中小企业的“老头儿”

叶航之

雄心可作浪漫、夸张的表述，但目标的实现却需要坚实的每一步。成不了全能冠军，也得拿个单项第一。幸运之神，似乎时常惠顾铃木公司。

受世界经济不景气的影响，日本倒产企业的数字正在不断增加。据《每日新闻》今年4月9日报道：东京商工调查表明，2008年度日本全国企业倒产的负债总额为14兆189亿日元，是前一年度的2.4倍，而其中中小企业的状况更为严峻。正是在这样的氛围中，由日本著名汽车公司铃木株式会社会长铃木修撰写的《我是中小企业的“老头儿”》一书，因为既有走出苦境者“以老卖老”的口吻，又有过来人的体验、感想而受到热捧。自今年2月由日本经济新闻社出版后，一个月内五版印刷。先睹为快者在网上发表的好评、感想，更使该书人气高涨。

1930年出生于日本岐阜县的铃木修，自1953年中央大学法学部毕业后，进人中央相互银行(现爱知银行)工作。1958年，同铃木汽车公司第二代社长铃木俊三之女结婚后进入铃木汽车公司。经二十年磨练，于1978年就任社长。此后不久，美国通用公司因为受第二次石油危机的影响而考虑开发小型汽车，并且表示愿意与铃木汽车公司合作。面对记者“铃木会不会被通用吃掉”的提问，铃木修的回答十分有趣：“通用是鲸，假如铃木是小鱼，自然会被吃掉。假如铃木是蚊子的话，不就可以飞走么?”更为有趣的是，因为资金的问题，美国通用已于去年年底将他们持有的铃木股票全部卖给了铃木汽车公司。这可是当时谁也不会想到的事。

雄心可作浪漫、夸张的表述，但目标的实现却需要坚实的每一步。在富士、本田等大企业已经“占山为王”的时代，如何寻找自己的位置，是日本所有中小企业必须思考的问题。你这样想，我也这样想，中小企业本身也互为竞争对手。选定轻型小汽车，是因为“强者”的不屑一顾。减低成本，是因为“同行”的伺机待发。因而，铃木公司在1993年提出的口号是“小、少、轻”。到1999年，又改为“小、少、轻、短、美”，这就更加需要技术的支撑。目前铃木公司33名高层职员中有管理人员17人、技术人员16人。

成不了全能冠军，也得拿个单项第一。国内不行，转战海外。1975年，铃木汽车开始在巴基斯坦组装生产。1982年，当铃木修获知印度政府在招募国民车合作者的消息后，尽管时间已过仍然派员前往应募。在被印度方面拒绝三次后，铃木公司依然提出申请。就这样，最后拿到了一个候补的名额。当印度调查团就合作事宜访问日本时，别的汽车公司首脑只是露面10分钟，具体交涉都由部长、课长承担。而铃木修不仅在出访美国之前同印度调查团会谈三个多小时，而且在访美归来知道印度调查团还在日本后，邀请印度调查团参观铃木汽车在静冈浜松的本社和工厂。直到今天，铃木修依然没有忘记自己当时的发言：“诸位已经去过别的汽车公司了。我们的周围是什么呢?田野、蛙鸣。日本人说：乡下人更纯朴正直。所以，如果是真的需要汽车技术，请与我们合作。如果是要钱的话，我们没有，请去更华丽的公司。”正是这套简单、实用的“组合拳”，使铃木公司在1983年成功登陆印度。

幸运之神，似乎时常惠顾铃木公司。1975年，因为不能很好应对日本政府于前一年提出的废气排放标准而陷入苦境，主力工厂一度出现月产只有1500辆的局面。然而，在危机中开发研制的轻型小汽车“阿路脱”，在1979年投放市场所取得的巨大成功，不仅使铃木公司突出重围，而且重新找到了自信。在别的汽车公司因为日美贸易摩擦不断深化而对美国特别注目的时候，铃木公司毅然进军一无所知的印度，并且因为印度人实惠的经济观念而使铃木汽车在当地大放异彩。但是，为了对顾客、市场负责，铃木公司高价吸收了众多铃木家族以外的高端人才。这也是“阿路脱”三十年间能有销售477万辆记录的原因所在。与此相同的是，在印度的项目也不是当初设想的那样容易。对异文化作出的让步，才换来了信任与合作。正是由于选择不为日本汽车业主流认同的轻型小汽车为拳头产品，选择尚未被大型企业重视的印度为第二战场，铃木修才将自己就任社长时的3232亿日元营业额，翻了近10倍达到现在的3兆日元。值得注目的是3兆日元营业额中，国内只占23％，海外为77％。

因为接班人、女婿小野浩孝的英年早逝，已经退居二线的铃木修，不得不重新担任主帅，而且仍将铃木公司定位为中小企业。尽管已有成功的经验，但自称是中小企业“老头儿”的铃木修，并没有忘记在西班牙设厂因为国情不明、用人不当而付出的100亿日元高的“学费”。尽管他把公司各部门多余物品汇集举办“铃木公司浪费大会”的做法，还有不少上个世纪日本企业文化的痕迹，但“老头儿”面对强者，既承认运气、又不只靠运气的竞争思维，对目前还在苦境中奋斗的中国中小企业家来说，依然可作参考。

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