国企执行“三重一大”制度出现的问题及对策思考

赵　立　贺生林

摘要：一些国有企业在“重大决策、重要干部任免、重要建设项目安排和大额度资金使用”（以下简称“三重一大”）方面都存在程序不规范、监督不到位、运作不顺畅、执行不坚决等问题。文章深入分析了国企“三重一大”集体决策制度执行过程中易出现的问题及其原因，提出了解决以上问题的对策，需要加强控制的环节以及如何科学合理地进行集体决策，规避决策风险，提高决策质量，为企业的稳定发展发挥最大作用。

关键词：国有企业；三重一大；决策风险

中图分类号：F270文献标识码：A

文章编号：1674-1145（2009）05-0037-03

党的十四届四中全会通过的《中共中央关于加强党的建设几个重大问题的决定》，严格规定凡属重大决策、重要干部任免、重要建设项目安排和大额度资金使用必须经过集体决策，避免个人或少数人说了算。中央的这一决定精神，对于国有企业从源头上治理腐败，减少企业经营决策失误，保证企业正常的生产经营秩序起了非常重要的指导作用。因此，怎样才能执行好国有企业“三重一大”集体决策制度？落实好中共中央党建精神？成了我们必须研究和探讨的重大课题。

一、“三重一大”集体决策制度执行过程中出现的问题

1.个人负责与集体负责在认识上存在误区，造成集体领导与个人说了算界定不清。少数国有企业领导班子的主要领导，认为自己是单位一把手，企业的大事就应该自己说了算，自己定下来的事情就是政策。配备党委书记的还和书记通通气，党政大权集于一身的就坐在办公室自己拍桌子定。上会只是走走过程，做个会议记录，正确了显得自己高明，出现失误就推卸责任说是集体决策造成的。结果是出现问题的时候，找不到责任人，说是个人决定的却有会议记录，说是集体研究决定的却是个人说了算。

2.职责划分不清晰，责任不明确。参与决策人员不明白自己要担负的那一部分职责是什么，一旦决策失误要承担的责任又是什么，集体决策时往往“跟着举手”决策的科学性、正确性得不到保证。

3.具体标准界定不清楚。对需要集体决策的内容、范围、权限、项目安排、资金的性质和数量、以及重要岗位的界定等不够恰当和清楚，导致本该上会做集体决策的事情没有上会而由个人说了算，造成遗漏或为腐败提供了方便；而一些可以不上会研究由个人决定的事情却上了会，挤占决策层的时间精力，降低了决策效率，也为推卸责任提供了借口。

4.会前准备不充分，程序执行不规范。决策前对提案缺乏相应的酝酿、讨论、论证、调研和比较，会上不能提供详尽的信息供决策层参考，导致无法决策或决策失误。决策时发扬民主不够充分，该讨论的没有进行讨论，没有严格按规定程序和方式形成决策。甚至出现决策过程记录不完整的情况等。

5.缺乏集体决策后的评价和纠错机制。部分“三重一大”项目决策实施过程中，虽然暴露出了决策的偏差及不妥当，但因为缺乏评价和纠错机制，不能及时纠正或制止错误，仍旧按部就班地执行决策，失之毫厘，差之千里，使实施项目在错误的方向上越走越远，最终给企业造成了无法挽回的损失，与集体决策的初衷背道而驰。

6.决策制度和决策的实施监督机制尚待进一步完善。部分国有企业“三重一大”集体决策制度没有相关的监督规定，在决策过程中没有纪检监察、审计等内控体系和监督部门的人员参与，在决策实施过程中没有委派有关部门进行监督，导致实施过程的监督不到位，出现不执行、乱执行或擅自改变集体决定等问题。

7.责任追究制度不落实。对决策失误造成的国有资产流失，人事任免不合理等问题，企业虽然有相关的处罚规定和责任追究制度，往往由于本单位不敢追究，上级部门不想追究，使事情得过且过，大事化小，小事化了。

二、出现“三重一大”集体决策制度上述问题的原因剖析

以上所出现的问题，固然有这样那样的原因，但综合分析，重点可以概括为如下几个方面。

1.权力过于集中。在领导班子配备过程中，注重了“一把手”的功能和作用，忽视了副职领导的作用。这样的领导班子有利的一面是主要领导只要能科学决策，正确决策，就可以实现上下执行一致，运行无杂音。但不利的一面是缺少了集思广益，不能够充分发挥副职领导作用，把副职领导置于只要能干活，不需要思考问题的境地。主要领导党政一肩挑，权力过度集中的时候，最容易出现这样的问题。

2. “一把手”民主作风意识不强。“一把手”自认为自己的能力强，不善于听取别人的意见和建议，“老子天下第一”的错误思想膨胀，就会出现“三重一大”集体决策的形式化。

