模块化组织运行机理的整合性架构研究

任　浩　郝　斌

摘要：模块化组织的本质是信息流与物质流在实体间的交互流动而产生协同效应，最终实现产业内多赢的新型组织模式，价值创新是其根本追求。本文基于系统性思维，构建了模块化组织运行机理的整合性架枸，认为模块化组织运行机理的根本逻辑是包括目标整合、利益整合以及文化整合在内的价值整合，价值整合逻辑是推动组织有效运行、实现组织多赢的关键要因。但与此同时，价值整合逻辑也向模块化组织治理提出了挑战，体现为生产者剩余追逐下个体价值与系统价值的背离、系统分割下的复杂性大灾难以及双重规制体系下的契约有效性质疑，这要求系统设计师从不同层面进一步完善组织治理机制，以有效规制组织运行。

关键词：模块化组织；运行机理；整合性架构；价值整合

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1009—3060(2009)01—0098—06

20世纪末期开始，在企业战略与组织领域发生了巨大变革，传统组织管理理论中建立在有形边界基础上的实体组织及其结构模式开始被颠覆，取而代之的是实体企业之间能力与资源的交叉与融合，组织模式开始向模块化组织演变(schilling，Steensma，2001)。模块化组织理论强调以业务模块和主导规则来重组企业内部的组织结构，迅速反应和持续创新是模块化组织的核心理念。这一新型组织模式的出现，引起了国内外学者的广泛关注，并分别从不同角度对模块化组织运行的模式与机制进行了深入研究(Schilling，2000；Schilling，Steensma，2001；Mikkola，2003；徐宏玲，2006；郝斌、任浩，2007；BaldWIN，Clark，2000)。例如，Sch|lling(2000)研究了模块化组织中跨企业边界的生产分散化问题；徐宏玲(2006)借鉴瀑布效应原理，对模块化组织价值创新的原理、机制进行了探讨；BaldWIN和Clark(2000)对支撑模块化组织运行的主导规则进行了深入剖析；郝斌和任浩(2007)则从组织设计角度对模块化组织的价值释放机制进行了分析。毫无疑问，现有模块化组织运行模式与机制的相关研究是深入的、独到的，但大多停留在点或线层面上，缺乏对模块化组织运行机理的系统性思考。本文正是基于这一问题而展开研究，试图对模块化组织运行体系作较为系统的梳理。

一、模块化组织的本质

模块化生产方式在众多产业中的兴起，使得产品设计、研发、生产与组织结构的模块化以及大量面向外部契约制造商的外包子系统得以出现，模块化组织因此而成为新的组织形态。组织不再局限于自有资源，而是将资源整合范围扩展到产业的各个角落，以寻求超物理边界的规模经济。这势必会降低传统组织中资产专用性和规模不经济带来的经营风险，并发挥“四两拨千斤”的杠杆效应。同时，超市场契约治理模式取代了职能型组织中上下级的直线管理模式，从而降低内部协调、监督、考核等管理成本。并且，在模块化组织的竞争体系下，契约治理模式能够更加显现其自主优势和效率优势(BaIdWill，clark，2000)。在组织资源整合方式上，大量“弹性专精”的模块供应商在总体上表现出生产池效应(Capacity Poolmg Effect)，即品牌厂商能够很容易地与所需要的模块生产、服务能力结合起来，迅速地把自己的创意和设计转化为现实的产品(朱瑞博，2006)。例如，摩托罗拉(MOTOROLA)公司的手机配件提供商，为新手机的上市提供了强大而迅捷的支持，使得摩托罗拉只需专注于自己的品牌与设计；耐克(Nike)公司分布在中国、菲律宾、越南、土耳其等国家的制造加工厂商，为市场提供了优质的产品，并因此巩固了耐克的运动品牌霸主地位。在组织从传统组织进化为模块化组织的过程中，产品供应链模式由原有的“供一求”二元结构关系转变为多点供求的网络结构关系，表现为单个集成商与多个供应商或者多个集成商与多个供应商之间的松散耦合。需要指出的是，模块化组织内部虽然是一种松散耦合关系，但在组织内部，空间的集中与分散是共存的，并具有相互增强的趋势(Sturgeon，2002)。

