浅谈医院质量管理

傅 蓉 于 华 王 丹

[关键词]医院管理；质量管理；质量职责

医院是社会的标志性窗口之一。为打造和谐医院的品牌，创造和谐的医患关系，医院必须重视提高自身质量管理水平，改变过去那种局部的、零散的、时断时续、事后控制性的被动达标式管理模式，并着眼建立全员参与的、整体的、连续的医院质量管理模式。

一、我国医院质量管理的现状

(一)质量管理模式落后，高层管理者对先进管理模式认知度低

与大型企业相比，医院的质量管理起步较晚。发展缓慢。20世纪70年代前曾开展了一些工作，但只是在经验管理局限下的非系统性、非现代化的质量管理。当前，分级管理工作是各级医院质量管理的主要模式。很少有医院能够应用一个系统的持久的良好质量管理模式。且医院的高层管理者大多不清楚先进的质量管理理论。由于医疗行业的特殊性和专业性，医院领导大多出身医学专业，在观念上不太重视质量管理模式的建立与推动。

(二)专职质管人员配备不足、能力有限

医院质量管理模式的有效运转依靠专职质管人员的有力执行。当前，大多数医院专职质管人员很少，且非来自质量管理或相关管理专业，医学背景的特色虽然克服了日常沟通的障碍。但缺乏管理专业知识严重影响其工作效率和效果。另外，有相当一部分质管人员对其工作认识不够，觉得质量管理工作在医院内可有可无，不能正视之，工作中遇到挫折时，不能很好地调整心态。

(三)质量评定方法缺陷，结果导向不明确

我国沿袭多年采用治愈率、病死率、诊断符合率等硬性指标来衡量医疗水平，并把它融入到一些先进的质量管理理论中。导致评价结果缺乏真实性，不能真实的反映医疗技术水平，而且缺少灵敏性及可比性。且医院质量管理结果导向不清楚，致使在执行的过程中出现假大空现象，不能确切反映整个医院的质量水平。

(四)培训和继续教育投入不足

良好的质量培训是质量管理模式运行的有效保障。调查发现很多医院对质量培训工作不够重视，平时对相关人员的培训不全面、不到位，不能及时的对专职质管人员进行先进管理理论的继续教育，使得医院的质量管理水平总停留在一般水平，无法向前发展。

二、医院质量管理的几点建议

(一)创建完善的医院质量管理体系

1直接导入已有的先进质量管理模式。充分认识各种质量管理模式的特点，根据医院的管理水平、发展战略、经营规模、人才储备情况、患者群体特点、医疗技术水平及设施条件等选择适合自己医院的质量管理模式。

2建立切实可行的医院质量管理组织。为了保证医院质量管理工作得以全面有效实施，必须在医院内部完善有较大灵敏性和可操作性的管理组织，即三级质控网络，使管理主体多元化。

一级网络是质量管理委员会，由院长或主管医疗副院长亲自担任主任委员。办公室设在质量管理部门或办公室：委员会负责制订全院的质量管理目标及质量管理计划，并针对所发现的问题提出改进性的意见和建议。定期对医疗服务质量进行监督检查，以督促各科室及时执行质量管理委员会的目标计划；分析医院的质量现状，形成材料上报委员会。

二级网络是指各职能科室在其职责范围内实施质量控制：各职能科室定期对医疗质量实施质量控制考评，并将质评结果及时反馈给质量管理委员会或质量管理科，对医疗质量有整体的把握。

三级网络是指各科室内的质量控制小组，一般由科主任、护士长及有能力的医师组成，负责科内自控及科室间互控。每月对科室内部的质量进行监控及自查，将结果及时上报给质量管理部门，还可辅助检查科室考核临床科室申请单质量，药剂科考核临床科室处方及合理用药情况，临床科室监测医技科室服务质量和报告质量等。起到双向监督的作用。

三级网络分工明确，互相协调配合，以使医院质控网络良好运行。

3建立科学、公正的医院质量评价体系。制定科学、规范、严谨、符合实际的考核评价标准，直接关系到医疗质量管理的效果。要在实施先进质量管理模式的同时，建立二级考核评价标准，使所有的员工都参与到质量管理的过程中，达到全员化参与效果。一是科室质量考核标准体系：依据相关卫生法律法规规定等，结合自己医院的实际情况，组织各职能部门制订和完善一系列科学、合理、可操作的医疗规章制度，如手术分级制度、异常医疗信息报告制度等，使各项工作有法可依，从而规范医疗日常工作。二是个体质量评价体系：分别由两个不同的群体按照同一标准对个体进行评价考核，避免以往对个体评价一次缺陷、全盘否定的局面，达到评价的科学性和合理性。

(二)反复全员质量培训确立质最意识，激励人人履行质量职责

1加强对医院员工的质量教育。医院是一个大的操作系统，每一位员工的素质水平都关系到一个子系统的合理高效发展，进而影响整个医院系统的质量。因此要注重对员工质量教育的普及性。要使全院的职工都心中明确自己工作的质量标准，使其每一项工作都有章可寻、有法可依。质量教育是一个长期的过程，因此要坚持不懈、时时进行。

2强化质量意识。当今的医疗市场竞争十分激烈，各大医院的医疗水平几乎不相上下，唯一能增强一个医院核心竞争力的就是质量。所以，医院要改变过去只重视医疗技术水平的理念，转变到以质量为中心点、以技术为支撑点的局面上来，前面提高医院的每一位员工对质量的强化意识。上至院领导、质控部门，中至医务部、护理部、下到各个科室主任、护士长都要把质量提到第一位上来，真正做到以质量争信誉，以质量争效益。

(三)组织流程再造，持续改进质量

质量依靠标准化保持稳定，又通过适时再造流程不断提升，标准化管理与再造流程相衔接，是一个PDCA质量螺旋。近些年，门诊预约挂号、急诊绿色通道、电子病历、手术与麻醉术前访视、影像结果网上传输系统以及腔镜微创手术、介入治疗等。都是再造流程的成功范例，体现了新技术，尤其是信息技术对质量的推动。运用流程管理有助于养成科学有序的工作习惯，把流程公布于门诊大厅与病区走廊，有利于病人监督，进而持续改进质量。

综上所述，在我国当前的医疗环境下，医院全面推进质量管理势在必行。作为医院管理者应该认识到，建立一个先进的质量管理系统是提高自身竞争力的最好方式，只有建立起良好的质量管理体系，才能持续加强医疗质量监督体制的完善。形成和谐的就医环境。我们应坚信。在中国特色社会主义大环境中，中国医院一定会进入以质量论英雄的时代。

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穆杨