3.短期思想严重。企业流行一句话“铁打的营盘，流水的官”。这一现象说明企业领导，特别是主要领导由于领导岗位调整频繁，很容易造成追求短期效益，急于建功立业的思想意识。把企业的长远利益放到一边，搞个人急功近利，出现乱投资，突击提干等情况。

4.班子副职有畏难思想，作用发挥不够。对于绝大多数主要领导，他们都希望副职能够在“三重一大”集体决策中发挥作用，为企业发展和进步出谋划策。但实际情况往往是有些副职领导由于患得患失，在决策中有意见不发表。一怕发表意见承担责任；二怕发表意见主要领导对自己有看法；三是认为决策是主要领导的事情和自己无关等。使集体决策达不到集体研究讨论的效果。

5.制度贯彻落实不到位。“三重一大”集体决策制度既然成为了写在纸上，形成文件的东西，企业就要自上而下地坚决执行。决不能只停留在口头上，导致决策缺项，缺少环节等。

6.缺乏有效的监督。在决策过程中缺少有效的监督，往往出现“上边不想监督，下边不敢监督”的状况。决策的效果无法评定，决策的合理性、科学性、长远性得不到操控。

7.责任追究不力。决策后在实施过程中出现问题得不到及时的纠正，责任人得不到及时的追究，经常表现出来的现象是责任人出现决策失误后，大不了调整个岗位，级别不变，待遇不变，官照当，权照有，谁奈我何？如果能实现“三重一大”决策责任终身追究制度，企业的“三重一大”制度就能够得到很好的执行和落实。

三、落实“三重一大”集体决策制度的有效方法和对策

“三重一大”集体决策制度的落实和完善是一项长期性的工作，需要企业各级组织和各级领导共同努力才能做好，需要从上到下认真研究，不断完善才能取得良好效果。为此，笔者提出以下方法和对策，供探讨。

（一）正确把握和运用好集体决策与个人负责的关系

——集体决策。就是对于界定的重大事项，要按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则，坚持集体研究，会议决定，防止会前不通报，会上搞突然袭击的“霸道主义”和会前不作深入调查、仔细分析，会上随大流的“弃权主义”。

——个人负责。坚持集体决策并不意味着要集体负责，责任永远需要个人承担，没有明确的个人责任意识，就无法承担经营的后果，就不会有风险控制。在行政领导负责制中，行政正职与副职之间是领导与被领导的关系，副职只是正职的助手，对正职负责并报告工作；正职在决策时，可以不管领导成员中赞成或反对人数的多少，由正职个人最后定夺，那么，个人就要为决策后果负责。

——集体决策和个人负责的利弊分析。相比个人决策，集体决策可以汇总到个人无可比拟的丰富的信息，使决策建立在信息准全的基础上，可以充分发扬民主，交换思想，各抒己见，不难形成更多的备选方案。集体决策使权责分散，既利于相互制约和监督，又利于各取所长，优化决策，提高决策质量，推进现代民主管理。但是集体决策时效性差，成本高，遇有情况紧急亟须当机立断时，反复磋商讨论会延误决策时机；不能达成一致意见时，可能是人人同意却又是低水平的妥协决议；权责分散，可能会出现执行中无人负责或推卸责任的情况，不像个人决策一样有强烈、明确的责任感。

——集体决策与个人负责的辩证关系。在现代企业制度中，集体决策和个人负责是相辅相成，相互统一的，在集体决策中要体现个人负责，二者只能同时兼顾，不可有所偏颇。只有把二者有机地结合起来，才能显示出集体领导和个人分工负责相结合制度的优越性，并体现出民主集中制的巨大威力和作用。

（二）切实推进决策的规范化、制度化、科学化和民主化

提交领导班子集体讨论决定的“三重一大”决策事项，必须要做到制度化、程序化、科学化和民主化，努力完善决策失误责任追究体制，才能有效提高集体决策质量。

1.内容要具体，做到规范化。坚持重大问题集体决策的重要前提和基础就是确定重大问题的事项范围和界限，既保证决策权力受到制约，又保护和调动领导人员的工作积极性，达到效率和民主兼顾的效果。重大事项必须具体明确，规范固定下来，力求细化、量化，而不能抽象、笼统。如：资金使用方面。就要严格规范资金数额，多少数额由哪一级来定，哪些由副职领导定，哪些由主要领导定，哪些该上会，上哪一级会议等。都要认真准确地加以规范，防止小数目上会，大数目个人定的情况出现。

