大学图书馆战略规划的几个基本问题

盛小平

摘要解析了大学图书馆战略规划的内涵与意义，论述了由愿景、使命、价值观、目标体系、战略组成的大学图书馆战略规划框架，构建了由启动、战略分析、战略确认、业务规划、实施、反馈与评价六阶段组成的大学图书馆战略规划流程。

关键词大学图书馆；战略规划；战略管理

随着图书馆职业环境的日益变革与复杂化，如今图书馆开展战略规划比以往任何时候显得更加重要。图书馆需要重新思考其愿景、使命与目标，重新审视本身的优势与弱势，识别那些阻碍未来发展的威胁和促进未来发展的机会。不管人们是否认为大学规划影响大学图书馆、城市规划影响公共图书馆、教育制度规划影响媒体中心、企业规划影响专门图书馆，如今大多数图书馆都被卷入战略规划之中。正如吴建中博士所说，“近年来，越来越多的图书馆开始重视制定战略规划”，战略规划是当今图书馆管理的一个热门话题。虽然制定战略规划在国外图书馆并非新鲜事，但是对于我国大学图书馆而言，还是一种新理念。国内核心期刊还没有发表过一篇有关图书馆战略规划的论文。因此，我们有必要系统研究大学图书馆战略规划，弄清楚其内涵、意义、框架、流程等基本问题。

1大学图书馆战略规划的内涵

管理大师德鲁克指出，战略规划是系统化制定当今企业决策和获得未来最重要知识、系统化组织执行决策所需的各种工作，并利用有效反馈对照原有预期测评决策成效的一种持续过程。大学图书馆战略规划是面向未来确定大学图书馆使命、愿景、目标、战略及其实施计划的思维过程与框架。它需要图书馆员工和管理者对未来进行战略思考，在多种竞争压力和可选方案中，只选择那些与图书馆和外部机会一致的战略方案，和那些可以最大化资源并使图书馆更有效实现未来目标的方案。因此。图书馆战略规划首先是一个战略决策过程，致力于何种规划、何时进行、如何进行、由谁负责、步骤是什么。

战略规划也是一种态度和工作方式。图书馆战略规划要通过某些合适的方式(如章程、手册或网站)公开向用户阐明图书馆的使命、远景、目标和行动纲要，它实质上是向人们表明一种态度、承诺、工作重心和服务方式。这既有利于图书馆在未来行动中做到有章可循，也有利于图书馆就工作绩效接受广大用户的监督与评价。然而，作者至今还没有发现国内大学图书馆把战略规划公布在其网站上的先例，这与国外大学图书馆形成明显的反差。

战略规划还是一种结果。图书馆战略规划是图书馆管理者与广大员工及相关人员共同经过一段特定时间的创造性思维所形成的一整套计划，它涉及长期战略问题的决策、实现战略和完成工作的操作、可能变化的预先计划、业务计划或预期的收支绩效目标等。

战略规划还是一种主要分析工具，可系统识别图书馆未来存在的机会与威胁、优势与劣势，并利用相关数据为图书馆制定最佳决策提供基础。

然而，图书馆战略规划并非试图制定图书馆未来决策。决策只能在当时做出；预先的规划要求在未来的可能性事件中做出选择，但针对它们的决策却只能在当时做出。

图书馆战略规划并非试图构画教条的蓝图，它不是用钢铁铸成的一套固定计划，可以日复一日地使用，而不必考虑未来的一切变化。大多数公司定期修订其战略规划，通常一年一次。图书馆战略规划也应有一定的灵活性，要根据不断变化的环境加以调整。当然这种调整不能太频繁，可以年度为单位。

图书馆战略规划并非战术规划。战术规划类似于制订年度目标，可从战略规划引出，可视为战略规划的实施阶段，主要为实现某段时期(往往不超过一年)目标来部署行动方案，可以是针对某项具体业务或核心工作，但并非图书馆整体。在具体某项操作上，战术规划比战略规划更详细。

图书馆战略规划显然不是短期计划，但也不同于长期计划。长期计划是短期计划的扩展，几乎不考虑任何社会或政治因素，且假定市场处于相对稳定状态。国内许多大学图书馆正在制定的“十一·五计划”仅是一种长期计划。长期计划是现在做出的估计或由过去做出的推断，战略规划则建立在预期的未来趋势、数据和竞争假设上；长期计划往往是数量驱动型，而战略规划是思想驱动型、更加定性型，试图提供明确的组织愿景／焦点。

