浅析企业并购的文化整合

[摘 要]企业文化的差异和冲突是企业并购失败的首要原因。企业在整合时要注重文化整合评估、制定有效的人才政策、加强沟通与交流并且敢于吸收其他企业的先进文化，从而达到企业文化整合的目的。

[关键词]企业并购 文化整合 文化差异 策略

作者简介：郭长城（1967-），副教授职称，1991年毕业于西南农业大学农经系（西南大学），多年从事经管课程的教学与研究工作，发表论文数十篇。

企业并购是资产重组的重要形式之一，是企业走外部成长道路的主要途径。我国的企业并购始于1984年，20多年来企业并购解决了我国宏观和微观经济中的许多棘手的问题。现在企业并购已经成为我国企业走出国门参与国际竞争的一条有效途径。

企业并购不仅意味着机遇，也会带来一些困难。我国企业境外并购成功率也只有20%-30%。企业并购后整合难，企业文化整合更是难中之难。科尔尼管理顾问有限公司对欧美和亚洲115个兼并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。

一、企业的文化差异与冲突

（一）价值观差异与冲突

每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中，一方面保证了该企业能动地适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展；另一方面也统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来，有的甚至转化为常规和惯例。当企业发生购并行为时，由于企业文化具有的刚性和连续性特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。

（二）员工行为方式差异与冲突

员工的行为方式，即企业员工在生产、管理以及沟通中的习惯性行为。当购并行为发生时，企业的原有使命会被改变或被加强，所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计，内部人员也需要重新的调整，这样原有的行为习惯和新的规则及人事结构就会产生冲突。

（三）员工薪酬的差异与冲突。

由于文化背景理念的不同，激励可能会表现为两种不同方式，不同文化的企业制定人事薪酬制度也不一样。在联想刚刚宣布收购IBM的全球Pc业务后，IBM的员工十分担心他们是否会被新的公司所认可并得到公正的待遇（高待遇），与美国企业相比，中国企业的薪酬待遇普遍要低。

二、企业并购的文化整合原则与模式

（一）企业并购文化整合遵循的原则

1．求同存异原则。企业并购中产生的文化问题，涉及企业并购的战略问题。纵向并购战略往往面对的是跨地域、跨民族、跨国度文化，横向并购战略则主要面对的是跨行业文化问题，应根据企业的并购战略，分析具体情况，采取不同文化的整合策略。2．循序渐进原则。文化具有相对的稳定性和滞后性，两种不同背景下所形成的文化并非一朝一日所能融合的，不能急于求成，要把文化整合看作一项长期的任务来抓。3．充分沟通原则。在向被并购企业注入优秀文化时，必须向企业员工做好宣传工作，进行有效的沟通，并购方要深入企业基层与干部职工进行近距离交流，了解他们的文化心境，掌握他们的文化脉搏，获取精神和行动上的支持。

（二）文化整合的模式

并购企业文化融合是一项多层面、复杂的系统工程，只有结合并购双方的不同情况，选择合适的融合模式，同时采取有效的对策方能成功，否则，将可能是事倍功半，甚至整合难以成功。企业文化整合的模式多种多样，一般有以下几种可供选择：1．同化模式。一般大企业并购小企业，并购方企业文化比较强势，被并购方的规模比较小历史短，还没有形成强劲的企业文化，这种情况下被并购的企业文化会完全消失完全接受并购方的文化。2．共存模式。并购后保留双方的各自文化，一般并购方和被并购方不是在同一行业，一般不需要做任何的整合。文化整合是多元性和整体性的统一。3．新建模式。如果当并购双方都比较优秀又属于同一行业，可以整合双方的优秀文化形成更好的文化模式。如果两家企业的文化都需要优化，则可以推倒重建，并购后不保留任何一家公司的名字，建立新的公司和新的文化。

三、企业文化整合的策略和方法

并购企业的文化整合一般要经历冲突-认同-协调-重塑的过程。企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时也是两种文化交汇、冲突、融通、整合的过程。

（一）完善并购评估内容，充分重视文化整化评估

在并购前，要像重视财务评估、技术评估等工作一样重视文化整化评估。在并购前的调查与选择方面必须对并购对象的企业文化进行深入全面的分析研究，评估对其进行文化整合的可行性和成本。在并购谈判与沟通过程中，通过直接接触，对双方的价值观念、管理模式以及员工的思维方式和行为方式进行进一步的深入了解和评估，为并购决策和今后的文化整合提供可靠依据。

（二）及时制定稳定人力资源的政策，留住关键人才

并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时可能产生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并购的破产，企业文化整合也就无从谈起。因此，留住人才、稳定人才从而减少因并购而引起的人员动荡，就成为企业并购中文化整合的一个不可或缺的内容。这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定人力资源的政策。一是明确对人才的态度。如果并购企业重视人力资源管理，被兼并企业人员会感到继续发展机会的存在，自然愿意留任。二是并购企业还应采取实质性的激励措施。若有更好的任用条件，被兼并企业人才必然愿意留任，详细的人才留任措施是并购双方关注的焦点。

（三）加强沟通与交流

两家企业并购后，充满了未知和变化，两个企业的员工肯定都有许多疑问需要解答，这时，如果沟通交流不好，员工的疑问会转变成焦虑和压力，这会给并购带来阴影。为了避免员工抗拒收购，使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，并购企业应安排一系列员工交流会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势和弱势，说明所建立的新文化的必要性。同时，并购企业的高层管理者还需要具备有韧性和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，以逐渐接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。

（四）改变行为习惯

改变行为习惯是整化企业文化的起点和终点。文化并非玄而又玄的东西，而是人们认识和解决问题的基本步骤和心理程序。企业并购文化整合不能仅靠宣传口号和标语来实现，而是必须在组织行为和回报激励的多重反复过程中潜移默化地完成，改变文化的内核，必须要从文化的外围做起，明确所希望的行为，发挥榜样的作用，采取鼓励措施并避免含糊不清的信息。

（五）敢于对企业文化进行扬弃

在并购过程中应敢于比较双方文化的优势，充分吸收并购企业先进的文化来创造共同点。通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的同化，此外，从文化整合的角度出发，兼并企业还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素。

参考文献

[1]吴战波，邓德胜，论并购企业的文化整合[J]中国流通经济2008(1)46-49

[2]石建勋，孙小琰，中国企业跨国经营战略-理论、案例与实操方案[M]北京：机械工业出版社，2008