罗莱非常道

白　勇

商有道，商亦无道！道是过往经验的总结和应用，无道在于创新、冒险，敢为人先！人们总是追寻生意之道，但高明的人又说“无道胜有道”。而罗莱身在道中，又在努力寻找无道之道，最后他们走出一条与众不同的道路来，我们姑且称之为——

一个优秀的企业就是一个神奇的世界。

两日深谈，给记者留下深刻印象的不是罗莱家纺老板薛伟成、薛伟斌经历了多少成败风险，而是整个企业经营策略的完善与巧妙。这家产销和代理中高档家居纺织用品、多年稳居行业第一的上海加盟连锁企业，正在用一种前所未有的“立体产品线的多渠道覆盖模式”，织一张布局和深耕全国的大网……

与董事长薛伟成促膝而谈，我们发现，罗莱人总是“为点滴细节而倾心热爱”，细到一种气味、一种手感、一种颜色和一种温馨时尚的表达，都可以成为5大风格12大系列上百种产品的卖点，甚至主要产品可以在不同店、不同时间里组合成不同的“销售菜单”，数学上的排列组合，也成了它的诱人魅惑之处。

销售一种诱惑，这真的很奇妙！采访罗莱家纺，相对于老板曲折的经历故事，我们更愿意用主要篇幅来阐述企业的理念和与众不同的经营策略，这才是他们专业精神和运营智慧的精彩之处。

这正是罗莱的非常之道。

艰苦创业，以弱胜强

每一个时代都有充满传奇的一面。上个世纪80年代，江苏南通工商世家出身的薛伟成，很早就开始将农村人缝制的枕套收购起来，运到城里推销给百货公司。他执着、坚韧，历尽风险与艰难，成为那个时代典型的创业草根英雄。

市场一点点撬开，生意越做越大。1985年，薛伟成将枕套卖到了东北、天津、山西，商场看样下单，家里组织生产。不少城市大大小小的百货商店都成了他的伙伴。

那些年，用同样方式在外“跑生意”的南通人不计其数，但为什么今天最成功的却是薛伟成？其实他并不比别人聪明，但比别人更执着，更专注，更勤奋。生意方法大同小异，别人付出九分的努力，薛伟成付出的却总是十二分。

又一年过去了，同伴一如既往地用原有模式收购家庭作坊的产品时，生意不断的薛伟成，已经有了自己的工厂！从那时起，罗莱就形成了做任何事都要比竞争对手更努力、更较真的基因……

1988年，弟弟薛伟斌从政府部门辞职下海，帮哥哥打理生意。

1992年，邓小平南巡讲话，整个国家立即发生了翻天覆地的变化，一切都在改变，兄弟俩也将越来越红火的工厂从乡下迁到了南通市区，百十名员工披挂上阵，企业上下脱胎换骨，生意有了新的气象。这一年，薛家兄弟的床单床罩生意已经做到了近400万元。

也是这一年，两兄弟趁势而上，开始谋划攻打市场的制高点——上海。

上海可不是一个好玩的地方，数不清的生意人从那里铩羽而归。当时已有不少广东的品牌产品在上海商场里销售，初来乍到的薛家兄弟没有品牌，却不管不顾地与广东人在商场里抢位置、争人气。二者之间，曾有一场艰险的明争暗斗，最终以广东人失败告终。

今天，薛伟成向记者解开了“以弱胜强”之谜：“其实双方质量花色都差不多，卖得好与坏，在于另一些微妙的差别——由于地域文化不同和语言障碍，眼睛总是向上看的广东人，很少与下面人员沟通，处理问题也很少顾及一线柜台人员的感受。于是广东人跟上海营业员、柜台组长的关系很差，而销售的关键却是一线营业员。所以广东人再怎么做公关，实际销售却不好。”

薛家兄弟却不一样，他们把“所有合作者都视为自己的伙伴、家人”，真心相待。业务员努力与商场每个人处好关系，上至领导，下至清洁工、仓库保管员，一视同仁地尊敬和友善，无形中，赢得了和谐良性的经营环境——这正是罗莱“伙伴”核心文化理念的雏形。

“一个拖地板的人跟我们销售有关系吗？有。如果清洁工一看到你的柜台有顾客，就拿着拖把来做清洁，你生意还怎么做？广东人对她们无礼，她们就这样对待广东人。而我们的尊重和真心换来了她们的支持。于是一旦柜台有生意，她们即使正在做清洁也会悄悄离开。

