培训认知的误区

郑永立

学习型组织创始人德赫斯说过：“未来公司唯一持久的竞争优势或许就是比竞争对手学习更快的能力，当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也要增强，才能适应变局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织。”

随着社会的不断进步，企业的竞争越来越多地表现为人才的竞争，培训无疑成为了企业培养高素质员工的重要途径，成为了打造企业核心竞争力的重要手段。在人力资源管理与开发中，培训管理是不可缺少的工作，因为通过学习可以弥补员工知识的不足，提升员工素质，增强员工技能，相应的也就促进了企业发展。

然而，有一项调查表明：目前，我国90％的企业重视培训，但又有90％的企业领导对培训效果不满意。在现实中，老板所谓的支持培训工作往往局限于口头上，人力资源部门要花大量的时间去说服中高层管理人员参与培训，而这类人却往往会因业务繁忙而放弃，结果，人力资源部的培训工作只能局限于对一线人员的培训开发上。

当然，在这一问题上，人力资源部门也有不可推卸的责任。在培训项目制定过程中，人力资源部门常常存在以下误区：

1思想上存在认识误区，不少企业对培训的目的认识不清。也许很多人会说是提高员工素质，开发人才的需要，其实，这是支撑培训工作的一个理由，但培训工作的主要目的是借此营造学习型的企业文化，一个优秀的企业一定是学习型的企业。

事实上，一个人的成长，仅靠企业培训是远达不到要求的。现流行一句话：大学毕业即意味着失业，四年的脱产学习难道时间不长吗?可他们的实践知识结构又有多牢呢?何况在企业里，仅仅听几堂课就能充实自己吗?当然，有的培训只需要几堂课就行了，比如服务行业非常重视的行为礼仪和言谈举止；而有的例如管理水平或个人综合素质提升等，不是短时间的培训学习就能生效的。

市场的竞争从未停止过，企业也得面临着快速的变革，变革意味着我们的知识体系以及感知、思想意识及技能等，必须不断的提升以适应企业需要，而这种情势下，外在的培训是远远跟不上需要的。因此，要在企业里推崇学习型的企业文化，鼓励大家平时多学习，多实践。

要通过培训，让员工从中感受到学习的快乐，以及公司对新思想的重视，同时又感受到，不学习将会落后，将面临淘汰的危险。这样就容易形成一种良好的学习氛围，这种氛围里，员工会自主的去寻找适合自己的书籍和影像资料及其它方式学习。

假设在一个有1000人企业里，如果每位员工能在每天花费45分钟学习，算下来，就相当于每天有45000分钟的培训，一年算下来，将会有8百万个小时，假设每一次培训有100人参加，每一节45分钟，算下来，就有10万节课，没有任何一个企业能在一年内培训时间达10万节课。

因此，营造内在的学习氛围远比外在培训学习重要。世界一流企业对培训特别重视，与其说培训开发了一流的人才，不如说形成的学习型文化才是最大收获。

2行动上存在行为误区，不少企业将培训视为员工素质及业务水平提升的唯一途径。一个员工的成长，企业培训并不是主要因素，更主要因素是拥有好的上级，有信任的平台，有竞争的机制，有鼓励创新学习的氛围，这些因素对改变一个员工至关重要。培训要发挥价值，必须与企业战略，企业文化及各种激励机制紧密联系起来，使培训工作成为传播思想的宣传工具。

既然培训如此重要，那为何好多企业都不走自我培训之路呢?造成这一现象的原因在于从企业的局部利益来说，招聘一个人才，往往比培养一个人才更实惠、更便捷。美国心理学家戴维森说：“招聘费些劲，管理就容易”，也是这个道理。一个人的成长，是一个相当漫长的过程，而国内企业必须跨越式发展，以最快的速度占据市场，并投入精力维护市场，这就及时需要一批优秀人才加盟，否则，强大的对手一进入，我们就只有袖手旁观了。因此，不少企业审时度势，根据企业的实际，选择好招聘或培训。但这并不意味着人力资源部门不要进行培训，只要专挖别人的“墙角”就可以了，一方面，当人人都存有这种想法时，人才往往“挖无可挖”；另一方面，从人才使用的耐久性的角度来看，企业的人才培训应以自我培训为主体，因为能用各种优厚的条件吸引来的人才，也有可能被更优厚的条件挖走，但如果当初企业对员工培训时就存在某种约定，就能有效地控制人才的外流。

