诊断组织温度，把脉企业健康

李彩燕

正所谓“家家有本难念的经”，在金融风暴面前，没有遇到困难的企业并不多见，只不过处于不同发展阶段的企业，所面临困难的层次不同而已。这就好比流浪汉的问题是“居无定所”，而富家子的问题是“食不甘味”一样。作为企业的管理者，首要的任务就是要根据企业发展阶段、内外部环境，弄清楚企业当前面临的最主要问题是什么，并为之寻找适宜的解决方案，指引企业始终沿着正确的轨道发展。

有道是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，管理者身居其中，很难从中“跳”出来，也很难站在更为宏观、客观的角度去看待自己，有时明明存在严重的管理问题自己却浑然不觉，有时明明没有什么大问题却又被弄得心烦意乱；再则天长日久，对于企业发展过程中的各项问题，早已“麻木”、“习惯”了。甚至于当新员工怯生生地对公司提出一些不同意见的时候，都要忍不住责备他们少见多怪。

如果人们想保持健康，就需要做定期体检；企业若要基业长青，也应常做“诊断”。让管理专家为企业的健康把脉，适时对组织内部的各个方面进行诊断、评价与分析，以便及时发现组织中存在的各种问题，并从中找出制约公司良性发展的本质性问题。

组织温度是组织健康状况的体现，反映企业在经营战略、经营模式、管理模式、管理制度、企业文化建设、工作环境建设等方面的综合状况及水平。同时，企业的组织环境、经营状况、管理规范程度、人力资源管理政策、文化氛围等综合因素，又直接影响员工士气及工作满意度，进而影响企业生产率的高低。为了量化评价企业在以上诸多方面的经营管理水平、企业文化特质，可以通过“组织温度调查”的方式进行系统的调研与分析，通过统计得出相应的量化指数以利于企业自评，为企业对自身问题深入理解提供理性的量化依据。

选择调查时机

进行组织温度调查，需要选定恰当的时机。通常来讲，当企业内、外部环境发生重大变化时，尤其应当关注组织的健康程度，提高抵御风险、化解危机的能力：

●当组织发生重大变革，如机构重组、管理模式改变、发生重大人事调整等；

●公司迅速扩张，如由单体公司发展成为集团化或类集团化公司、在异地设立较多分支机构、涉足新行业等；

●企业出现突发事件，如员工流失率上升、员工信访量上升、客户投诉率上升、或因管理疏漏造成公司重大损失；

●外部市场环境发生重大变化，如突遇全球性金融危机、行业出现重大利空消息等

另外，每年的年初、年中、年末，也是进行组织温度调查的良好时机。企业在此时进行组织温度调查，可以及时评估企业内、外部各项经营管理活动，监督企业经营管理绩效，为企业领导团队有目的地采取应对、改进、提升策略提供决策依据。

选择调查内容

全面的组织温度调查所包涵的内容比较广泛，涉及企业经营管理的各个方面；

●战略方向：企业的战略制定是否恰当，是否充分考虑了行业前景、企业发展阶段、企业的核心优势与能力：是否制定了具体的发展规划来支撑战略的实施；

●经营策略：公司是否根据战略规划制订了年度的经营策略和目标，是否具有详细的年度经营计划；

●企业文化：公司是否具有明确的文化价值理念，是否采取了有效的推广措施来塑造文化氛围；

●组织管理：组织架构设置是否合理，能否支撑企业战略与经营目标的实现；

●人力资源管理：人力资源方针是否与企业经营方针一致；是否有利于生产效率、管理水平的提高；企业及员工个人的工作目标是否清晰，指标是否恰当；考核激励制度的激励效果与公平性如何等；

●管理制度：是否具有健全的管理制度体系；管理制度是否有与企业价值理念相背的导向；

●管理团队：管理团队职业素养、管理风格、称职度如何；

组织温度调查既可以进行“全面检”——将企业管理所涉及的方方面面都列入到调查内容中；也可以根据企业的实际情况，针对性选择一些重要内容进行“专项检”的细致调查。为了更加深入了解某一项或几项管理效果，追溯企业管理问题的根本性原因，—般来讲，推荐企业采用“专项检”的调查方式。

进行组织温度调查时，首先要确定调查的主要方向和目的，然后根据调查目的运用“倒推法”确定调查维度与内容。也就是说，咨询顾问根据调查目的先进行小范围的预调研，提出针对关键问题的“初步假设”，即“假设”企业在其关注的领域存在某一方面的问题，并根据行业经验、咨询实践经验“预测”问题的原因，然后再针对这些“假设、预测”在后续的问卷调研、访谈调研中进行“验证。”

以下是某集团公司对各分支机构综合经营管理状况的年度调查案例：

该公司计划对全国的分、子公司进行组织温度调查。其主要目的在于考察分、子公司经营层对于总部战略构想的理解程度、经营策略的执行力度、管理要求与指导原则的推行力度、对公司文化与价值观念的宣传推行力度、经营团队的管理能力、职业素养等方面，这样调查维度可参照表1进行选择；如果调查侧重于分、子公司经营层团队的领导力与影响力等称职度情况，则可参照表2进行调查维度设计：

设计调查问卷

组织温度调查的实施方法通常有文件资料法、访谈法和调查问卷法三种。其中调查问卷法是管理诊断最常用的方法之一。问卷调查之前，一般先进行问卷设计，即根据调查目的编制一套结构性的问题，由调查样本员工在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。

