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培训认知的误区

2009-04-13郑永立

人力资源管理 2009年3期
关键词:人力资源部学习型误区

郑永立

学习型组织创始人德赫斯说过:“未来公司唯一持久的竞争优势或许就是比竞争对手学习更快的能力,当世界更息息相关、复杂多变时,学习能力也要增强,才能适应变局。未来真正出色的企业,将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织。”

随着社会的不断进步,企业的竞争越来越多地表现为人才的竞争,培训无疑成为了企业培养高素质员工的重要途径,成为了打造企业核心竞争力的重要手段。在人力资源管理与开发中,培训管理是不可缺少的工作,因为通过学习可以弥补员工知识的不足,提升员工素质,增强员工技能,相应的也就促进了企业发展。

然而,有一项调查表明:目前,我国90%的企业重视培训,但又有90%的企业领导对培训效果不满意。在现实中,老板所谓的支持培训工作往往局限于口头上,人力资源部门要花大量的时间去说服中高层管理人员参与培训,而这类人却往往会因业务繁忙而放弃,结果,人力资源部的培训工作只能局限于对一线人员的培训开发上。

当然,在这一问题上,人力资源部门也有不可推卸的责任。在培训项目制定过程中,人力资源部门常常存在以下误区:

1思想上存在认识误区,不少企业对培训的目的认识不清。也许很多人会说是提高员工素质,开发人才的需要,其实,这是支撑培训工作的一个理由,但培训工作的主要目的是借此营造学习型的企业文化,一个优秀的企业一定是学习型的企业。

事实上,一个人的成长,仅靠企业培训是远达不到要求的。现流行一句话:大学毕业即意味着失业,四年的脱产学习难道时间不长吗?可他们的实践知识结构又有多牢呢?何况在企业里,仅仅听几堂课就能充实自己吗?当然,有的培训只需要几堂课就行了,比如服务行业非常重视的行为礼仪和言谈举止;而有的例如管理水平或个人综合素质提升等,不是短时间的培训学习就能生效的。

市场的竞争从未停止过,企业也得面临着快速的变革,变革意味着我们的知识体系以及感知、思想意识及技能等,必须不断的提升以适应企业需要,而这种情势下,外在的培训是远远跟不上需要的。因此,要在企业里推崇学习型的企业文化,鼓励大家平时多学习,多实践。

要通过培训,让员工从中感受到学习的快乐,以及公司对新思想的重视,同时又感受到,不学习将会落后,将面临淘汰的危险。这样就容易形成一种良好的学习氛围,这种氛围里,员工会自主的去寻找适合自己的书籍和影像资料及其它方式学习。

假设在一个有1000人企业里,如果每位员工能在每天花费45分钟学习,算下来,就相当于每天有45000分钟的培训,一年算下来,将会有8百万个小时,假设每一次培训有100人参加,每一节45分钟,算下来,就有10万节课,没有任何一个企业能在一年内培训时间达10万节课。

因此,营造内在的学习氛围远比外在培训学习重要。世界一流企业对培训特别重视,与其说培训开发了一流的人才,不如说形成的学习型文化才是最大收获。

2行动上存在行为误区,不少企业将培训视为员工素质及业务水平提升的唯一途径。一个员工的成长,企业培训并不是主要因素,更主要因素是拥有好的上级,有信任的平台,有竞争的机制,有鼓励创新学习的氛围,这些因素对改变一个员工至关重要。培训要发挥价值,必须与企业战略,企业文化及各种激励机制紧密联系起来,使培训工作成为传播思想的宣传工具。

既然培训如此重要,那为何好多企业都不走自我培训之路呢?造成这一现象的原因在于从企业的局部利益来说,招聘一个人才,往往比培养一个人才更实惠、更便捷。美国心理学家戴维森说:“招聘费些劲,管理就容易”,也是这个道理。一个人的成长,是一个相当漫长的过程,而国内企业必须跨越式发展,以最快的速度占据市场,并投入精力维护市场,这就及时需要一批优秀人才加盟,否则,强大的对手一进入,我们就只有袖手旁观了。因此,不少企业审时度势,根据企业的实际,选择好招聘或培训。但这并不意味着人力资源部门不要进行培训,只要专挖别人的“墙角”就可以了,一方面,当人人都存有这种想法时,人才往往“挖无可挖”;另一方面,从人才使用的耐久性的角度来看,企业的人才培训应以自我培训为主体,因为能用各种优厚的条件吸引来的人才,也有可能被更优厚的条件挖走,但如果当初企业对员工培训时就存在某种约定,就能有效地控制人才的外流。