“再说商场仓库保管员。那个时候，新货由仓库统一堆放发货，如果仓库人员与你关系不好，他就会把你的货压在最里面。一个星期天，大商场一个柜台可以卖3万元，小一点的商场也能卖2万元，如果你的货被压到里面，前面要货时，他会说压死了，取不出来，这样一个月你就会少卖10万元！”

两个例子，以小见大。当薛家兄弟的“伙伴”理念，如此渗透到业务的每一个层面和细节时，生意没有理由不顺风顺水。同时，这也证明了他们比别人更专注，“将每一件事情想深入，想全面……”

这样的“伙伴”与“专注”理念，正是罗莱创业至今赖以成功的重要文化基因之一。

来自意大利的品牌起源

美没有国界。1992年9月，商场高手薛伟成去了一趟意大利。他需要在那里找到灵感。

虽然产品卖得还算风生水起，但兄弟俩仍然感觉不对劲儿。原本家家户户自己都能做的床单枕套，怎样才能让消费者产生购买的欲望？产品究竟该卖给什么人？该做一个怎样的品牌？

揣着沉重的疑问，薛伟成希望在意大利，这个世界家纺业最发达的国家找到灵感。果然，无意间在教堂的一次流连，让他有了清晰的思路。

当时，薛伟成参观了威尼斯的圣马可大教堂。教堂神圣而典雅，徜徉其中，薛伟成顿时被欧洲艺术的奇特迷住了——教堂内部的色彩运用非常鲜丽、浓烈，单独看来极其夸张，但和教堂里的人结合起来时，却呈现出一种令人陶醉的美，这是一种为了营造某种整体精神氛围而匠心独具的美学运用。

“这种欧式美感可不可以运用到床品的设计中呢……”

正当薛伟成有所领悟时，教堂里回荡起了16世纪著名音乐家奇普里亚诺•德•罗莱的牧歌音乐。音乐结束后，薛伟成和教堂乐长交流了内心感受。乐长说：“家居纺织用品绝对是一种生活的艺术，而任何艺术形式都必须考虑人的感受，所有人都有艺术享受的需求，激发出人们深藏内心的艺术气质，你就一定会成功。”

那一瞬间，仿佛灵光乍现！薛伟成顿感头顶的天空一片澄明。他终于领悟到自己事业的定位——做欧式风格的中高档床品，开创一个“让消费者追求生活艺术”的家纺品牌。这样的风格和想法在国内市场绝对是一个空白！回国后，薛伟成用意大利音乐家奇普里亚诺•德•罗莱为品牌命名，同时采用了古希腊神话中掌管纺织业的女神阿拉克涅的侧面画像，用作品牌的辅助图形，强化了欧式风格的文化内涵——至此，罗莱品牌诞生。

要做就做大！1994年罗莱拿出近40万元，在国内家纺公司中率先设计了CI识别系统。从此，品牌经营的理念渗透到了罗莱人的血液中。随后罗莱连续参加了“全国针棉纺织品博览会”等多个展会，大气新颖的形象和精良的产品品质，引得各地商场前来参会“寻宝”的纺织品经理纷纷侧目。“从此，我们在业内有了不错的知名度。”

与此同时，罗莱加大了市场营销的力度。他们紧锣密鼓，挥师征战全国市场，采取了当时各行业都在使用的办事处营销模式，扁平化，相当于厂家直接零售，利润空间巨大。前期在北京、太原、杭州等10多个大区设立了办事处，由办事处与商场交易，先货后款，零售500~1000元/套，账期30天。短短数月间，各省会城市的商场就铺

进了罗莱的产品。

很快，一个新兴家纺品牌冉冉升起，全国各地的销售水涨船高。1995、1996年间，罗莱携前两年成功抢占上海市场的势头，靠“伙伴、专注、卓越”的理念，在各地创造了辉煌战果，北京、武汉、太原、杭州等八大办事处在与当地各大商场家纺产品的销售竞争中，均打败了所有对手！

1997年初，踌躇满志的薛伟成为了扩大战果，决定亲自出马再开辟一块空白市场，专做酒店纺织品。酒店床品业务量大，一单下来利润可观。罗莱则交由弟弟打理。谁知事与愿违，酒店的国有体制犹如“拦路虎”，而体制外的薛伟成与之理念不同，业务谈判总是不欢而散。辛苦折腾了一年，生意没有进展。

