建筑施工企业项目管理现状分析

朱 刚 姜士昌

摘要:当前建筑施工企业之间的竞争日趋激烈,建筑施工企业项目管理暴露出了许多亟待解决的问题。建筑企业应制定适应市场的战略发展规划和经营策略,建立企业动态联盟,强化落实成本管理,加强风险管理,建立健全有效的激励、约束、调控机制,提高企业综合管理水平,增强企业的竞争实力。

关键词:企业项目管理;施工管理;管理模式

中图分类号:F407 文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)35-0142-02

随着经济全球化发展,建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化,建筑市场竞争日趋激烈,业主的需求日趋苛刻,垫资、压价的幅度越来越大,工期越来越短,质量要求越来越高,传统的项目管理方式已经很难适应,一些影响建筑施工企业长远发展的深层次矛盾不断暴露出来。

一、现阶段建筑施工企业项目管理存在的主要问题与原因分析

(一)项目目标偏离企业战略目标,战略布局、经营策略与管理覆盖资源配置不相适应

项目目标定位与企业目标不一致,偏离企业发展战略框架,本位主义严重,重项目利益轻企业整体利益。项目经理部企业化,生产资料固化。企业协调控制能力逐渐弱化,企业的整体实力严重削弱。

“企业是利润中心,项目是成本控制中心”的本末被倒置,造成“项目盈利、企业亏损”的现状;项目责任考核、企业倒过来欠项目几十万、上百万无法兑现,只好挂在账上,或打白条;职工收入很低,怨声载道。这是对企业的不负责任,也是对社会的不负责任。

究其原因,是许多建筑企业对建筑市场研究不够,分析不透,战略布局没有考虑到资源能否覆盖,盲目布点,不能正确处理做强与做大的关系、拓展规模与经济效益的关系,一说做大就搞分包、联营,广种薄收的经营策略变成了广种不收。

(二)企业与项目关系不清晰,项目管理运作模式混乱

企业与项目的职责、权限不清,缺乏完善的项目管理体系,企业的监督失控,项目责任考核流于形式,配套措施不健全或执行不力。

(三)资源管理薄弱

建筑施工企业人力资源管理还相当薄弱,有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上,还没有专业的人力资源管理的人才,没有制定相应的制度、措施及管理办法。有的国有企业的中、高层正在向民营企业流失,带走了他们的成功的经验和失败的教训,也带走了业主和市场。这是另一种国有资产的流失。

(四)信息化建设滞后

建筑施工企业信息化建设还比较落后,停留在电子邮件收发处理、无纸化办公、企业主页建设阶段,对信息化建设是一场深刻的革命认识不足,缺乏总体规划和系统设计,信息化的价值没有得到有效的挖掘,信息化在企业利润增长中的贡献率还很低,还没有得到普遍认同,在企业发展战略中的地位还没有确立。

(五)成本控制系统观念不强

虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻的认识,并各有一套管理办法。但是全员参与,全面全过程控制的系统控制观念还不强,还停留在堵漏洞阶段,即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识,没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低,对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊。

(六)风险管理与预警、防范机制不健全

许多建筑施工企业对风险认识不足,对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈,生存环境恶劣。对市场解读不透,对业主恶意压价、垫资、超常规压缩工期的要求一应承诺,对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足,对联营失控,丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯,对资金严重枯竭、贷款与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁,对人才流失没有找到深层次的原因,对利润大幅滑坡没有警惕,没有预警机制,没有防范措施。

二、建筑施工企业项目管理中问题的应对策略

(一)制定适应市场的战略发展规划和经营策略

市场战略发展规划和经营策略是企业项目管理的决定性因素。企业项目管理必须适应市场,企业项目管理不能偏离企业战略发展规划的框架,必须遵循经营策略。

因此要认真研究建筑市场,分析竞争态势,立足于做强的基础上做大,经营布点要与管理覆盖和资源配置相匹配。认真筛选承接工程项目的类别,尽量减少经济宏观调控带来的不利影响。要认真调研业主的资信、项目的前景,做到心中有数,不盲目出击。争取有利的合同条件,处理好规模扩张与效益增长的关系,广种不收不如不种。

(二)构筑适应市场变化、适合企业发展、运营高效的企业项目管理模式

建筑施工企业项目管理模式一直是实践与理论探讨的焦点,选择何种企业项目管理模式,是企业项目管理的核心关键问题,不同的企业项目管理模式其本质是不同的企业项目管理的权利体系,即对项目经理的授权与约束条件。授权过小,项目经理难以获取需要的资源,难以完成所担负的项目管理责任,项目缺乏积极性、创造性;授权过大,高层管理者难以实施对项目的监控,项目管理处于失控状态,影响企业的利益最大化。实践证明没有绝对最优的管理模式,只有最合适的。

要遵循从自身的实际出发,适应市场变化,适合企业发展,尊重企业历史,尊重企业文化。把责、权、利对等、切实地落到实处,承担的责任与赋予的权利要对等,劳动成果的分配要同责任和奉贤挂钩。同时要注意到企业项目管理模式也有一个在实践中不断改进、完善、提高的反复循环过程。

(三)优化资源配置

企业的资源是有限的,优化资源配置,提高资源的利用效率,降低成本,是企业项目管理的重要环节。

企业应建立资源库,包括人力、技术、资金、机械、设备、周转材料等。其中人力资源是企业最宝贵的资源,是创造增值价值的资源。完善人才考核体系,建立企业人才库,制定骨干员工培训计划,事业留人,感情留人,合理的薪酬待遇留人,不但要关心人才,留住人才,吸引人才,更要培养人才,开发人才。

实行材料采购、专业分包、劳务招标,选择具有相应资质、诚实守信、实力强、价格低、服务好的供应商和分包商,签订好协议或合同,加强过程控制和跟踪管理。

(四)加强信息化建设

信息就是资源,信息就是市场,信息就是利润。信息化是建筑施工企业构筑管理平台,提升企业形象,降耗增效,增强竞争力,增强企业发展后劲的动力资源。应把信息化建设纳入企业战略发展计划,从全局进行规划和设计,分阶段分步骤实施,不断提高信息化在企业利润增长中的贡献率,奠定信息化在企业发展战略中的地位。

(五)强化落实成本管理

建筑施工企业粗放管理,重干轻算,是效益低、积累少、资金紧的根源。增强成本意识,树立企业是利润中心,项目是成本控制中心的观念,全员参与,精细管理,挖潜增效,全过程控制。加强对材料、设备、机具采购、工程分包、劳务用工招标的管理,严格控制非生产性开支。加强施工现场管理,严格资源耗用管理,加大工程款回收力度。

采取组织措施、技术措施、经济措施,控制成本,严格质量、安全管理,控制返工,加强合同管理,积极主动开展索赔及反索赔。

(六)进一步加强风险控制,建立健全有效的激励、约束、调控机制

建立科学合理的绩效考核与评估体系,是激励、调动员工积极性,激发创造性,确保企业活力的根本保证。要突出公正、公平、合理,收益与奉献挂钩,坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则,适当拉开差距,兼顾公平。当前要特别注意挖掘技术岗位、质量、安全管理工作岗位的工作价值,给予其合理的薪酬定位。

三、结语

面对当前日益激烈的市场竞争,建筑企业唯有认真研究市场,研究企业项目管理,苦练内功,实现全局与整体的最优化,提升竞争实力,适应复杂多变的建筑市场,才能谋求生存与发展。

参考文献

[1]傅淼成.建筑施工企业项目管理问题探讨[J].施工技术,2005,(3).

[2]贾平.企业动态联盟[M].经济管理出版社,2003.