3在实施全员培训还是搞以点带面的问题上存在误区。就培训方式来看,企业一般不外乎就是拓展、讲师授课及影视媒体等方式。一般说来,全员培训成本相对很高,而且收效并不明显,对一些上千人的大项目培训,其培训质量往往得不到保障。这里,我们可以学习始予美国施乐公司的LUTI模式,在GE实施六西格玛的过程中,这种培训方式得到了灵活而极致的使用。具体过程是:

先选出一些核心骨干,由CEO或专家进行培训,然后,让这些骨干参与实践,过段时间后,由专家或顾问进行检查考评,如果合格,则安排这些合格的人员对下一轮小组开展培训,接着又实践,又评估检查……直到完成培训目标。一般是一周时间学习,两周时间实践。对于不合格的人该怎么办呢?当然要受到不同待遇,具体如何不同不作研究。LUTI示如图:

Learn(学习) use(用起来)Teach(讲授)Inspect(检查)

4在核算问题上,存在投入越多就产出越多的成本误区。对培训项目特别是外派培训的选择上,人力部仅起着辅助作用,因为人力资源部门毕竟是外行,内行的事他们不懂。当问及为什么要参加此次培训时,业务部门总会有一大堆理由证明这次培训的重要性。真不知道,在各部门的外派培训申请表上是否有如下几条:

(1)此次××培训的主要意义和目的是什么?

(2)××水平的提高,必须通过此次培训吗?是否可以通过自学方式获取呢?

(3)这次培训能给部门或企业带来什么价值呢?这些所谓的价值必须拥有吗?

(4)如果不参加这次培训,会给企业带来什么损失呢?

之所以要问这么详细,因为外派的费用一般是很高的,我们任何一个部门必须具备成本意识,因为“利润=收入一成本”,要确保钱用到刀刃上。

4在培训效果分析上,存在着轻实际重数据的评估误区。我们企业常常通过收集《培训满意度评估表》来评估优劣,这种做法,效果不太明显。一般一项培训效果评估是一个漫长的过程,这里主要指行为意识或专业技术的培训,一般应经过以下几个步骤:

(1)现场考试,这是最直接评估员工是否吸收了课堂知识的一种方式。

(2)教师授课质量评估,这种方式主要是对教师授课过程中的初始准备、过程表现及影响力进行评估。

(3)跟踪知识转化情况,知识只有转化成行动才会有意义。

(4)绩效,是否产生了与目标相近的效果,即绩效。

以上四个过程是常用检测方式,现场考试和教师评估容易做到,而后二步则是一个相对比较长的过程,这是考验人力资源部门持久的工作能力了。

针对上述情况,本人提出企业要建立学习型组织的建议。

建立学习型组织,对我国企业来说是一项紧迫的工作,可以减少外在培训所带来的成本,同时可以形成一支有创造力,有新思想的团队。例如,我们可以借鉴美军一些做法,美军在海湾战争期间38天结束,未陷入当年苏联在阿富汗的覆辙,创造了奇迹,这与他们的学习型组织建立是有相当大的关系的。

(1)“行动后讨论—AAR”方式:是指在军队每次行动结束后,与参与者马上集合一起商讨:我们打算做什么?做了什么?为什么有差异等等,而且不分场地,随时随处都有这样的聚会。目的是改进一些薄弱环节,寻求进一步完善。

(2)“课程学习中心—CALL”方式:指一些专业人员,从世界各地收集相关信息,然后分类汇总,归纳成“战场蓝本”,供大家学习。

另外,其他办法也很多:例如:可要求员工每一个月必须看完一本专业或管理书籍,并将学到的内容在员工内部交流,或要求员工每周必须提供一个好思想等等,记住,一定要将这些与个人利益挂钩。另外,企业有必要提供一些书籍或影视资料供大家学习。对于外派培训,仅考虑一些重要而必须的课目即可。

总之,就我国企业现状来看,招聘一个人似乎比培养一个人更便捷,但从长远的角度来看,如果每个企业都不注重人才培养,那既懂理论,又通实践的人才从何而来?由此可见,建立学习型组织或文化,远比只是追求外在形式的培训更重要。因此,企业要把建立完善的学习型组织当成自身的始终目标。

(作者单位:广东电网公司梅州供电局)

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