与职能型组织相比，模块化组织更强调供应链上接口整合的有效性与高效性。从职能型组织到模块化组织的转变，正验证了切斯布鲁(Chesbrou曲，2003)“从相互依赖到模块化设计结构的技术演进过程”的观点。实际上，模块化组织作为新兴的网络组织，是一种因技术变革所引起的组织管理方式的改变而产生的资源配置模式(郝斌、任浩，2007)。模块化组织的本质是信息流与物质流在实体间的交互流动而产生协同效应，最终实现产业内多赢的新型组织模式，价值创新是其根本追求(郝斌、任浩，Anne-Marie GUERIN，2007)。模块化协同不同于传统供应链协同的关键在于：传统供应链协同仅仅是一种建立在流程整合基础上的生产环节剔除，而模块化协同则是一种基于产业边界重构的要素再整合。在模块化组织内部，控制耦合、信息耦合、关系耦合等成员模块。间的松散耦合方式进一步放大了协同效应，这表现在：一是松散耦合结构的灵活性，二是某个耦合结点出现问题时，不会波及其它成员模块。

二、模块化组织运行机理的整合架构

1模块化组织运行的基本逻辑：价值整合

从模块化组织的运行机制来看，价值扩散、价值引导、价值整合是贯穿于生产组织过程的三种价值操作模式(郝斌、任浩，2008)。价值扩散即模块化的生产模式使价值在纵向流程和横向职能中扩散开来，使更多的成员模块参与到价值创造网络中；价值引导即主导模块通过引导成员模块的设计与生产以创造价值的过程；价值整合就是将这些创造出的独立的价值模块整合到一起，并放大其价值效应的过程(郝斌、任浩，2008)。从根本上说，价值扩散与价值引导的最终落脚点还在价值整合，模块化的最终目的是整合各成员模块的资源、知识、信息等价值要素，最终完成跨边界的协同。因此我们认为，价值整合是贯穿于模块化组织运行过程并引导组织价值创造的概括性逻辑。

Kalakota和Robinson(2001)首先提出价值整合的概念，并视其为激发组织成功的关键方法。Ek—were(2002)将价值整合引入顾客消费行为分析，认为价值整合是引导积极消费行为的有效措施。应该说，价值整合是一个复杂的产业系统工程，它可以从利益整合、目标整合、文化整合三个层面上进行(李永胜，2006)，进而营造一个高效的产业价值提升机制。利益整合是价值整合的基础，模块化组织中需要明确各成员模块的利益契合点以避免利益纷争。模块化组织内部的利益纷争体现在：①个体与系统之间的利益冲突。一方面是规则上系统与个体存在不同要求，另一方面是利益协作机制上系统与个体很难达成一致。②顾客与组织之间的利益冲突，即二者在追求消费者剩余和生产者剩余时难以避免的利益分割问题。目标整合是价值整合的核心。目标通过渗入组织行为来影响组织的价值诉求。共同的、互容的、具有普适性的价值目标对组织资源的有效整合以及企业价值的实现起着至关重要的保障

作用。模块化组织不仅需要考虑主导模块战略目标与成员模块的短期目标协调，同时还需要对顾客日益个性化、多元化的效用目标及需求给予持续关注。文化整合是价值整合的灵魂。组织价值实现的关键在于组织及其利益相关群体对其行为进行自觉、自愿地选择与肯定，在共有行为实施中实现价值的飞跃。共同的价值观因此而成为组织价值整合的精神平台。当文化在空间上实现和谐统一，模块化组织将因利益各方行为的协调性而更有利于价值整合。基于此，组织利用价值整合逻辑的引导，一方面在模块化组织研发、生产等各环节引入系统价值观，使价值思维贯穿组织生产的全过程，另一方面，增强内部协作，并推动顾客价值链与组织价值链的整合。

