繁简项目管理分水岭

杨旭青

前几天,在某企业的项目管理信息化平台的验收评审活动现场,信息中心的技术人员一步步在计算机上做演示,将项目管理软件带来的可视化管理的优势展现得淋漓尽致。过程中,演示人员表示:“通过这个平台,我们可以把公司复杂的新产品研发项目,甚至是财务部的定期审计工作等所有项目都管理起来。”说着,演示人员调出一个审计工作分解清单。领导看着这个展现审计步骤的甘特图,半开玩笑地对在座的一位财务部人员说:“真行啊,你们都会用项目管理软件啦?!”

这是领导善意的玩笑,但它一针见血地指出了目前对项目管理软件的认识问题——应用项目管理软件的目的是使复杂项目的管理简单化,而不是把简单事情的管理复杂化。

依据复杂度区分项目

项目管理技术这些年来快速发展,一系列的方法论、工具以及实践经验在世界范围内广泛传播。项目管理知识体系主要以分解和控制理论为基础,包括适用于不同类型项目的各种方法和手段。但问题是,哪个方法适用于哪种类型项目的哪个特征呢?答案似乎并不容易被找到。当管理一个项目的时候,我们强调方法和能力——方法是指适应项目类型并有所增值的管理方法,能力是指符合项目环境并具备因之而调整方法的管理者的能力。

管好一个项目确实不易。这种复杂不只体现在管理的复杂上,更体现在项目本身有很多种类型,简单的、繁琐的,小型的、大型的,低风险的、高风险的,单独的、组合的,等等。其实,评估项目的复杂度并采取相应的方法和工具是做好项目管理的第一步。

在此,我们引入“项目复杂度”的概念,提供一个从多个维度指标来描述项目特性的框架模型,帮助项目团队能够判断自己项目的复杂程度,从而确定适用的管理方法和工具。

但在详细展现模型之前,我们必须强调,所谓“项目复杂度”模型是将项目作为一个整体,从多个维度进行分析,综合出其共同特征进行判断,但同时我们也要关注具体项目的特殊性,灵活掌握。比如一个持续时间很短的项目仍然可能因为它的变更复杂、影响广泛而成为一个复杂项目;一个技术很简单的项目并不一定就是简单项目,可能因为参与者来源于多种不同文化背景的组织而成为高风险管理复杂的项目。表1中所列的模型并不能覆盖所有项目的情景,但我们希望能提出一个相对比较通用的框架来对实践加以指导。

通过评估项目的规模、团队、技术、风险和组织结构,我们可以把项目分为如下三类:一是多项目关联的、高风险的大型项目,是指大规模企业级项目,项目的影响是战略性的,参与项目的专业人员众多,多个子项目共享,无论是需求还是解决方案都是多变、不够清晰的,并时而实践应用一些未经验证的技术;二是独立的、高风险的中等规模项目,这类项目间关联相对较少,项目参与人员大多在某段时间专职在这个项目中,需求复杂、解决方案有一定的难度,为此采用的技术复杂度也较高;三是独立的、低风险的项目,这类项目持续时间较短,参与人员不多,故而在项目执行期间,与其他项目的关联或冲突几乎没有,这类项目无论是需求、解决方案,还是采用的技术都很清晰,而且一般来说,团队对此经验丰富。

量体裁衣 管理工具因势而异

对于独立低风险项目,可以充分利用办公自动化工具来完成项目管理的工作,最常用的软件工具是MS Excel、 Word个人桌面版软件,或者如果企业有联网的办公自动化系统,可能都会有一些能够帮助管理项目的功能模块,如进度安排、团队日历、公告板、行动计划等。虽然这些工具或软件都不是专业的项目管理系统,但作为辅助工具,对于这类并不复杂的项目的管理,还是可以大大改进管理绩效的。这类工具的优点是易用,不需额外学习;缺点是相对来说不够专业,项目绩效偏差分析不客观,经验的继承和分享效果不太好。

另外,在应用Excel和Word进行项目管理时有如下注意事项:

· 事先定义好Excel或Word模版,然后填写或修改,不要一个项目每次文档展现格式都不一样,那样会影响沟通。应用模版带来的好处是管理统一化,能辅助经验继承和复用。

· 在文档主内容前面增加一个“修订内容”的章节。Excel或Word文档用于项目管理时,无外乎就是计划类文档或报告类文档,这些内容都是随项目进展而不断修改或增加的。养成一个好习惯,每次修订该文档时候,就在“修订内容”章节标注什么时间、谁、修订了哪些内容,这样能很好地提醒项目团队成员关注本阶段重点内容。(这也是符合项目管理中的“基线管理”原则的。)

· 对于Excel工具使用熟练的人,应该尽量利用工具的计算、图表、颜色、格式等优势,特别在工作分配和进度管理上,Excel的计算功能,可以帮助你避免进度安排不合理的地方。