2大学图书馆战略规划的意义

图书馆不可能存在于不变的封闭环境之中，做有计划的事情比处理突发事件要有效得多。因此，图书馆应该重视与推广战略规划。战略规划将提供一套实际的、可测量的目标，激发图书馆员工开展各项工作来实现这些目标。

虽然战略规划的某些环节(如评估环境威胁和机会、确立目标、检查和选择行动方案)可以在其他一些规划活动中发现，但是战略规划不同于其他规划，它是以关键战略问题为中心。战略规划与其说是一组程序，不如说是一种参考框架和思维方式。它并不像长期计划那样把过去经验应用于未来实践，相反，它以了解图书馆现有环境和开展未来业务为中心。它鼓励创造力，向客户主动推销服务，并鼓励图书馆管理者采取系统途径来调配资源，这些系统途径包括：提供一种机制以避免牺牲图书馆整体利益来过度强调图书馆部门利益；指引管理者做出与图书馆目标和战略一致的决策；提供测评整个图书馆、部门和个人绩效的基础；促进高层管理者关注重要战略问题；加强员工培训；鼓励员工积极参与组织目标建设。

战略规划可帮助图书馆在资源、需求、机会三者之间建立与维持足够灵活的战略；可以为图书馆员工提供获悉图书馆环境与工作过程的机会，并由此允许图书馆员工开展创造性、合作性的工作来实现共同目标；战略规划也能提供极好的公共关系机会，并能作为一种手段使大学图书馆动态融入大学环境之中；战略规划还能进行环境扫描，识别大学图书馆面临的发展环境、机会与威胁，然后根据图书馆的优势与劣势制定合适的发展战略。

3大学图书馆战略规划框架

图书馆战略规划框架因馆而异，有的由实施纲要、使命声明、需求或激励因素分析、价值观、图书馆优势与劣势、目的和目标、支持性伙伴和联盟、支持性大学环境、人力资源开发、财务计划、时间表、评价方法组成，也有的包括概要、引言、环境扫描、使命、愿景、价值观、关键行动领域、目的、战略、目标、财务资源。笔者认为，大学图书馆战略规划框架至少包含愿景、使命、价值观、目标体系、战略五部分。

3.1愿景

愿景是说明图书馆将来是什么的一种声明，即对图书馆蓝图的一种描述。愿景可以延伸图书馆的能力与形象，并指明图书馆未来的轮廓与方向。作为一种导向声明，愿景能够回答图书馆欲得到的未来是什么。例如，华盛顿大学图书馆的愿景是：“华盛顿大学图书馆将在设计、创建与实现成为21世纪学术研究图书馆的承诺方面成为世界领先者。作为华盛顿大学的知识与物质共享空间，我们促进知识发现与鼓励知识增长。无论何时何地，我们预期并

满足不同用户的信息需求，使学生成为信息敏捷的世界公民而在生活中取得成功”。

3.2使命

使命是描述图书馆目的、图书馆存在的原因和希望去执行的活动的一种简洁声明。定义使命是图书馆进行战略规划的重要步骤，这种工作是基于图书馆愿景所确立的价值观和信仰，换句话说，图书馆使命声明直接遵循愿景声明，简要说明为实现愿景用将要开展的工作。图书馆使命声明要回答三个主要问题：谁是图书馆的用户?图书馆提供哪些服务?图书馆如何开展这些活动?使命指导图书馆确立目标和建立实现这些目标的战略。不同图书馆的使命声明显然是不同的，取决于客户的需求。大学图书馆不同于公共图书馆，其常见的使命是为大学用户提供充足的学习与研究资源和服务。例如，华盛顿大学图书馆的使命是“致力于把人们与知识连接起来，提高生活质量，促进知识发现。”

3.3价值观

价值观是个人或群体在与外部世界的相互作用中所信奉的原则、信念、标准等。在图书馆，通常是用对他人的尊敬、诚实和正直、社会责任、对创新与卓越服务的承诺来陈述的。例如，在“华盛顿大学图书馆2006－2010年战略规划”中，价值观包括如下五个方面：服务——我们重视以质量和读者为中心的服务，预期并满足大学用户的信息需求；我们重视图书馆在教育和公众利益服务方面所起到的特殊作用。学术——我们重视图书馆在终生学习、思想的自由交流以及创造知识中的重大作用；我们重视与大学图书馆内外的合作与协作。尊重——我们尊重个人的技能、才干、用户与员工的多样性；我们重视员工美德、责任感和创造力。资源——我们重视为大学用户建设、组织、保存和提供研究级资源。作为场所的图书馆——我们重视图书馆要成为知识共享空间——丰富大学学术生活。我们重视图书馆作为舒适且受欢迎的场所和作为一种动态设施来提供对馆藏的有效访问。

