集体速赢

马克·范布伦　托德·萨弗斯通

对于刚上任的新领导来说，成功的关键是什么？我们观察比较了在新领导岗位上做得有声有色的人和陷入困境的人，试图找出两者之间行为模式的差别。

高效的新领导有一个显著特点——非常关注结果。他们中的大多数人都设法取得了“速赢”，即上任后不久便对企业的成功做出了不同以往的显著贡献。而陷入困境的新领导，也是一心想取得速赢，但由于方法不当，反而欲速则不达，在追求速赢的路上掉入了以下陷阱。

陷阱一：过分关注细节。为了快速摘得胜果，新领导往往试图把新工作的某一部分做得格外漂亮。可是，由于他全神贯注于这一目标，结果却忽略了更广泛的职责。

陷阱二：不能虚心接受批评。新领导可能会因为先前岗位上的成功而自视甚高，把所有的批评都视为对自己的挑衅，甚至要想方设法打击报复。缺乏应对批评的能力，意味着这位领导很难弥补自己的弱项，至少是要花更长的时间才能取得进步。

陷阱三：以威服人。新官上任之初，看到自己的才干得到了组织的承认，也确信了自己在组织当中的上升势头，春风得意之余，不免对周围的人表现出一副咄咄逼人之态。

陷阱四：匆忙下结论。一些希望速赢的领导者，总是一上任就迫不及待地开始实施自己的新方案。他们这样做让周围人觉得，新领导是带着既定方案而来，其他人无法参与方案的设计。

陷阱五：对下属管理过细。新领导常犯的一个错误是，过多地干预下属工作，没有给下属充分的信任。他们不愿意花时间帮助下属认清总体目标，同时又担心下属的决定和行动会与总体目标不符，结果陷入了主观臆测和事必躬亲的误区。

而优秀的新领导为什么能避开上述陷阱，成功转型并取得速赢？

答案在于他们拥有出色的变革管理技能，追求“集体速赢”，而不是“个人速赢”。他们认识到速赢的意义不在于为自己的个人业绩加分，而在于管理团队的方式。他们在追求速赢的过程中对直接下属的强项、弱点、动机和抱负有了更深入的了解，掌握了构筑建设性团队关系的诀窍，也更加清楚自己将来可能面临的领导力挑战。作为新领导，他们希望带来新气象，但他们同样深知，在自己履新之际，他们新接手的团队也需要经历一个过渡期。因此，他们并不恣意凌驾于别人头上去证明自己，而是追求那些能给整个团队增光的成就。

集体速赢，一方面要和其他速赢一样，为企业的成功做出可以度量并且有实际意义的贡献，如促使收入增长、成本降低，或衍生其他业务；另一方面，要有全体团队成员实实在在的贡献。

对于新领导来说，速赢压力永远不会消失，也不应该消失。合适的早期成就——集体速赢——会极大地增强新领导的可信度。作为公司而言，不仅应当培养领导者的“岗位能力”，还要培养“转型能力”，帮助他们顺利进入新的领导角色。

编 辑 陈 玮