· 但从另一个角度说,也不要因为对Excel使用得熟练,就去发挥它的宏或VBA等二次开发能力,几乎自己制造一个专用的项目管理工具。因为与其花费时间,做二次开发,不如直接选用现成的项目管理专业工具。

而对于独立高风险项目来说,其规模相对较大,对项目经理的管理能力以及管理手段的要求也相应较高,需要按照专业的项目管理技术去管理项目,也需要专业的项目管理软件去辅助达到管理目标。这时候,我们大多建议项目团队选用一些单机或C/S结构的、功能相对单一的项目管理工具,例如MS Project专业版就是一个不错的项目管理软件。选用单机或C/S结构软件的优点是对网络环境依赖相对较弱,而界面和功能又相对强大,这样会方便项目经理的计划或进展跟踪不受环境限制;同时,这些工具的分析和展现功能又清晰而多样。功能相对单一的好处是我们需要把管理重点集中在我们最关心、能够快速看到效果的地方。例如,MS Project专业版就是一个以进度管理为核心的项目管理工具,而进度管理常常是我们在项目的管理过程中最头疼,但也是应用工具后收效最显著的管理领域。这类工具的优点是上手快、见效快,缺点是管理领域不够全面(例如MS Project就缺少对风险的管理),跨项目的管理和分析功能欠缺。

说到这儿,也许有人会问:既然MS Project学起来也不复杂,见效还快,那为什么还要用Excel来做项目管理,都用MS Project不可以吗?

其实不尽然,因为使用好MS Project等专业工具是有前提条件的。要想使项目管理的专业工具能够真正地、快速地发挥效用,前提条件是以项目经理为首的项目团队,甚至是整个企业都需要学习并按照项目管理知识体系中所提到的技术、方法以及管理规范来运作项目,包括WBS分级技术、关键路径管理技术、基线管理、责任分配矩阵、挣值技术等。举例而言,就进度管理来说,这类工具都可以帮你画出非常直观好看的甘特图、网络图、直方图等各种图表,同时会提示你哪些是关键路径上的活动,各个活动的总浮时和自由浮时是多少,这都为项目经理提供管理的灵活度。但如果你不懂这些数据可以怎样来利用,那么,“见效快”的项目管理工具就变成了“见好看图的效果快”的工具了。

管理绩效的提高不能一蹴而就,只有学习项目管理方法,应用软件作为管理手段的可视化工具,才能看到管理思想带来的成绩。否则,没过多久,人们就会觉得应用项目管理工具又麻烦又没效果,开始埋怨工具没用。因此,我们并不建议“独立低风险”的简单项目去花时间应用专业的项目管理工具。对负责“简单型项目”的项目经理(更合适的称呼应该是项目协调人)来说,他们实际上会花更多时间在专业工作上,因为“软”的管理技巧常常比“硬”的管理技术见效更快、更实用。

MS Project专业版等类似工具更多的是辅助项目经理和单一项目团队的。但当一个企业同时管理着众多个项目、有严谨的项目管理规章,甚至有专门的项目管理部门(项目管理办公室),并且,企业中众多项目间有显著的资源冲突、部门间的协作、子项目间的依赖性等问题时,就需要企业级的项目管理信息系统了。这时候的项目管理目标也就从关注单一项目的成功过渡到企业内所有项目的共同成功。这二者是完全不同的概念。当存在显著的资源冲突时,追求单一项目的成功可能会损害其他项目的利益,而企业追求所有项目的成功是在平衡冲突的基础上,寻求企业利益最大化的项目成功。

对于关联高风险项目管理而言,企业级项目管理信息系统力求全面覆盖项目管理知识体系的管理领域,将项目全生命周期的管理过程中的各种信息加以整合和控制,使得项目的各个参与方能够协同配合。从管理方法和流程角度来讲,全生命周期的项目管理模式,就是以计划为核心,根据计划将项目目标分解,将工作范围细化成可执行的工作包或活动,每个工作包或活动包含完整的资源、交付物、进度、成本、风险、质量等信息,并通过“自上而下的计划数据下发”来落实计划,通过“自下而上的进展数据汇总”来监控执行过程。这个过程是完全动态的。也就是说,企业管理者可以及时了解项目的执行状况,分析偏差和冲突,及时调整下阶段计划,再通过下发来指导多个项目的管理,达到多个项目“共同成功”的目的。

由于行业、管理内容的不同,企业项目管理信息系统的组成也会有较大区别。既然称为项目管理信息系统,而不是简单购买一个项目管理软件,这就意味着企业付出的代价也要多些。所以企业在选择项目管理信息系统之前要先问问自己:我们具备了上线项目管理平台的条件了吗?参考以下问题,如果答案都是“是”,那么企业在项目管理平台上的投入一定可以得到超值回报。

流程信息化平台是企业管理流程的具体化、固化的体现。企业有明确规定的项目管理流程吗?