2模块化组织运行的基本过程

在模块化组织中，系统设计师是“组织模块化”的关键实施者，不仅需要承担主导规则制定的任务，还需要对组织价值链进行模块化拆分。主导规则包括选择机制与联动机制，选择机制定义了成员模块间集成的基本标准；联动机制界定了成员模块之间的协调与融合方式。主导规则作为模块化组织运行的“显性信息”，不仅规范了组织行为，推动了组织内部协调，而且与“隐藏信息”一起，共同催生了模块化组织独特的竞争创新机制(Baldwin，Clark，2000)。与合作创新的温和模式相比，竞争创新更加强调群雄逐鹿式的激励效应，是一种基于原始生态的潜能激发式创新。其中，专业分工的细化以及创新主体的独立性是模块创新的保障，而“背靠背”的运作机制则是创新的原动力。除了制定主导规则之外，系统设计师的另一项任务就是拆分组织价值链，并进行模块化封装。在原有价值链上进行模块化设计，不但会形成许多子模块，还需要建立子模块间的架构关系。组织模块化拆分取决于系统的协同专一性、投入与需求的多样性(Schilling，Steensma，2001)，以及契约效率。协同专一性决定了系统的模块化程度；投入与需求的多样性影响着模块化设计的需求创新与实践创新；契约效率则直接关系到系统模块化的有效性。从整个运行架构来看，系统设计师在价值整合体系中既是知识的传递者，也是知识的缔造者。系统设计师对信息和知识的整合与加工，促进了知识要素协同效应的产生，同时使模块化组织更具价值创新潜力，从而推动系统价值整合。

随着系统设计师对组织价值链的拆分，系统被分割为由通用模块和专用模块组成的模块集，不同的成员模块实体分别承担这两类模块生产。当模块被生产出来，并被供应到主导模块，组织开始进入模块整合阶段。首先主导模块需要进行模块的测试与调试，测试过程虽然会形成“允许的浪费”(青木昌彦，2003)，但同时也创造了模块选择中的选择价值(郝斌、任浩，2007)。选择价值强调通过要素组合的选择提高产品或服务价值，在数值上应该等于选择新的要素组合后的产品价值与产品原有价值的差额。模块一旦被选定，将被整合到系统架构中。我们认为，模块整合的展开反映在三个层面上：系统整合、功能整合以及需求整合。。系统整合关注的是整合的系统性与联系性，以确保系统运行的有效性与效率；功能整合是模块整合的核心，功能作为价值的诱因，引导制品的价值实现，功能协同性则进一步放大制品价值效应；需求整合是模块整合中系统价值创造的关键动因，它不仅指导功能整合以迎合市场需求，而且将知识与信息要素融入到模块整合中，从而突破传统组织模式中反应迟缓、决策滞后的瓶颈。

需要指出的是，价值整合作为指导模块化组织运行的关键思维，并不仅仅局限于模块整合，还包含顾客价值链与组织价值链在空间上的融合与协同，这也直接提高了消费者剩余和生产者剩余。同时，模块化组织内部存在市场信息反馈，一方面直接反馈到成员模块，并迅速在成员模块中形成反应信号，从而及时调整研发与经营策略；另一方面，反馈到主导组织，经战略调整，传递到系统设计师，以便对主导规则进行完善。反馈的信息会作为数据扩充直接进入组织信息平台，进一步完善模块化组织信息数据库。在制品研发与生产到信息反馈的整个过程中，模块化组织的运行表现出了控制系统性、要素协同性、战略柔性、外部规模经济性以及价值外溢性。在五种特性的共同作用下，价值整合得以完成，模块化组织实现了基于产业边界重构的价值创新。

