理使企业的控制工作得到了进一步强化，认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。

5、能够正确评价各级各部门的工作效绩

在以目标利润为导向的企业预算管理执行过程中，目标利润以及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准则。通过实际效果与预算的比较，便于对各部门及每名员工的工作业绩进行考核评价，并以此为依据进行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。以目标利润为导向的企业预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映。它既有对历史变化趋势因素的分析，又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析，这种评价是比较客观公正的。同时，利润指标还可作为企业经营业绩的评定标准，将预算与实际利润比较是很多跨国公司常用

的经营业绩评价方法。

二、我国企业预算管理系统中绩效考核存在的问题

(一)绩效标准针对性不强，可比性差

我国企业现行预算管理系统中绩效考核办法存在着一些弊端，一方面表现为对同一工种不同岗位的每个员工个体的工作性质差异考虑不够充分，并且存在标准粗糙、优劣难分的现实问题。这在员工考核中表现得比较明显。比如尽管两个员工的工作性质存在差异，但绩效标准相同。另一方面，表现为各类员工缺乏统一的绩效考核尺度，致使考核有失科学公正。这在管理人员和技术人员考核上表现得比较明显。比如，被考核的经营管理人员和技术管理人员考核标准不一、考核人员不一，考核结果就可能出现经营管理线的考核数比技术管理线合格员工整体要高的问题。

(二)绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄

对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型：第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中。很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的，这样可能会造成企业的最高领导人威信的丧失。

(三)绩效考核过程中考核者的心理作用

在绩效考核的过程中由于考核者的心理作用的影响，绩效考核的结果存在不公正、有偏差，虽然大部分考核者都认为他们在评价员工绩效时做得十分公正，但在实践中时常存在偏差。人是有感情的，而且不可避免地把感情带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。考核人可能随着他对被考核人的感情好坏程度自觉地对被考核人的绩效考核偏高或偏低。

(四)信息反馈效果欠佳、及时性不够

考核结果无反馈的表现形式一般分为三种：第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。我国大部分企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况的出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的。

三、对我国企业绩效考核存在的问题的解决对策

(一)明确绩效标准并搭配合理的考核方法

绩效标准在整个考核过程中非常重要，却常常被人忽视。明确绩效标准主要有三个目的：第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。美国管理协会会长杰姆士·L·海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；因为大多数人都会想做好工作使上司能接受。”第二，建立公平的竞争机制。科学的设计绩效考核标准使得每位员工有参照标准，这样利于公平竞争机制的形成。第三，说明公平考核员工的基准。不管绩效考核所用的方式设计有多好，要使绩效考核有效，最重要的就是清楚说明主管的要求，而明确绩效标准就是达到此目的的极好途径。

选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键，根据取长补短的原则，考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法。在实际操作中，大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。

(二)合理地选择考核者和考核信息

在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作，并要在考核工作方面经过一定的专门训练，以保证考核工作的规范化，避免因考核人员的工作作风、素质高低影响考核效果。

(三)进行绩效沟通和绩效反馈

良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。

有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行。讨论则需考核人员与预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。

(四)把绩效考核结果与激励、薪酬设计联系起来

一般地讲，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都必须与薪酬挂钩。而且，奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：第一，为被奖励者重视；第二，与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。由于人的需要是不同的，对一个人具有较大激励作用的事情，对另一个人来说也许会毫无激励作用。因此，有效的奖励系统应能反映不同员工的需要。

我们可以通过物质与精神激励整合的方法建立预算管理激励机制。(1)物质激励手段，包括工资、奖金、各种津贴及其他福利。(2)精神激励手段，具体包括：通过建立明确的组织目标激发员工的工作热情，有计划地进行工作轮换，使员工工作不断丰富化，以及授权、机会奖励等。

四、我国设计绩效考核体系的设计

实际上，对我国企业绩效考核存在的问题分析和提出对策都是按照绩效考核流程的顺序来进行的。归纳以上内容，笔者认为科学的绩效考核体系应该建立在考核者与被考核者相互信任的基础上，在绩效考核中，持续的沟通应该贯穿于整个绩效考核体系。

(一)制定绩效计划、明确目标

任何一个职位，尤其是经营管理人员，一定要在新绩效考核开始之前就确定绩效目标。从大的方面来说，必须对公司的目标、策略、发展有所贡献；从小的方面来说，必须依据个人的主要工作职

责为参照。目标内容必须包括创新性、解决问题性、例行性和个人发展性等四类目标；同时，必须了解过去、现在和未来的挑战与机会。

在绩效计划制定过程中还应做的一件事就是让绩效考核深入人心，让所有人接受。企业内一切人员都应对绩效考核高度重视，沟通是解决此问题的钥匙。通过有效的沟通使绩效计划的各项工作得以顺利实施，并有效地防止相关问题的产生。

(二)绩效考核体现出企业的预算管理

进行绩效考核的过程是绩效考核体系的关键所在。在这个过程中，考核者和被考核者应该进行持续的绩效沟通，沟通是有效的绩效考核过程中必不可少的环节，通过沟通建立合作关系，使得考核深入人心，为被考核者所信服。沟通中有自上而下的沟通，主要是管理者把最终决策传达给雇员；自下而上的沟通主要是通过问卷调查的方式将下属人员信息传给管理者。但从广义上说，沟通不仅仅是信息传递，而且也是培养使命感，这就需要双向沟通。因为下属不仅要了解那些对自己有影响的结果，还希望有发表自己见解的机会。如果绩效考核中没将考核指标、具体内容和考核依据等向员工作充分说明而且不给员工参与的机会，很可能导致员工对评估结果不满，所以必须建立双向的沟通机制。主管和员工共同制定绩效指标，对完成情况进行评估，分析并提出改进的方法，真正把绩效考核的作用落到实处。

(三)不断总结绩效考核并予以修正

绩效考核的最后步骤是总结。为了切实发挥绩效考核制度的效果，总结除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，有效地提高其工作能力与发展潜能。

绩效考核需要不断总结找出一些问题，对这些问题进行解决，不断地修正考核体系。企业必须为此而努力，从而建立一个公正有效的考核体系。绩效考核最困难的依然是在公平与效率之间寻求最佳的平衡点。这个平衡点可能有多个，不同的制度有不同的平衡点。绩效考核的结果是逐步出现的，不断改进就会出成效。企业在启动完一次绩效考核后，一定要总结、收集各种反馈意见。因为我们即使设计出了较好的考核体系和操作规范，但企业现有资源还不足以支持这套体系，所以就要不断改进，制定出符合企业现有资源和管理水平的绩效考核方案。

这样，一个较为完整的绩效考核体系就建立起来了，这种绩效考核体系相对于传统的事后评价有了较大的改进，形成了事前规划、事中控制与事后利用三者结合的新型绩效考核体系。

现代企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展。绩效考核是企业预算管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的—个重大问题。实施绩效考核时，出现问题是在所难免的。能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识。对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。

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