组织企业有明确指定的项目管理者和项目管理部门吗?项目管理办公室一般是企业内专职于项目管理规范建立与推广、项目辅助与支持、项目决策与指导的部门。项目经理可能从属于各个业务部门、开发部或实施部,但项目管理办公室是真正负担起定义和推广项目管理系统平台,并确保其服务于企业业务目标的实体。

方法项目的工作模版、文档模版和管理手段是否清晰定义?项目管理系统平台是个载体,装载着各种项目管理的方法。计划应该包括哪些内容?执行控制应该收集哪些数据?项目绩效评价应该用哪些指标?回答上面问题的并不是项目管理软件系统,而是管理者自己。

文化企业有没有形成以目标为导向的项目管理文化氛围和学习氛围?项目管理软件平台不只是计划、执行和控制的管理系统,同时更是一个围绕项目这个主体开展工作的协同平台。不要以为项目管理是项目经理自己的事情,通过项目管理技术的应用来获得项目成功是团队所有人的职责。

复杂度维度独立低风险项目独立高风险项目关联高风险大型项目

从项目特性角度分析

时间/成本规模 <3个月3～12个月 >12个月

<50万元 50～500万元 >500万元

团队规模3～4个成员5～10个成员 >10个成员

团队组成来自同一部门的内部员工有来自内部,也有来自外部的同一或不同部门的员工,但在这个项目中基本都是专职人员。复杂的团队组成,例如,来自本企业不同国家、不同部门人员,外包人员,不同上下游人员等。技术人员大多是由多个项目竞争共享的。

进度、成本、范围的目标清晰,但伸缩余地也比较大。进度、成本、范围等目标可以有小范围的变化,但最后期限是严格的。严格的最后期限,进度、成本、范围等目标都没有任何可以伸缩的余地。

灵活度与紧迫度

解决方案清晰度解决方法易于理解,采用确定的技术,解决方案是可达到的。解决方案比较清晰但实现有难度,采用新技术或创新方法,问题总会出现,解决有难度。问题和解决方案是模糊的,意见各异,导致执行出现问题,采用未经验证的或复杂的技术。

需求清晰度清晰、直接、稳定的需求需求是可以搞清楚的,但变更总不少。需求易变而且不清晰,客户支持不足够,高复杂度的功能性要求。

变更程度较少变更,即使有,项目团队内部也可以处理,不会影响业务目标的达成。变更较多,并且会影响到业务目标的达成。组织级别的变更,影响巨大,涉及多个部门或组织。

风险受控程度风险低风险程度虽高,但主要风险事件被认为可以受控。高风险,外部不可控因素的影响较大;项目间制约因素和外部依赖条件多且关键。

战略重要度较少高层介入,对企业战略没有严重影响。对企业战略有直接的影响,但可以获得合适的、来自管理层的支持。影响核心战略,来自高层领导的直接介入,项目涉及多个期望值有冲突的项目关系人组织。

从组织结构角度分析

组织结构职能型结构弱矩阵的结构,就项目运作而言,跨部门的协作还比较少。平衡矩阵结构或偏项目型结构

项目管理部门既没有物理存在也没有虚拟存在的项目管理部门没有专职的项目管理部门,或项目管理部门职责局限于某一两个管理领域(例如,只负责质量或作为高层管理者与项目团队的联络人)。专职的项目管理部门

(项目管理办公室)

项目管理部门无服务中心、学习中心、知识管理中心投资和决策支持中心,管理和控制中心,标准化中心。

的职责

项目经理的特点兼职项目经理(或者称为项目协调人更合适),是项目所涉及专业领域的专家或专员。专职的项目经理,具备较强的技术能力,要求管理能力、领导能力、沟通能力的综合素质。专职的项目经理,具备很好的领导能力,能够应用良好的外交、人际、冲突协调等管理技巧,具有足够的项目管理知识和实践经验。

项目经理职责会花较多时间在具体专业工作上,依靠技术威力来领导。参与一些技术工作,但更多是去管理他人,依靠管理能力结合技术能力来领导。较少介入技术工作,利用项目管理专业知识和技能,按照计划、组织、领导、控制的管理职责来工作。

办公地点集中度项目团队集中式办公比较集中,偶尔会因工作安排原因导致不同地点办公。团队成员分散在全国甚至全世界不同地区协同工作

项目类型举例如在一个办公场所搭建计算机网络如开发和实施ERP系统 如大型工程建设项目、军工型号研制项目

企业类型举例如服务型企业、行政单位等如独立软件开发商、系统集成商、软件外包企业等如工程承包企业、项目型制造企业、大型研发企业等

适用软件工具Excel, Word等办公自动化工具 MS Project专业版MS Project 服务器版、P3ec、Deltek Open Plan等