这时，一个薛伟成长久以来隐隐担忧的危机，突然爆发了——整个办事处业务，像雪崩一样坍塌了下来！

罗莱战略大转型

办事处模式的弊端不爆发则已，一爆发就是毁灭性的。

事情是这样的：1997年前后，社会经济的持续发展，使中国市场从供不应求的卖方市场转变成了供大于求的买方市场，商品滞销，商场普遍开始拖款，罗莱办事处也不能幸免；同时多年经营之后，办事处货品大量积压，利润全部成了库存。这样日复一日，流动资金捉襟见肘。

特别是1997、1998年间郑州亚细亚及连锁店仟村百货相继倒闭，其他各商场风声鹤唳，罗莱货款彻底难以收回。那是个“兵荒马乱的岁月”，北京仟村百货倒闭之时，一对供应商夫妇当众跳楼身亡。罗莱只能拉回80多万元的洗衣机和手表。1998年罗莱统计当年销售额3000多万元，账面利润有200多万元，事实上却没有现金利润，流动资金几近枯竭。

形势迫在眉睫，企业随时可能倒闭！

正被酒店纺织品困扰的薛伟成惊出一身冷汗。他当机立断缩短战线，停止酒店项目回到罗莱，与弟弟并肩作战。“当时意识到，销售模式必须转型。随后我们俩四处考察，寻找拯救罗莱的出路。”

——他们发现，国内某同行采用专卖店连锁加盟模式，正做得红红火火。

这种模式对资金和管理的减压作用非常明显，两兄弟立即决定开店尝试。1999年1月，第一家罗莱家纺专卖店在南通人民路开张。正值旺季，提升到中高档700~1200元/套的零售价已是行业最贵，但现场成交火爆，远远胜过商场。

兄弟俩兴奋不已，立即决定将办事处转型为连锁加盟模式。买断办事处货品，即可成为当地加盟商；同时要求加盟商用专卖店和商场两条腿走路，形成互补；而且只做加盟，绝不能做批发（这一点巩固了罗莱品牌的含金量，为日后成为行业第一打下基础）。

转型加盟连锁模式，好处显而易见：①罗莱资金可健康快速流动；②加盟商自己经营管理更加有效；③标准化设计装修，比商场店中店更加美观大气；④临街门面，可产生更多的随机购买；⑤竞争减少，顾客进入专卖店后选择变得唯一；⑥服务可更加细致到位，有充裕的时间、空间与顾客深度沟通……

虽然艰难，但一年之内各办事处即转型成功。与此同时，罗莱开始大规模招募加盟商，“跑马圈地！”人手不够，就将20多名干将派往全国各大片区，开始地毯式的密集招商。

招商之初，公司没钱做广告，业务员完全凭个人能力进行陌生推销。他们靠一种坚韧不拔的精神，走遍了片区内的各个城市，从城市的这一头扫到那一头，对自己看好的店，说服老板加盟。为了让加盟商尽快成功，他们帮扶着做店面设计、促销海报，白天卖货，晚上培训。许多人吃不下这苦，走了，第二梯队又补上去……

随着贵阳、大理、长沙、南宁、郴州、扬州、无锡等新加盟店的陆续开张，1999年底，数十家加盟商的销售额达到3700多万元，罗莱终于真金白银地实现了300多万元的利润！

罗莱战略大转型总算上了轨道。一个连锁加盟运营系统，渐渐形成。

渠道升级的十二个台阶

2000年罗莱销售5700万元，在业内还排不上号；到2002年近200个加盟商就将销售快速做到了1.7亿元，成了行业三甲。“怎么做到的？追求卓越的超强执行力！”

比如罗莱人出差，旅途就是临时指挥部，很多工作都在旅途中布置好了。一位高管说：“一路上不是总裁薛伟斌打电话给我们，就是我们打电话给下面的人。这样我们一到当地，就可以看执行效果，而同行通常是到了当地才布置工作。罗莱人总是这样高效利用时间，很快跑在了竞争对手前面。”

有很长一段时间，罗莱和某个主要竞争对手，都从同一个面料商手里进货。但罗莱靠种种超强的执行力，每次新品发到加盟商手中都比对方早15天左右，因此罗莱总是既卖得贵又卖得好，久而久之，就培养出了自己的中高端消费群体……