2.程序要合理，做到制度化。集体决策程序要体现各环节之间的有效制衡，落实决策人员的相关责任。一般程序是：由工作职能部门提出方案，进行可行性研究、评估和考察，并提出或制订可行性方案，并经决策咨询、领导沟通、会前告知等程序，最后开会集体决策。除紧急或特殊情况外，必须按程序办理，不得临时动议。集体决策时，班子成员应对决策事项逐个明确表态及说明理由，并形成会议记录，涉及回避事项的，应按有关规定进行回避；经集体决策后，由班子成员按分工和职责组织实施，不得擅自改变该项决策，确需变更的，应由领导班子重新作出决策。“三重一大”经调查论证后，提交有关会议集体讨论决定。决策形成后，由职能部门负责组织实施。任何人都不得违反和擅自改变决策程序。对集体讨论的会议出席的人数、有效通过的人数、会议主持人以及表决的具体方法等，都应制度化。

3.方式要正确，做到民主化。集体讨论“三重一大”问题，应根据不同内容，不同情况选择党委会议、党政领导会议、行政办公会议、职工代表大会等。对关系集团全局性、方向性、战略性问题的决策，坚持做到不事先充分酝酿不决策，不广泛征求意见不决策，不经过集体研究不决策，确保决策的民主化。美国通用汽车公司董事长兼总裁阿尔弗莱德·斯隆有一次主持会议，讨论一项重大决策，他在广泛听取了发言后说，“在我看来，大家都有了完全一致的看法了”。会议出席者频频点头表示同意。但是，斯隆话锋一转，说：“现在，我宣布休会！这个问题延期到我们能听到不同意见时再开会决策。”民主决策最重要的就是能畅所欲言，能听到不同的声音和反对的声音，充分发表意见，为集体讨论决策打好基础。

4.方案要严谨，做到科学化。对决策方案做出选择，是决策过程中决定性的一环，这个工作应当由决策者来完成，即“负责”的人。决策者通常依据经验、实验和分析，对各种备选方案进行权衡利弊，利用知识、经验和能力，根据已知情况和现有资料，去做最后选择。高明的领导者往往不是在众多方案中选取一个方案、舍弃其余方案，而是善于摄取各种方案的优点和长处，综合出一个最佳方案。

5.坚决做到集思广益，削减决策风险。决策是人作的，人的错误总是难免的，再高明的领导者，也有失误的可能。在决策实施过程中，由于外部情况的急剧变化，或者由于决策本身的失误，原定决策方案已表明脱离实际，甚至危及决策目标的实现时，就必须对原有方案进行根本性的修正。方案的执行者要将信息及时进行反馈，决策人进行综合分析和评价，形成再决策、再执行的循环过程，不断纠偏纠错，拾遗补缺，形成完整的程序链，确保决策的正确与科学性，削减风险，达到集体决策的最终目的。在进行纠错时，领导者要有勇气敢于承认现实、正视现实，克服阻力，尽可能地减少失误、弥补损失。

6.实施集体决策过程监督，堵塞各种漏洞。企业纪检部门、审计部门、财务部门等，要以“积极参与，源头控制”为工作思路，做好对“三重一大”制度落实的全过程监督。重点监督执行决策是否忠实，是否达到预期的效果，是否出现未预见到的问题等。把“三重一大”贯彻执行情况纳入领导班子民主生活会议、厂务公开内容，并作为对领导干部考评的重要依据，作为向职代会报告和述职的重要内容，发现问题及时提出纠正意见。国有企业的上级部门还应定期进行“三重一大”专项检查，督促企业整改存在的问题，进一步完善制度、规范决策行为、提高制度的执行力，使专项督查与“四好班子”建设、管理人员能力提升等结合起来，促进企业的经营与发展。

7.形成有效的决策失误追究制度，增强决策责任感。建立决策失误追究制度，主要目的不是惩罚决策人，而是保证决策失误后能找到责任人，通过对主要负责人进行适当的处理，明确其职责，增强责任人在进行决策时的责任感，减少决策的失误，并且约束责任人的决策行为。追究的内容是不履行“三重一大”制度决策程序，不执行或擅自改变集体决定的；未经集体讨论决定而个人决策、事后又不通报的；违反设定的内容和程序而造成决策失误的；未向领导集体提供真实情况而造成错误决定的责任人；执行决策后发现可能造成损失，能够挽回而不采取措施纠正的等。落实责任追究制度要区别对待造成决策失误的原因，抓住不落实的事，追究不负责的人，明确决策失误者所应承担的责任及处罚措施。

（三）努力营造“三重一大”集体决策制度运行的和谐氛围

制度总是在一定的氛围、秩序中运行，要保证“三重一大”集体决策制度的正常运行，除了这项制度本身具有良好的操作性、可行性以外，还需要加强企业班子建设、民主集中制建设、企业文化建设等，营造浓厚的民主气氛，从企业管理的各个方面为制度的正常运行搭建和谐氛围，奠定坚实的基础。