3.4目标体系

目标是图书馆管理者在特定时间内达到某一具体绩效的承诺。目标与图书馆愿景和核心价值观直接联系起来，是显示图书馆业绩、承诺和重点的标尺。目标可分为总目标与分目标，由此构成图书馆目标体系。分目标必须对完成图书馆总目标具有实际意义。在目标设置过程中，必须考虑以下问题：目标此时是否适合于图书馆?分目标是否有助于实现总目标?目标是否指引图书馆通向正确的方向?目标是否支持图书馆使命?目标是否与大学其他目标相适应或互补?目标是否被大多数实施者所接受或理解?图书馆能否为此目标负得起费用?目标是否是可测评的和可完成的?是否有足够的信心来迎接挑战?另外，大学图书馆还需在目标体系中标注可利用的资源和评价分目标实现标准的指标。

3.5战略

战略是图书馆管理层所制定的策略计划，包括一系列的竞争性活动和业务方法的组合。它可细分为业务战略、职能战略、经营运作战略等。业务战略是指图书馆某项业务的策略规划，充分体现在图书馆管理者为实现某种业绩而制定的行动方案之中。业务战略的核心是如何提高图书馆业务能力与服务水平；职能战略是图书馆管理者为特定的职能活动、业务流程或重要业务部门所制定的策略规划。虽然职能战略所涉及的范围比业务战略要窄，但是它可以为整体业务策略规划提供一些细节。它所涉及的问题是制定一种管理某项业务中的主要活动或过程的策略规划——包括研发、服务、营销、财务、人力资源等；经营运作战略所关注的是一些范围更窄的战略行动和经营策略，例如，如何管理关键的经营运作单位(如资源建设部、服务营销部、战略研究部、系统开发部)，以及如何开展那些有战略重要性的任务(如资源采购与加工、用户服务)。虽然经营运作战略所涉及的范围有限，但它能使职能战略和业务战略更详尽。经营运作战略一般由部门领导负责制定，由馆领导审批。

4大学图书馆战略规划流程

大学图书馆战略规划流程需要描述大学图书馆的远景，识别其使命，设置其目标，确立各种实现这些目标的行动。简单地说，战略规划流程是一种把决策转化为政策、政策进一步转化行动的持续循环过程。它往往包括启动阶段、战略分析阶段、战略确认阶段、业务规划阶段、实施阶段、反馈与评价阶段等六个阶段，如图1所示。下面简要说明一下战略规划流程各阶段的相关问题。

4.1启动阶段

大学图书馆实施战略规划的三个前提条件是：一是要在整个图书馆通告战略规划流程，并要求图书馆员工忠于承诺；二是大学图书馆战略规划要适应或促进大学发展战略规划；三是大学图书馆主管部门(或人员)应该知道图书馆战略规划达成的决策、承诺和所做的努力，以使大学图书馆获取外部支持，减少各种阻力来获得最大的成功。一旦就引入战略规划问题取得一致同意后，图书馆管理者就可组建战略规划团队(或委员会)。战略规划团队应该包括大学图书馆员工和其他相关人员。

4.2战略分析阶段

战略分析阶段的主要任务是进行环境扫描和识别相关战略问题。环境扫描可分为外部环境分析与内部环境分析两种类型。图书馆可利用PEST分析方法来进行外部环境扫描。PEST分别对应于政治、经济、社会和技术因素，其中政治因素包括政府机构对信息服务的态度和信息政策；经济因素着眼于体制和总体经济条件、国内外趋势；社会因素包括形成当地文化的道德和价值观；技术因素是指开发那些有影响力的硬件与软件系统。