同样极为重要的是，企业各环节的系统性分工，也在这一阶段开始形成——加盟连锁模式建立起来之后，前线加盟商只需“专注”于销售，后方罗莱则集中财力、精力一心一意搞研发、打品牌，招募和服务加盟商，全力为营销前线做好后台服务。尤其是新产品研发，由董事长亲自来抓。2000年罗莱又将研发中心从南通迁到了上海，此后国内一流的设计成果层出不穷。

——然而2002年，刚把经营理顺一点，“跑马圈地”招来的加盟商又出问题了。

首先发现很多加盟商素质低下，于是坚决清退；又发现大量加盟商经营不得法，资金压力巨大，变得心浮气躁，一有机会就打折，许多店还偷偷卖非罗莱品——种种问题浮出水面，罗莱人反省道：“光顾着跑马圈地了，精耕细作远远不够。”

怎么办？一系列复杂的工作需要做，特别是要对加盟商进行脱胎换骨式的培训改造。问题的核心在哪里？——让加盟商高高兴兴赚钱，实现与罗莱的共赢！加盟商是罗莱同舟共济的“伙伴”，这一理念不会改变！

于是，2004年初，根据自身和外行业大量经验总结出的实战方法《成功专卖店经营12台阶》出炉，然后刻成光盘，6张6个小时。以此为教材，罗莱开始大规模培训加盟商，总部和各地常年不断……

该套光盘一公开，立即受到热捧，随后四处流传、复制，竟然像“葵花宝典”一样，成了整个家纺行业的教学光盘！从此同行对罗莱敬畏有加。光盘里究竟有些什么内容？记者了解到，12个方面主要有：导购员招聘、培训及考核激励方法；如何做好日常营业；如何做好库存管理；如何应付杂牌竞争；如何做好新品推广等；每一个方面又分一二十个细则。其方法确实独特，比如用人方面，光盘上说选人应该团队选，而不是老板选，因为新人是与团队合作而不是与老板合作；育人是“我做你看，我做你做，你做我看”等；又比如促销时，要专门请银行人员着装现场收款——一可增加品牌美誉度和顾客信赖度；二可避免假钞损失……

“12个台阶”，是一整套系统、严密的专卖店（包括商场店中店）成功运营实操方法，目前已成为行业“秘笈”，照着做十拿九稳奏效。黑龙江鹤岗市的加盟商2004年销售80多万元，培训此方法后回去付诸实施，2007年销售就达到了400多万元！黑龙江其他加盟商一看，鹤岗这么小地方，方法对了都能做得这么好，所有人信心大涨，生意越做越好。全国各地都是如此。相互间的学习交流一多起来，过去每年一次以叙旧吃饭为主的加盟商大会，不知不觉就变成了加盟商经验分享和表彰先进的培训大会。

整个罗莱企业的素质，就这样开始全面提高。

就在罗莱全力“练内功”的同时，各地市场前线的扩张远没有停止，“2003年非典时期，各个家纺品牌纷纷撤出北京各商场之时，我们的一线人员却不顾生命安危，反其道而行之，前去谈‘进场！让北京人吃惊不已。非典过后，其他品牌叫着‘收复失地杀回来之时，却傻眼地发现，罗莱已占据了各大商场最好的位置！”

也是在这一年，罗莱获得国际纯羊毛标志证书，在南通建起了占地165亩的现代化生产基地“罗莱国际工业园”，并通过了ISO9001质量体系认证。2004年罗莱出库3.8亿元，一跃成为行业第一！

系统化领先之道

艰难曲折，玉汝于成。罗莱在不断的变革中坚持着，每一步都走得不容易。

对此，总裁薛伟斌颇为感慨地说：“很多人都为罗莱贡献了不同的力量，没有谁是力挽狂澜的人物。就像家庭的幸福，是每个人的性格、家庭的氛围长期形成的。”正如研发中心一位员工为一次新品设计失败而躲着痛哭的事，正如无锡加盟商说“宁愿少活十年也要将罗莱做得让所有对手无法超越”这句话，正是这些点点滴滴却倾注了罗莱人巨大热爱的“细节”，汇集成了罗莱进步的阶梯。

“为点滴细节而倾心热爱”，也许这就是罗莱已凝聚成形的企业文化核心思想“伙伴、专注、卓越”的另一种体现，也是罗莱的某种性格。但这种“细节精神”，并不妨碍罗莱的大手笔。

