营销系统人力资源建设

陈献峰

广西柳工机械股份有限公司被誉为“中国工程机械行业的排头兵”，是广西第一家上市公司。近年来发展迅速得益于柳工拥有优秀的人才就是企业最大财富的理念，注重人力资源的开发。在营销队伍建设方面，打造了一支具有高度专业能力的市场营销团队。本文从以战略目标为导向、以能力建设为基础、以文化建设为根本三个方面阐述柳工营销系统的人力资源建设。

以战略目标为导向营销系统组织设计

柳工的“十一五”战略是从一个传统的工程机械制造为主的企业成长为一个以客户为导向、提供全面解决方案的综合企业，成为中国工程机械第一国际品牌。营销事业部承担着柳工国内区域的销售、售后服务任务，围绕这一战略目标，构建了铲运、挖掘机、路面、叉车、起重机等各大产品营销公司，负责不同产品的市场策划、销售目标的达成及售后服务，并负责各自渠道的开拓、维护及渠道能力的辅导提升。由于各产品营销公司授权充分，加快了决策速度，激发了各公司的潜能，促进了业绩提升。营销事业部总部的品牌、市场、人力、行政、财务、信用、法务、培训中心等部门，通过整合资源对各大产品营销公司的业务发展提供强有力的支持。

员工绩效管理

员工的绩效管理同样以战略目标为导向，每年根据柳工的战略目标制定“营销事业部年度工作计划”，将年度各项关键业绩指标(KPI)及重点工作分解到各责任部门(各分管副总)，“营销事业部年度工作计划”在营销事业部的网站中进行发布，让所有员工都清楚营销事业部的年度工作目标。

营销事业部每月对各副总月度重点工作进行绩效考核，跟踪各项重点工作的实施进度，对各项重点工作的节点进行监控；各副总将重点工作逐级分解量化到下级，并按月对下级的工作计划完成情况进行考核，并将月度考核结果作为员工月度工资计算的依据；季度、年度的KPI的考核结果作为员工季度、年度奖励的依据。

营销事业部对员工的绩效考核既注重结果也关注过程，通过月度、季度、年度对关键业绩指标进行考核、差异分析、调整，对每一位员工进行客观地评价，有利于调动员工的工作积极性，确保公司各项关键业绩指标的实现。

以能力建设为基础员工素质能力模型

企业最终的竞争力来自员工，员工能力是否满足岗位的要求是企业战略目标能否达成的关键因素。因此，柳工在2007年与世界著名的美世人力资源咨询公司合作，开发了各序列员工素质能力模型，明确了不同职能序列员工的能力要求。该素质能力模型包含两大部分：

核心能力模型——通用能力要求，具体包括思维能力、成就导向、团队合作、主动性、坚韧性、客户服务导向、影响力、关系建立、学习能力等九大能力要素；

典型职位能力模型——职位专业能力要求，相对于通用的“核心能力模型”在行为描述上更加具体，对具体职位工作更加有针对性。

目前营销事业部已经将该成果成功运用到了事业部员工招聘、培训、绩效管理等各项工作上。

在招聘方面，由人力资源部门和用人部门协同完成招聘工作，具体操作为：人力资源部门首先负责审查候选人基本资格，通过的人员进入人力资源部门和用人部门的联合面试阶段，在该阶段结合面试工具和手段，人力资源部门着重于考察候选人的核心能力，用人部门着重于考察候选人的典型职位能力，人力资源部门和用人部门在面试过程中会不断进行意见交流。这种基于“能力模型”的科学招聘管理体系，使招聘工作逐步迈向正规化的良性循环道路，从这几年招聘工作的实际效果看，“人员能力一岗位要求匹配率”大幅提升，用人部门对招聘到岗人员满意度接近100％。

在培训方面，营销事业部根据员工的核心能力模型及典型职位能力模型的内容要求，构建了各职能、各层级员工的岗位培训课程体系，每一位员工都非常清晰自己需要接受哪些培训课程以及在什么时候能接受这些培训，同时鼓励各级主管成为各自业务领域的培训师，要求开发出相应的培训课程并进行一定课时的授课，年底对培训师进行评价及激励，从而使培训更具有系统性和针对性。

在绩效管理方面，以员工素质能力模型为基础，基于战略目标分解的KPI指标体系，从核心能力角度不断考量员工。让员工知道“职位的标准是什么”或“公司期望员工在其现任职位上发挥什么样的作用，承担什么样的责任。”让工作绩效好的员工及时得到回报，有助于提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，可以根据考核标准以及能力模型要求，通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效。

在管理者能力要求方面，核心能力模型的引入要求管理者不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足与问题，还要关注下属的潜能、如何最有效地发挥下属的潜能，及提供资源与条件的支持，如提供什么样的培训计划、配合什么样的激励与管理措施等。

经销商能力建设

视经销商为柳工最宝贵的市场资源，通过各种手段帮助其提高经营能力，建立战略合作伙伴关系，使其与柳工共同成长。从2007年开始，营销事业部全面实施“渠道能力提升”项目，营销事业部每一位副总、总监分别负责辅导两至三家经销商，要求每个经理人员必须是这个业务的首席培训师。通过培训、咨询等方式重点提升经销商的服务保障、市场开拓、运营、盈利、风险控制和融资拓展六项能力，帮助经销商解决经营难题。指导经销商建立与营销事业部相同的培训体系，要求经销商是业务的导师，能够把这些业务知识传授给业务人员。同时支持、协助经销商实施产品知识、服务技能、营销管理、业务管理等方面的培训项目。

以文化建设为根本

优秀员工是企业最大的财富，员工的凝聚力、战斗力取决于自身的意愿，而意愿则是建立在对企业文化，尤其是战略方向、价值观的认同上。所以柳工要顺利实现远景目标、战略目标、经营目标，必须加强企业文化的建设，让每一位员工都有归属感、自豪感、成就感。

为此，营销事业部以《柳工企业文化大纲》、《员工行为规范》、《柳工文化案例>三本手册为载体，推广传播柳工的优秀文化。通过反复宣传贯彻，使企业文化成为统一广大员工思想认识，构建人企合一的精神动力；重视员工权益，关注员工感受，包容不同国家和地区员工的信仰、习俗及员工的个性和意见；倡导坦诚沟通，要求每位主管在月底绩效考核过后必须与下属进行正式沟通，在面谈的过程中谈工作绩效，指出不足给予建议，同时也谈工作之外话题，从而增进员工的互动和沟通了解，也让员工对工作思路、管理风格更加充分的了解。还开辟了对考核结果不认同的申诉途径，从而造就坦诚的工作氛围，让员工快乐工作，充分发挥自身潜能；事业部还致力于员工的工作环境和福利水平的改善，如：在办公场所(包括驻外办事处)种植绿色植物，在员工休息时为其提供咖啡和小食品，保持职工收入与事业部经济效益协调增长，落实职工体检、疗养、企业年金、内退补充金、子女升学奖励金、带薪休假待遇等等，让企业的发展成果惠及广大员工。事业部努力创建“学习型组织”文化，推动全员学习，为员工能力提升和职业生涯发展创造良好条件，例如：2008年事业部打造了基于互联网的学习平台(E—Learning平台)，制作了系列网上视频培训课件，让事业部全体员工(甚至包括经销商的员工)随时随地都能进行针对性学习。坚持与员工共同创造价值、共同分享价值、共同成长。