图书馆可结合SWOT矩阵和内部自我检查来进行内部环境扫描。利用SWOT矩阵，就是要求图书馆在调查研究的基础上，确定图书馆的内部优势因素(strends)、内部劣势因素(Weakness)、外部机会因素(Opportunities)和外部威胁因素(Threats)，将它们按照矩阵形式排列起来，通过考察内外部因素的不同组配，进行全面系统的综合分析，从而帮助大学图书馆战略规划团队做出最优决策。自我检查始于识别那些指导图书馆服务目标的信仰、价值观和风气，也须对包括员工、服务、体制、资源、资源使用方法、资金、现有战略等多种因素进行分析，并利用图书馆物力和财力所能提供的愿景来协调使命声明设想的愿景。若存在巨大的差异，就须寻找解决办法来降低期望和／或增加资源。

大学图书馆通过内外部环境扫描，往往可以发现如下关键战略问题：图书馆如何对拥有的或存取的信息提供有效的集成访问?如何扩大图书馆对大学决策者的影响来更有效地实现图书馆使命?如何创建一种利用信息技术全面支持和提升图书馆目标的环境?如何建立一种组织氛围，它能促进图书馆员工对共同目标与价值观的承诺?应该寻求与建立什么样的合作关系来帮助图书馆实现目标?应该为谁提供哪些服务?由谁负责?如何安排员工以响应工作环境的变化?

4.3战略确认阶段

大学图书馆在完成环境扫描后，可以基于大学发

展规划和用户需求确定图书馆战略问题，这包括确立图书馆使命与愿景、价值观、目标体系、战略与客户。

在确立图书馆使命与愿景时，常有两种方式，一种是自上而下，一种是自下而上，前者通常是由图书馆高层领导结合当前的实际情况，充分考虑未来的发展趋势，提出图书馆的未来发展总体设想或方向，并由图书馆相关部门人员将这一设想进一步细化，使之成为清晰而准确的文字描述；后者通常是在图书馆高层领导的指示下，由指定部门员工提出有关图书馆使命和愿景的初稿，然后交全体员工讨论和征求意见，原指定部门员工将员工意见进行综合整理与提炼后，形成第二稿，再交图书馆领导审准。不管采取哪种方式，让员工广泛参与图书馆使命与愿景的制定工作是非常必要的。不过，对于确定图书馆价值观，最好采取自上而下方式。

在设立目标体系时，图书馆可利用平衡记分卡把战略目标体系划分为财务目标、客户目标、业务流程目标、学习与增长目标。财务目标主要是要保证图书馆获得足够的资金投入和投资的稳定增长；客户目标主要是扩大客户数量，使图书馆资源与服务能够得到最大限度的利用，并提高客户满意度、忠诚度，减少客户投诉率；业务流程目标主要是围绕图书馆服务链来进行，如引进或购买更多国内外文献资源、开拓新的服务方式、提高服务水平；学习与增长目标主要是实现图书馆业务工作的持续改进和获得最佳绩效。

图书馆管理者可利用SWOT矩阵来确定如下四类战略：SO(优势——机会)战略，即依靠内部优势去抓住外部机会的战略；WO(劣势——机会)战略，即利用外部机会改进内部劣势的影响；ST(优势——威胁)战略，即利用图书馆优势去避免或减轻外部威胁的战略；WT(劣势——威胁)战略，即克服劣势、避免威胁的战略。

4.4业务规划阶段

基于前面的战略分析与战略选择，大学图书馆就可制定具体的业务计划，这包括资源建设计划、服务计划、财务计划、设备计划、人力资源开发计划、组织计划等，并对这些计划做出合理的预算。

4.5实施阶段

战略规划的目的在于通过战略的实施取得预期的目标绩效。因此，战略规划的实施在整个战略规划流程中是很关键的工作。战略实施要求大学图书馆根据各项战略完成预先确定的各项工作任务。它实质上是图书馆员工冲破阻力、克服困难、解决问题的过程。

4.6反馈与评价阶段

在图书馆战略规划实施过程中，要经常获得来自于客户、员工对目标及其实现行为的反馈。图书馆利用这些反馈，一方面可以及时发现战略规划中存在的不足之处，为完善战略规划提供参考；另一方面可以作为重要依据来评价战略规划及其目标的实施效果。一般说来，衡量大学图书馆战略规划成功与否的最根本标准，是大学图书馆在促进学生学习、教师教学与科研方面是否达到令人满意的程度。对于战略规划中的阶段性目标(如年度计划目标)，应该在此阶段末期(而非结束整个战略规划时)就启动评价活动。大学图书馆只有在完成现有战略规划绩效评估后，才能启动下一轮战略规划，否则就很难保证图书馆战略规划的科学、合理与高效。