从2004年开始，罗莱转变成职业经理人的团队经营。这一年，总部迁来上海已一年有余，来到这个繁华的国际大都市，尤其是落脚在外滩这一顶级奢华之地，就意味着公司的所有事情都必须做到全国最好——

怎样才能做到？首先是认识的提高。这一年，罗莱团队开始理性地认识到，一个优秀的企业一定是一个精密而复杂的系统。许多相对独立的小系统（比如一个专卖店、一个部门）组成的一个相互关联的大系统（企业）；各个小系统的正常运作构成了这个大系统的运作，而这个大系统，又与外部社会环境，组成更大的系统……

一个优秀的企业，不但企业系统要完整，各个分支系统的运作也必须精益求精，要“专注”而且“卓越”。于是2004年，罗莱在企业全面升级的大思路下，决定一方面构建完整的战略系统，另一方面将经营重心从“跑马圈地”移到“精耕细作”上，将系统做深、做透！

在具体执行上，这一年罗莱开始实施“系统化品牌战略”。“一些国际品牌迟早要进来，与其争个你死我活，不如共同发展。”于是罗莱以国内家纺第一品牌的优势身份，轻松地拿到了澳大利亚高端家纺品牌喜来登、法国时尚品牌尚玛可、意大利奢侈品牌意欧恋娜等在中国的销售代理权，到目前罗莱旗下共有10个品牌。为什么要做这么多？这和罗莱一个大大的愿景有关。

这一年，“经典罗莱，品味生活”的品牌核心理念确定，同年聘请了气质与产品相得益彰的香港影星李嘉欣作为形象代言人，2004、2005年经过央视广告的大面积覆盖，罗莱的品牌知名度空前提升。

也是这一年，“精耕细作”成为关键词。公司第一次系统地提出了明确的终端策略：①多开店、开好店、开大店；②做好店面形象；③做精市场推广。为此，公司将大量的督导人员派到各地，专门为加盟商做精做细市场提供培训、服务。

针对之前罗莱在各个城市销售网点太少，公司提出“多开店”策略，要求有能力的加盟商开二店、三店，进更多的商场，扩大市场份额。特别是不能让消费者“只看到李嘉欣的广告，而看不到店”。另外，多品牌战略也要求多开店；对于“开好店”，是指选址，开新店尽可能选在商圈和高档社区的黄金地段。一个值得信赖的中高端品牌，在黄金码头看不到店，那是一件非常可怕的事情；对于“开大店”，必须要有一批大气顶级的形象店和旗舰店，一是产生足够的影响力，二是店面形象要与中高端顾客的目标定位相匹配。

对于“做好店面形象”，是要求所有专卖店和商场店中店的设计、装修、陈列和导购服务，都必须按要求升级，这才与高端时尚的品牌定位相吻合，要让顾客每次看到罗莱店，都感觉到“大品牌”焕发出了“新气象”。

对于“做精市场推广”，这是一个庞大、复杂的软性话题，同时也最讲究策略、最需要智慧，它主要划分为以下几大方面：①新品上市；②大型特价促销；③会员营销；④团购……

当罗莱开始执行这些计划的时候，当罗莱开始发力的时候，人们发现，它的品牌优势和渠道优势都已经非常明显，它就像一辆性能卓越的跑车，稍加油门，就迅速将竞争对手甩在了身后。

单店赢利能力：强与大的辩证法

不管战略系统多么宏伟远大，在执行层面上将细节做得比对手更精、更细，才是根本。所以提高单店这一独立系统的赢利能力，成了“精耕细作”的核心。

2004年罗莱开始研究这一课题。他们全力从内部挖潜，比如发现无锡加盟商业绩特别突出，一调研，原来无锡发明了一些独特的销售方法，“比如在全行业首创拆开包装来陈列，而且促销品摆堆头，畅销品的陈列异常显眼；所有陈列都十分生动，让人眼前一亮；而且还增添了配套产品及家居实景陈列，锦上添花，衬托出罗莱的品位和家居氛围……”罗莱了解到这些实战“招数”后，立即向全国推广，现在已成为业内通用做法。

罗莱就这样，到处去找提高单店赢利的方法，最后总结出三个要点，又形成一个独立的系统：①进店率要高；②成交率要高；③客单价（成交额）要高。三者同步提高则产生一种乘数关系。比如原来一个店，每进5人成交1人，提高成交率之后变成每5人成交2人；进店率如果提高一倍变成10人，成交则为4人；这时如果将单个顾客的成交额提高到原来的1.5倍，理论上整个单店系统的赢利能力就是原来的6倍。