为使所设计的问题具有较强的针对性，在设计问卷时，经常采用“倒推原理”，即从结果倒推原因。常规思维模式是正向的，习惯于从原因去推导出结果或结论。运用这种思维模式设计组织温度调查问卷通常面临较大的困难，即我们不知道原因是什么，因为它正是企业进行组织温度调查所要寻找的答案。显然，这种模式行不通，否则企业也就不需要花费较大成本进行调查了。“倒推原理”则是一种逆向思维模式，通过结果“顺藤摸瓜”找到现象背后的原因。

比如：在调查“人力资源”中“激励机制”时，我们会预想：如果企业的激励机制有问题，很大程度会反映在员工对于薪酬的满意度上。而据经验，绝大多数企业员工对于薪酬都是不满意的。但不同企业员工其薪酬不满意的原因却各有不同，有的是因为整体薪酬处于中低水平而不满意(外部不公平问题)，还有一些企业实行高薪战略，员工薪酬待遇普遍很高，但大家仍会感觉不满意，因为他与同事比、上级比，感觉差距太大(内部公平性问题)，或者觉得公司搞“平均主义”，没有体现出按劳付

酬、按工作价值付酬的薪酬原则(薪酬没有与业绩考核挂钩)。罗列问题可能产生的各种原因，就形成了问卷的设计：

●您对目前的薪酬水平满意吗?(单选)

□很满意□较满意

□不满意□很不满意

●填写“不满意”或“很不满意”的理由是：(限选3项)

□薪酬与外部相比没有竞争性，基数太低

□薪酬内部不公平，上下级差距太大

□薪酬内部不公平，同级之间差距太大

□薪酬结构不合理

□薪酬没有体现多劳多得，干多干少一个样

□薪酬没有体现出个人的真正价值

□其他(请注明)

深入分析调查结果

调查结束后，首先要对调查问卷进行汇总、统计，并计算出有多少比例的样本员工选择每个选项。比如总共有200人参与调查，统计其中有98人选择了“没体现个人价值”，那么就有49％的样本员工选择该项。据此做出直观的图表，以利于企业方管理者明了地了解调查结果(见图1)：

统计出调查结果仅仅是第一步，最重要的是结合文件资料调研、访谈调研所获得的信息，对调查结果进行深入、系统地分析，只有找到了问题的根源才有可能采取正确的纠正对策。就事说事的结果处理方式，对企业改进与提升管理是没有帮助的。

例如对上述调查结果可继续分析如下：

薪酬激励在企业中是一个永恒而又敏感的话题。可以说多数企业的员工对于薪酬激励都是不满意的，但一味提高薪酬的绝对值是否就能够提升员工的满意度、提高工作积极性呢?其实并不见得。因为虽然都是不满意，但不满意的原因却各不相同，比如对上述调查结果，“外部不公平”因素占32％。说明企业整体的薪酬水平一般，对外竞争力不强。但员工并没有将薪酬绝对值放在不满意的首位。员工对于薪酬不满意的首要原因是“薪酬回报与个人付出不相匹配”，因为“没有体现个人价值”与“没有体现多劳多得”这两项的比率都很高。

为什么员工会感觉个人价值没有得到体现?结合其他调研结果分析，原来该企业没有实行科学的绩效管理体系，对员工的评价是靠上级领导的主观印象与感觉。换句话说，当企业缺少对员工个人工作价值进行客观的评价与衡量的时候，一方面使得员工的薪酬给付缺乏依据，另一方面也会导致员工“高估自己、低估他人”的利己倾向。

再比如对“部门协调困难原因”的调查(见图2)，经统计得出以下结果：“本位主义”位列第一，占了高达56％的比重；“缺乏主动”位列第二，占52％的比重；“流程不顺”占了42％的比重。假如结果到此为止，那么企业采取的措施很有可能就是“克服本位主义，提高工作主动性，理顺流程与职责”，解决的对策是通过培训和宣传进行修正。但实际上，为什么各部门会有那么强烈的“本位主义”呢?经过系统分析，原来该企业对于各部门都有严格的绩效考核，且对部门的考核成绩与部门绩效工资总额挂钩，这本来没有错，问题出在对各部门的考核指标设置上，过分强调了各部门的职能与重点工作，而没有考虑到部门间的关联指标、共担指标。由于员工担心“多做多错”，故而对于考核指标外的工作，尽量推托与回避，这就是“本位主义”、“缺少主动”现象背后的原因。经过对考核体系的优化后，这个问题自然也就迎刃而解了。

实施调查注意事项

在实施组织温度调查的过程中，有几个关键环节，需要企业与管理专家共同关注。

首先，在正式实施调查以前，应当根据调查目的先进行“预调研”，大致了解企业的管理现状、问题聚焦点，以确定调查的重点，使得后续调查工作能够“有的放矢”。

其次，企业要认真处理组织温度调查结果。许多企业每年也会自己组织各种员工满意度、忠诚度等调查，但多数企业由于缺乏专业人员及专业技能，往往是有调查没分析、有分析没对策、有对策没实施、有实施没检查。使调查工作成为一种形式。一般来讲，外部专家对于调查结果不仅会有统计与分析，还会根据调查中发现的突出问题提出改进与提升建议。企业首先应以正确、开放的心态来看待诊断结果，请专家向中高层管理团队通报诊断报告，使管理者了解公司在综合管理方面的水平和存在的问题，进而根据建议做出相应的改进，让员工感受到企业改进管理的决心和态度，这样员工才更愿意参与到企业管理中来，积极为企业的健康发展献计献策。