人力资源跨文化管理的策略研究

王仙婷

[摘 要]世界经济全球化趋势的日益加强，企业的国际化进程进一步加快。在多元文化共存的背景下，解决文化差异及其引起的文化冲突对跨国企业人力资源管理的影响，必须要实施人力资源的跨文化管理。本文在论述人力资源的跨文化管理的内涵和发展的基础上，提出跨文化管理的策略。

[关键词]人力资源 跨文化管理 策略

注：“本论文得到山东省高等学校优秀青年教师国内访问学者项目经费资助”

一、人力资源跨文化管理的内涵界定

文化包含广义和狭义两个层次。广义的文化是相对于自然而言的，指人们在社会实践过程中所创造的各种事物的总和，包括物质和精神两方面；狭义的文化则侧重于精神方面，主要指人们的观念形态，包括价值观念、伦理道德、风俗习惯、宗教信仰等。对于社会而言，文化具有重要的社会整合和社会导向作用，它内在地影响着人们的思维方式和行为方式，而且这种影响具有相对的持久性，在短时期内不会发生改变；由于其历史传统、地域环境、经济发展水平等都存在着一定的差异，不同国家的文化也存在着一定的区别。同时，由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式，因此它会对人力资源管理产生重要作用。

所谓人力资源的跨文化管理，是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程。跨文化因素对人力资源的影响是全方位的、全系统的、全过程的。它包括三个层次：一是双方母国(或民族)文化背景差异。这是跨文化的宏观层面，由于它的典型性，一般认为，跨文化管理以一国为单位，以合资企业和跨国企业为主要对象；二是双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异。这是跨文化差异的中观层面，在通过兼并、收购、重组的企业中，表现特别明显；三是个体文化差异。这是跨文化差异的微观层面，年长与年轻，男性与女性，上级与下级，不同部门员工之间等等，任何不同的两者身上都可能存在跨文化差异。

不同文化之间的管理冲突的影响深度和冲突的主要内容是不同的，这已经在不同的合资企业，例如日美等合资企业的管理中表现出来。从人力资源管理的角度出发，冲突主要表现在人员的录用与调配、职位分类、人员的考核和激励、人员的培训、劳资关系、管理人员的任免和晋升、领导作用的发挥等人力资源的各个环节。

二、人力资源跨文化管理的策略

随着经济全球化的发展，跨国之间的经济活动和企业活动包括人员之间的流动也必然越来越频繁。跨文化管理会发生在独资企业、合资企业以及企业之间的合并，兼并等行为中。这包括三种情况，即强势文化和强势文化之间、强势文化和弱势文化之间、弱势文化和弱势文化之间的融合。

（一）本土化策略

人才本地化有利于跨国企业提高运作效率，有利于提升企业文化水平，推动企业全球化。人力资源的本地化有两种策略： 一是员工本地化。本地员工熟悉当地的社会文化、生活习俗、法律法规，他们能够根据不同地区的市场变化，做出敏捷反应，维护和提高公司效益。同样，通过他们的管理活动，公司的先进技术和成功经验得以快速本地化，提升企业的当地影响力。NOKIA(中国)拥有4000多名中国员工，本地员工占90%，MOTOROLAR(天津)本地经理人员比例在80%以上，这些著名跨国企业的成功之道之一就是人才本地化；二是本地员工培训。由于工作习惯、企业体制、管理方法的差异，本地员工在刚开始工作时，可能不能完全适应公司的要求，因此需要对他们进行有针对性的培训，提高他们的工作能力和适应能力。MOTOROLAR(天津)规定，每年支出相当于员工薪金总额的3%作为培训费用，为中国的14000名员工设立了170多种本地化教程，而且当本地员工很出色时，母国员工就被调回母国或第三国。

（二）多元文化并存策略

在全球化经营背景下，文化多元化、空间扩大化大大提高了跨文化人力资源管理的复杂性、风险性和不确定性。要有效地进行跨文化管理，首先要认识本地法律法规、文化习俗等内容，因地制宜，调整管理思想和方法，提供多元化的人力资源管理服务。在企业发展的不同阶段，企业人力资源管理呈现出不同的特点：初创期，企业急需用人，招聘、培训、评估与薪酬在标准上可以放低一些；成熟期，人力资源管理可以相对严格，以通过它的有效性来降低产品成本，提高员工的生产效率。文化多元化的战略分为两类：一是全球化策略。在招聘、选拔、评估和薪酬方面运用相同的标准和程序，全球范围内招聘员工，忽略文化差异的影响，各子公司纳入企业总部的文化体系。二是多元中心策略。总公司放权，分公司在不违背总公司的特殊条款下，各自根据本身需求进行人力资源管理活动。多家跨国企业的实践表明，多元中心的组织文化更能适应跨文化管理的需要。

（三）文化冲突解决策略家园社区

不同形态的文化相互碰撞、相互排斥的过程即为文化冲突。一份对不同文化背景员工的调查显示：如果对不同文化背景的员工管理不力，会导致企业严重的内耗，决策不当，效率降低，从而对企业的日常基本运作产生影响。从表面上看，跨国企业是不同国家的技术、资本、管理的结合，但从内涵而言，则是不同文化的碰撞与融合。那么对待文化冲突，只有找到不同文化的结合点，以宽容的态度和理智的处理方式，相互尊重和理解，立场客观中立，，实施平衡的管理模式，文化冲突才能迎刃而解。

（四）文化融合策略

文化融合是一个系统工程，要有计划、有步骤地分步骤实施，而文化融合的最终目标就是塑造文化合金。从具体发展路径上讲，从移植的跨文化管理方式实现文化融合很难，更不要说成为文化合金了；而从嫁接的方式到文化合金就有比较大的可能性。所以，在人力资源的跨文化管理过程中，管理者要时刻关注文化的变化，并积极主动地推动文化的变革和融合，以使企业真正成为兼收并蓄、集各种文化之所长的文化合金。

（五）聘用合适的人员赴海外任职

在选择外派人员的时候，应该尽可能选择那些具有全球经理人技能和素质的人。他们应该喜爱新的文化，喜欢在外国工作的挑战，不断地寻找机会学习，乐于接受别人的意见并有寻找反馈和利用反馈的行为。他们具有冒险精神，有很强的与人交往的能力，更为重要的是，他们对文化差异有较高的敏感性，与来自其他文化的人一起工作时，能够努力理解他们的观点和态度。这样的全球经理人就能够适应文化融合的要求，当然，他们还要参加一系列关于派驻地语言、文化和个人职业生涯发展的培训，开展与多文化生意伙伴的日常接触、在多文化团队工作、商务旅行和驻外任职。

参考文献

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[2]李燕萍，刘芳，神奇功效：1+1>2跨文化人力资源管理[J]中外企业文化2004年03期 [3]武亚航，中国企业跨文化人力资源管理方略[J] 企业研究2005年02期