这是一个多么诱人的可能啊！即使现实结果只是原来的2倍，也是非常了不起的成就。

那么怎样提高进店率？首先店面选址在人气旺的黄金地段，同时配合大量的广告宣传造势,让罗莱家纺在消费者心中占位；

其次是成交率。要让顾客进店时，被高贵、温馨又时尚的家居氛围吸引，“哇，我向往的生活方式就是这样的！”为此，罗莱人发明了“五感营销法”，当顾客进店之后，视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉都感到特别愉悦时，就会产生拥有的欲望，尤其是中高档顾客对价格本身就不敏感，成交就变得容易；

然后是客单价，尽量实现连带销售。先引导顾客买高价品，然后在开票和提货之间的时间段里，很自然地推荐配套或相关连的产品。2007年罗莱北京居然之家店，一位原本只打算花360元买床被子的顾客，在导购顾问式的服务下最终高高兴兴地消费了7万多元……

单店赢利能力的提高，是一门学问。数据显示，2004年罗莱单店平均零售额是50多万元，到2007年达到了180多万元，行业第一品牌“强”的一面，充分展示了出来。

——至此，罗莱的系统性整体推进策略，显示出了强大的综合能力，“强”与“大”的辩证法，在此不言自明。

此时全行业都开始学罗莱，疯狂到了什么程度？只要谁做了一次罗莱的供应商或配套商，一年之内不愁没有生意。比如上海某个印刷厂为罗莱印了一次海报，华东地区这个行业的所有企业，都会来找这个厂印海报；南通某运输公司运送了罗莱的货，只要将罗莱的包装箱往公司门口一放，很快其他家纺企业就会找上门来。为什么？“因为罗莱都是找的他们……”

2008年初，罗莱入选“2008福布斯中国潜力企业榜”，业内波澜不惊，没有人感到意外。

战术推广：一个都不能少

罗莱的运营系统里，有很多让人惊讶的“菜单”，一个菜单就是一个小的运作系统。许许多多这样的分支系统的高效运作，促使罗莱成为行业第一。其中尤为突出的是，加盟商每年一次的“特价促销活动”，和新店开业。

由于罗莱平时不打折，大量追求优质、低价的中低端顾客被拒之门外，而这样的消费者是市场的主流。这些喜欢罗莱的人早已被吊足了胃口，他们就像水库里越蓄越高的水，具有强大的势能，一旦开闸释放，能量无限！无疑，这是罗莱无意间为自己培养出的另一种层次的顾客。放弃他们吗？傻瓜才会。

罗莱的聪明在于，它专门打造了一种针对这部分顾客的营销模式。罗莱每年安排全国的加盟商在不同的时间段，做一次为期10~15天的特价促销活动，推出专门的特价品，来一次轰轰烈烈的大型促销，活动以5折以下的价格让利促销，短期内将这部分顾客一网打尽。

活动之前，需要在当地做足宣传，“尽量让每一个目标客户知道，从不打折的高档罗莱一年一次的特价抢购活动就要开始了。”造足声势之后，时间一到，开闸放水。3~5折的惊爆价，曾经让南通的第一个专卖店挤破了门。罗莱全国的580多个加盟商，1500多家店面，疯狂抢购的场面每年都会这样出现一次……

2007年3月，无锡加盟商10多天的特价活动，在所有店中史无前例地卖了540多万元！连黑龙江伊春这个仅一二十万人口的林业小城，特价活动也卖了300多万元；南通店最多的一天卖了94万元；而2008年春天无锡的特价活动再次打破纪录，卖了800多万元！由此可见中低端顾客的消费能力，确实不容忽视。

每一次特价活动都是一次狂欢。广告的狂轰滥炸和抢购场面，不但对品牌的知名度、美誉度和忠诚度起到了最大的加强，还与日常的销售形成了极好的互补，既抓住了中高端又满足了中低端，而且，罗莱每年的库存都被消化一空。

不过，特价活动拉开大幕之前，需要提前在1~5天内先安排一个“会员专享日”，并在广告中大张旗鼓地宣传，会员先行选购并拿到赠品之后，才轮到普通顾客。会员身份的尊宠被加强了。