1.加强领导班子建设

一是按照“双向进入，交叉任职，一肩双责”的原则，建立和完善有利于发挥党委领导班子集体决策的企业组织领导体制，为党委参与企业重大问题决策、发挥政治核心作用提供组织保证。

二是搭建团结高效、战斗力强的领导班子，为科学合理地进行集体决策提供保障。重视班子成员个体能力高低和结构搭配科学程度，在班子配备上要充分考虑领导班子的专业知识、业务能力、年龄梯次、个性共容等实际需求，拓宽选人用人渠道，把能力、业绩、品德和知识作为考察评价干部的重要标准，按照素质优良、数量充足、结构合理、担当重任的要求储备人才，保证干部来源的质量，严禁“带病提拔”、“带病聘任”，真正做到德才兼备、组织考察、群众公认，增强班子的整体功能和战斗力。

三是强化班子成员的责任意识。建立领导人员工作责任制，实行工作分工负责制，主要领导要敢于担担子，善于谋大事、抓大事、成大事，分管领导要认真履行职责，到一线发现问题，化解矛盾，彻底消除遇到问题绕道走，遇到矛盾往上交，遇到任务“踢皮球”的不负责现象。

四是提高领导人员的决断能力和应变能力。领导干部要保持清醒的头脑，遇事不慌，从容应对决策中出现的意外情况，果断决策。能抓住稍纵即逝的机会，引领企业不断发展壮大。对于经过深思熟虑、集体讨论定型的决策，要能适应执行过程中的复杂情况，提高应变能力，保证决策目标的实现。

2.加强民主集中制建设

一是加强思想教育，增强领导人员执行民主集中制的自觉性。通过开办专题培训班、组织中心组学习、座谈交流等形式，提高领导人员的党性修养，增强集体观念，增强贯彻执行民主集中制的自觉性，要纠正“三个偏见”，即：纠正把个人说了算看成是有领导权威的偏见，把大包大揽看成是责任心强的偏见，把在重大问题上搞一锤定音、现场拍板看成是有魄力的偏见。

二是切实增强民主决策意识，提高民主决策能力和决策水平。班子成员要经常谈心交心，坦诚相见，说真话、说实话，真正做到思想见面。主要负责人要带头执行“三重一大”民主决策，班子成员之间要相互信任、相互谅解、相互支持。正职要尊重副职，副职要维护正职，做到有事无事常往来，大事小事勤商量，努力形成心齐、气顺、风正、劲足的良好氛围。

三是认真落实集体领导下的个人分工负责制。坚决纠正个人凌驾组织之上的做法，牢固树立班子成员相互平等的观念，充分发挥每位班子成员的积极性、主动性和创造性。对集体领导的程序和内容进行细化，对班子成员的权限、责任明确界定，切实做到事事有人管，人人有专责。

3.加强党风廉政建设

一是抓教育，构筑拒腐防变的思想道德防线。教育是构建惩治和预防腐败的基础。首先，要进一步加强党性、理想信念、宗旨意识、从政道德、党的优良传统和作风、党纪条规和国家法律法规教育，树立社会主义荣辱观，筑牢思想道德防线。其次，积极开展案例警示教育、法纪教育和廉政教育，做到警钟长鸣，防微杜渐。要通过大力宣贯廉洁自律法规、干部作风建设行为准则和执行理念等，进一步筑牢领导人员拒腐防线。

二是抓制度，铲除腐败滋生蔓延的土壤和条件。重点是要完善和落实好党风廉政建设的各项规定，从“三重一大”决策容易产生腐败的环节入手，有效防止腐败的发生。

三是抓惩处，依法依纪查处腐败分子，维护党纪政纪的严肃性。要加大查办案件工作力度，坚决惩处“三重一大”决策过程中的腐败现象，查处一个教育一方。对重大案件，群众反映比较集中和比较强烈的问题，不论涉及哪个部门、哪个人，都要一查到底，决不姑息迁就。

总之，“三重一大”集体决策制度对于国有企业从源头上治理腐败，控制各类案件发生，减少企业经营决策的失误，保证正常的市场经营秩序具有非常重要的指导作用。近几年来，国有企业推行“三重一大”集体决策制度已经收到明显效果，但仍存在各种问题，“三重一大”的深入推行任重而道远，为此，我们要共同努力，才能使该项制度日趋完善，真正起到其应有的作用。

作者简介：赵立（1973- ），女，陕西长武人，长庆油田公司第三采油技术服务处任纪检监察员，经济师，研究方向：党风建设和反腐倡廉；贺生林（1966- ），男，宁夏盐池人，长庆油田公司第三采油技术服务处任纪委副书记，政工师，研究方向：党风建设和反腐倡廉。