模块化组织的运行过程伴随着要素与价值的流动。波特价值链将企业内部要素与知识的流转视为价值从研发、采购、生产到销售的流动与增值，而在模块化组织中，价值流虽然同样贯穿组织运行的始终，但不同阶段或层次之间的表现形式完全不同，分别以数据流、信息流、物质流与价值流而体现。当然，这一区分并非绝对，不同要素流必然会共存，只不过在不同阶段各有侧重。组织运行中，知识或要素的流动往往具有双向互动性，整个流动过程不仅体现上级对下级的信息传递，同时也包含了下级对上级的知识反馈。并且，这一流动过程并非独立存在，而是嵌入在整个社会创造网络中，市场会对其价值效应进行反馈，并最终形成组织的修正性战略变革。

3模块化组织运行的整合性架构构建

基于以上对模块化组织运行过程的梳理，我们将模块化组织运作流程划分为平台级、设计级、经营级、整合级与价值实现级，并构建了模块化组织运行机理的五级架构(如图1)。“平台级”作为组织运行的基本平台，包含衔接不同组织结点的信息网络、作为组织信息化控制中心的系统服务器，以及与组织运作与决策相关的行业数据库；“设计级”是组织的关键层级，也是模块化组织区别于传统企业组织的根本所在，通过此级建立起组织赖以生存和运作的基本规则，包括选择机制、联动机制等；“经营级”涵盖了成员模块的主要工作流程，包括前期模块研发、后期的模块生产；“整合级”是决定成员模块成果与系统效率的关键一级，首先是主导模块的模块选择过程，其次进入模块测试与调试阶段，当前期一切工作顺利完成，系统进入整合阶段，并且这一过程涵盖了系统整合、功能整合以及需求整合，这有利于整合效益的最大化；当系统整合完毕，组织进入最后的“价值实现级”，通过顾客参与、模块协同等价值增值效应，使顾客价值和组织价值同时得到提升。

三、价值整合逻辑下的模块化组织治理挑战

1生产者剩余追逐下个体价值与系统价值的背离

价值整合逻辑的关键在于寻求局部协同以获取整体最优。从企业价值最大化的角度来说，模块化组织需要从目标、利益、文化等角度整合成员模块个体，以赢得总生产者剩余最大化，价值整合的有效性也相应达到最优。然而组织实际运行中，个体利益与整体利益很难有效匹配，模块化组织中往往会出现个体价值与系统价值相背离的情况。究其原因，主要有以下几点：①对主导规则的不同要求。系统希望通过规则制定实现对个体的控制，并达到整体效益最优；而个体更趋向于以自身运作特点为依据的标准体系。②价值链上价值分布的非均衡性。虽然处于同一条价值链上，但主导模块与成员模块的竞争强度完全不同。主导模块居于价值链高端，并获取丰厚的设计价值与整合价值，而成员模块则面临完全竞争的态势，只能赢得行业平均利润。这势必会引起成员模块超常规的价值搜寻。③主导模

块对成员模块的经济盘剥。由于模块化组织中规则制定者掌握着绝对主导权，主导模块为了自身利益最大化，不惜对成员模块进行经济盘剥，成员模块的利润空间进一步被压缩。为了维持永续经营，必然形成成员模块与主导模块的利益纷争之势。实际上，这一价值背离现象的实质在于系统利益协作机制的不完备性。虽然组织模块化降低了系统不确定性、推动了产品创新，但也使得组织内部的利益冲突更加明显，成员模块与主导模块的利益协调更加困难。从某种程度上说，个体价值与系统价值的协同最优点必然是生产者剩余的最大值点，但反之则不然。因此追求生产者剩余的提高无法保证个体价值与系统价值的协调一致，当过分强调这一目标时，甚至会出现与理想状况背道而驰的结局。