目前罗莱有10多万会员，每年为企业贡献50%以上的利润份额，他们是专卖店的血液，没有会员的专卖店将难以为继。所以罗莱必须进商场开店中店，商场人气持续旺盛的天然优势弥补了专卖店对会员的依赖。双方的优势互补，形成了一个小小的系统。

显然，会员能享受一些特殊待遇，在此不赘述。其中在经营上最具巧思的一条是，金卡会员可终身免费洗熨。但是要洗熨必须自己把床品拿到专卖店里来，洗完之后也自己到店里来取。这里面就有讲究了——可增加会员返店率，意味着极可能实现新品销售；同时对店里其他顾客而言，又是一个活生生的促销广告！

同时，罗莱还重点发展团购。2008年河南某地一加盟商1000万元的销售，有700万元来自单位集团购买；罗莱还与电信公司、高档鞋服、家居饰品等企业结成异业联盟，双方会员共享，促销活动联手，“1+1>2”的效果显而易见。

另外开新店的做法，更是系统而巧妙，在此不赘述。读者想知道？直接问罗莱。

品牌再造竞争力

采访的过程中，几位高管都表示，对薛伟成和薛伟斌两位老板“打心眼里佩服”，罗莱品牌的造富能力不仅将跟随数年的高管们变成中产阶层，更让加盟商的财富不断翻番。河北某地加盟商的个人资产从10年前的1万元，变成了今天的800万元！这种加盟商“财富数十倍上百倍增长的故事”，早已不胜枚举。

目前，罗莱的加盟商系统正在进一步建设，与之相匹配的是，社会形象也在全面完善。

多年来，罗莱积累了不错的品牌认知度，而大型公关和公益活动，将罗莱的美誉度推向了高峰。罗莱一直认为做公益事业，是企业应当承担的社会责任，而且薛伟成有一个核心价值观：“让更多的人享受到企业发展的成果。”所以，就像硬币的两面——回报社会的活动自然能提升品牌的公众形象；舍得付出的罗莱，又迎来了新的平台。

2004年，罗莱就开始投身公益事业。2008年汶川大地震后第一时间捐赠400多万元物资；当年7月还成立了“罗莱温暖基金”，每年划拨专项资金救助贫困孤儿，并将这项活动推广到罗莱网络成员参与，在全国1500多家专卖店里同时启动了“您买一次，我捐一元”的公益活动，常年为基金筹款。

2007年，公司成立15周年之际，罗莱联合光线传媒举办了“罗莱之夜——时尚风云盛典”，为罗莱品牌注入了时尚元素。持续5个月的时尚人物评选活动，在全国各省卫视同时播出。在整合传播的策略下，罗莱品牌知名度、美誉度随着社会声誉的广泛传播而快速提升……

最后，我们再回过头来看看罗莱事业中，一个重中之重的战略。

采访罗莱，这是最让我们兴奋的一个点。罗莱和它所代理的喜来登等10个品牌后面，藏着罗莱的战略野心：他们试图用一种“系统化品牌战略”，一网打尽不同档次家庭的需求、不同年龄层次的需求、不同风格家庭的需求——

比如他们用澳大利亚品牌喜来登，来满足高档家庭的需求；用意大利品牌意欧恋娜，来满足富豪家庭的奢侈需求；用法国的尚玛可，来满足时尚人群；用迪士尼，来满足儿童；用时代华纳的品牌，来满足追星的人；而罗莱则一如既往地专注服务于最广泛的中端以上人群……

最让人惊讶的是，这些品牌都有自己的招商加盟系统。于是，一种新的格局极可能出现：罗莱代理的各大品牌占据着不同的中端、高端和不同风格、模式的销售渠道（包括网上销售），大量不同品牌的专卖店和商场店中店，密布在各城市最好的商圈、商场和大型繁华社区里，这是一种对渠道的大规模覆盖，意味着一种“对顾客资源的隐性垄断”——不管顾客到哪里、选什么样的品牌，最后买的大多都是罗莱手里的品牌！将城市最好的商圈资源占据之后，在行业激烈的竞争中，罗莱将“不战而屈人之兵”！

无疑，这是一种极为聪明的商业模式，用多品牌对渠道进行最大限度的覆盖，我们姑且把这种模式称之为“立体产品线的多渠道覆盖模式”——这将是罗莱最强大的战略系统，让罗莱的未来有了无限巨大的想象空间……

这就是罗莱道，非常道。

编 辑 周云成