3在实施全员培训还是搞以点带面的问题上存在误区。就培训方式来看，企业一般不外乎就是拓展、讲师授课及影视媒体等方式。一般说来，全员培训成本相对很高，而且收效并不明显，对一些上千人的大项目培训，其培训质量往往得不到保障。这里，我们可以学习始予美国施乐公司的LUTI模式，在GE实施六西格玛的过程中，这种培训方式得到了灵活而极致的使用。具体过程是：

先选出一些核心骨干，由CEO或专家进行培训，然后，让这些骨干参与实践，过段时间后，由专家或顾问进行检查考评，如果合格，则安排这些合格的人员对下一轮小组开展培训，接着又实践，又评估检查……直到完成培训目标。一般是一周时间学习，两周时间实践。对于不合格的人该怎么办呢?当然要受到不同待遇，具体如何不同不作研究。LUTI示如图：

Learn(学习) use(用起来)Teach(讲授)Inspect(检查)

4在核算问题上，存在投入越多就产出越多的成本误区。对培训项目特别是外派培训的选择上，人力部仅起着辅助作用，因为人力资源部门毕竟是外行，内行的事他们不懂。当问及为什么要参加此次培训时，业务部门总会有一大堆理由证明这次培训的重要性。真不知道，在各部门的外派培训申请表上是否有如下几条：

(1)此次××培训的主要意义和目的是什么?

(2)××水平的提高，必须通过此次培训吗?是否可以通过自学方式获取呢?

(3)这次培训能给部门或企业带来什么价值呢?这些所谓的价值必须拥有吗?

(4)如果不参加这次培训，会给企业带来什么损失呢?

之所以要问这么详细，因为外派的费用一般是很高的，我们任何一个部门必须具备成本意识，因为“利润=收入一成本”，要确保钱用到刀刃上。

4在培训效果分析上，存在着轻实际重数据的评估误区。我们企业常常通过收集《培训满意度评估表》来评估优劣，这种做法，效果不太明显。一般一项培训效果评估是一个漫长的过程，这里主要指行为意识或专业技术的培训，一般应经过以下几个步骤：

(1)现场考试，这是最直接评估员工是否吸收了课堂知识的一种方式。

(2)教师授课质量评估，这种方式主要是对教师授课过程中的初始准备、过程表现及影响力进行评估。

(3)跟踪知识转化情况，知识只有转化成行动才会有意义。

(4)绩效，是否产生了与目标相近的效果，即绩效。

以上四个过程是常用检测方式，现场考试和教师评估容易做到，而后二步则是一个相对比较长的过程，这是考验人力资源部门持久的工作能力了。

针对上述情况，本人提出企业要建立学习型组织的建议。

建立学习型组织，对我国企业来说是一项紧迫的工作，可以减少外在培训所带来的成本，同时可以形成一支有创造力，有新思想的团队。例如，我们可以借鉴美军一些做法，美军在海湾战争期间38天结束，未陷入当年苏联在阿富汗的覆辙，创造了奇迹，这与他们的学习型组织建立是有相当大的关系的。

(1)“行动后讨论—AAR”方式：是指在军队每次行动结束后，与参与者马上集合一起商讨：我们打算做什么?做了什么?为什么有差异等等，而且不分场地，随时随处都有这样的聚会。目的是改进一些薄弱环节，寻求进一步完善。

(2)“课程学习中心—CALL”方式：指一些专业人员，从世界各地收集相关信息，然后分类汇总，归纳成“战场蓝本”，供大家学习。

另外，其他办法也很多：例如：可要求员工每一个月必须看完一本专业或管理书籍，并将学到的内容在员工内部交流，或要求员工每周必须提供一个好思想等等，记住，一定要将这些与个人利益挂钩。另外，企业有必要提供一些书籍或影视资料供大家学习。对于外派培训，仅考虑一些重要而必须的课目即可。

总之，就我国企业现状来看，招聘一个人似乎比培养一个人更便捷，但从长远的角度来看，如果每个企业都不注重人才培养，那既懂理论，又通实践的人才从何而来?由此可见，建立学习型组织或文化，远比只是追求外在形式的培训更重要。因此，企业要把建立完善的学习型组织当成自身的始终目标。

(作者单位：广东电网公司梅州供电局)