2系统分割下的复杂性大灾难

按照Stuart Kauffman(1993)的观点，当价值(适应性)函数的基本参数有一些不为价值寻求主体所知的相互依赖关系时，系统即陷入复杂性大灾难。复杂性是指参数之间的相互依赖程度；大灾难是指结果相对于空间中的全局最优化来说是次优的。从这一角度出发，鲍德温和克拉克认为，模块化设计有利于解决传统互联任务结构中的复杂性大灾难，并进一步指出，一个模块化设计的架构要将足够的不确定性和相互依赖关系纳入到设计过程中，以允许新事物的产生(Baldwin，Clark，2000)。问题是，系统的不确定性及其内部依赖关系在设计过程中被化解的同时，会在模块化组织内部引起个体复杂性和设计复杂性的提高，即导致整体复杂性降低与个体复杂性升高并存、生产复杂性降低与设计复杂性升高并存的难题。个体复杂性的提高主要源自系统内部依赖性由系统内生性变量向模块内生性变量的转变。虽然模块化可以减少设计或生产过程中发生循环的次数，限制元件之间或任务之间交互作用的范围，以降低整体复杂性，但循环的减少是建立在系统分割的基础上，更多的职能或活动被转移到子系统内，联系性分割使得模块内部活动更加困难，模块个体演变成为一个类企业实体，从而催生更复杂、异质性程度更高的子系统的出现。设计复杂性升高本质上是资源整合性程序从生产阶段向设计阶段的转移。模块化模式在组织内部体现为任务结构和合同结构的划分。任务结构规定了成员模块做什么的问题，合同结构则用于解决怎么做的问题。整个系统的生产过程在这两类结构的引导下进行，生产复杂性因此而得以降低。但与此同时，设计复杂性则大大提高。模块化组织设计已经超出了传统组织设计的范畴，需要引入全新的组织设计理念。

3双重规制体系下的契约有效性质疑

正如上文所指出的，模块化组织是个体规制与系统规制并存的双重世界。系统规制的对象就是个体行为，或者更直接地说，是个体规制，系统通过对个体规制行为的规制来达到规范组织运行的目的。从模块化组织的运行过程来看，系统与个体之间形成了典型的委托代理关系：个体代替系统行使模块生产与研发的决策权，契约因此而成为系统规制的有效手段。但契约在行使职能的同时，本身存在不完备性问题。环境的动态性是导致契约不完备性的重要因素。在外部环境不断变迁的影响下，“有限理性”的系统成员无法完全预知事物的发展趋势及未来状况，只能根据现有条件进行分析，并开展契约设计。当市场环境的动态性对模块化组织内部契约提出挑战时，，不确定性随之产生。并且，在个体“信息隐藏”机制下，系统对个体的掌控表现为信息不完美的格局，体现在系统设计时无法获取成员模块运行的全部有效信息，甚至可能出现成员模块刻意隐瞒某些关键信息的不利局面。这势必影响系统设计师对个体运行思路的整理和判断，进而影响到主导规则的治理表现。

四、结语

模块化组织的本质是信息流与物质流在实体间的交互流动而产生协同效应，最终实现产业内多赢的企业组织模式。价值整合作为传统战略思维的突破，对研究模块化组织的运行机理，并进一步指导组织实践运作、推动模块化理论发展至关重要。价值整合逻辑在指导模块化组织运行的同时，也带来了模块化组织治理挑战：一是在追求生产者剩余的过程中，出现系统价值与个体价值相背离的情况；二是系统设计师进行规则设计与系统分割时，会导致复杂性大灾难；三是个体规制与系统规制并存的前提下，契约的有效性备受质疑。

模块化组织运行机理的整合性分析，给我们如下启示：首先，模块化组织不是松散的战略合作联盟，而是结构紧密、机制完善的新型组织模式；其次，模块化组织价值创新的实现有赖于系统各方的协调与整合；再次，企业应抓住模块化运行的成本与创新优势，大力发展与外部其他企业的模块化整合；最后，尽管模块化组织是替代传统组织模式的更优的组织形态，也同样面临治理困境，如何使模块化组织完全走出治理困境，是我们需要进一步研究的核心点。

(责任编辑：周淑英)