企业人力资源绩效评估的理论探讨

罗 捷

摘要:人力资源绩效评估是对员工在某一时期内的工作情况进行评价的过程,是人力资源开发与管理中的重要内容。它实际上是一个收集信息、整合信息、做出判断并给予反馈的过程,是一个科学化、系统化的管理过程。企业人力资源绩效评估事关企业的发展和效率的提高,文章系统分析了企业人力资源绩效评估内容和绩效评估方法的探讨,及人力资源绩效评估的误区,并提出了新形势下企业人力资源绩效评估的对策。

关键词:企业人力资源;绩效评估;理论探讨

中图分类号:F240文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)35-0065-02

一、人力资源评估的内涵

所谓人力资源绩效评估,又称绩效考评、绩效评价、员工考核,是一种正式的员工评估制度,也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作,旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。每个员工都希望他的努力及努力成果能得到认可并得到合理的经济及荣誉回报,而组织也迫切希望通过职员的劳动实现预期目标。绩效评估就此应运而生,它迎合了组织与职员两方面需求,不仅对职员有很大的激励作用,而且在分配和人力选拔上有重要的指导意义。

二、人力资源绩效评估原则

首先,公开化原则,组织对其人事考核标准、程序及考核责任都应有明确的规定,并严格执行这些规定。同时,这些规定应向员工公开、透明,使他们对考核工作产生信任感。其次,客观性原则,整个考核过程应当根据明确规定的标准进行,通过员工的客观表现及组织的客观条件和要求,尽可能地避免掺入主观感情色彩。再次,直接性考核,直接上级最了解职员的工作能力及工作成果、工作态度,也最可能反映真实情况,因此,直接上级应该客观公正地评价其下级的工作表现。最后,差别性原则,考核等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考核评语在工资、晋升、奖金等方面应体现明显差别,充分体现考核工作的激励作用。

三、人力资源绩效评估的误区

(一)晕轮效应

在考察职员业绩时,由于一些特别的或突出的特征,而掩盖了被评估人其他方面的表现和品质。在评估中将被评估者的某一优点扩大化,以偏概全,通常表现为一好百好,或一无是处,要么全面肯定,要么全面否定,因而影响考核结果。例如,某领导看到某员工经常加班、忙忙碌碌,对他的工作态度很有好感,在年终考核时对他的评价就较高,从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。

(二)极端效应

极端效应指组织在进行绩效考核时只规定了宽松和严格两个方面,这就使得组织在考核中所做出的评价或者过高或者过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准,考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断,在评价标准上主观性很强,因此缺少了客观性。

(三)中庸效应

中庸效应也称调和倾向或居中趋势,是指给大多数职员的考核得分在“平均水平”的同一档次,并往往是中等水平或良好水平,这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论职员的实际表现如何,统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的原因首先是利益驱动,管理者给自己下属普遍高评价,有助于在本部门薪酬预算时得利;其次是对绩效考核评价工作缺乏自信,缺乏进行绩效考核的相关事实和依据;再次是有些主考人信奉中庸之道,不愿做反面考核,认为被评为劣等表现会对职员造成负面影响,挫伤工作信心和士气。

(四)成见效应

成见效应也称定型作用,是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响,通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非,是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点,甚至是一种本能。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准,依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时,很多人都会受到“个人好恶”的影响。成见效应是绩效考核中的常见问题,因此,考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公的结论。

(五)失真效应

考核的内容不够完整,尤其是不能涵盖全部的工作内容,或以偏概全,如关键绩效指标有缺失等。因此,无法正确评价人的真实工作绩效。许多组织的考核内容大多千篇一律,不同类型部门考核内容差别不大,针对性不强,这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面:一方面是员工的德、能、勤、绩;另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外,德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标,过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性,在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。

四、人力资源绩效评估的对策选择

(一)制定客观的绩效评估标准和方法

企业要坚持一手抓内控管理,一手抓廉政建设,以促进领导干部作风转变,营造崇廉尚洁的浓厚氛围为目标,以防止违法违纪问题发生为目的,紧密结合本企业实际,重点抓好党风廉政建设与警示教育、执法监察、贯彻绩效与业绩挂钩分配等工作的相互结合,相互促进。同时,企业要认识到,选择评估方法和工具是绩效考核工作成败的关键。

(二)完善与绩效相对应的奖励机制

绩效评估对企业的发展有至关重要的作用,但是仅依靠评估并不能在员工当中起到很好的激励作用,因此企业在评估结果的基础上,应该配备相应的奖励机制,对整个企业贡献突出的员工应该给予相应的奖励,以激励他们继续努力,为企业发展做出更大的贡献;应该指出在评估中做得不足的地方,并加以改正,建立相关的改进机制,以此进一步完善企业的管理,从而促进企业持续发展。

此外,建立以绩效为导向的企业文化,指导员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致,从而为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,形成一个鼓励积极创造的工作环境,最后建立基于能力的薪酬体系,根据员工具备的知识、技能而给予的报酬,要通过绩效评价结果验证,进而确定员工实际取得的报酬。这样做的好处在于企业首先承认员工所具备的潜在能力,使员工清楚地看到达到公司的目标业绩能获得的报酬,无形中起了一个推动作用。

(三)注重绩效反馈

绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈,使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈,应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩,挖掘其潜能,拓展新的发展空间,提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈,能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解。当然,处理好沟通的每一个环节是需要勇气和条件的,这也是对企业管理人员水平和才干的一次检验。

总之,坚持以人为本,制定科学合理的绩效评估策略是实现员工全面发展的本质和核心。随着人力资源绩效评估社会化改革的深入推进,理论创新和实践创新将成为深化改革的原动力。在人力资源管理方面引进绩效管理,既可以增强员工的积极性,又可以增强企业的活力,提升企业的竞争力,获得良好的综合效益。人力资源绩效评估策略将被企业越来越重视。

参考文献

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作者简介:罗捷(1981- ),女,四川省电力公司超高压运行检修公司助理工程师,研究方向:人力资源管理。