企业集团财务管理的问题分析

阳正根

摘要：通过分析企业集团财务管理的内容及存在的主要问题，结合企业集团财务管理的实践，提出了企业集团财务管理的改进措施。

关键词：集团管理；财务管理；问题分析

一、企业集团财务管理的内容

1企业集团产权管理

(1)产权关系。母子公司关系是企业集团财务关系的核心。从法律关系看，母子公司都是独立平等的市场竞争主体，同样追求利润最大化和资本收益最大化目标，它们之间是所有者与经营者、投资者与受资者之间的关系。从内部产权关系看，为了维护和实现集团利益，集团公司通过产权关系，依法对子公司经营活动进行控制和监督，从而促使子公司经营目标与母公司总体战略目标保持一致。

(2)产权结构。产权结构的设置要充分考虑母子公司的关系。母公司从经营战略和发展规划出发，将其所持有的有形资产、无形资产、债权资产分别投资于各子公司，通过产权关系的约束控制，间接实施管理。子公司在获得投资资产的实际占有后，成为具有独立承担民事责任能力的有限责任公司或股份有限公司，实现母公司的资产经营战略目标。

2企业集团融资管理

(1)资本融通。企业集团的资本融通有外部资本融通、内部资本融通和产融结合三种基本方式。外部资本融通包括银行贷款、发行股票、发行债券、商业信用、融资租赁等等。企业集团在选择融资方式时，应权衡每一种融资方式的经济性质和经济权益，结合集团实际情况加以选择和利用。内部资本融通主要是指集团内部资本横向融通，如集团企业统一使用集团发展基金、集团对外统一授信后按集团企业资金需求进行调节、集团成员相互借贷融通等。产融结合是指产业资本与金融资本之间通过股权融合及业务合作等各种形式的结合与互动，实现企业集团与金融机构相互渗透、互补、优化组合，建立融洽的银企关系，寻求银行长期稳定的资本支持。

(2)资本管理。集团企业通常采取统一管理、过程管理、重点管理，有些企业集团组建财务公司或财务结算中心，进行集中管理成员企业的财务收支活动，这是值得推广的做法。

3企业集团投资管理

(1)母子公司投资管理关系。母公司对其投入子公司的资产具有收益权和处分权，依据其股权大小行使相应职能，子公司是股东投入资产的实际占有者，具有资产经营权和使用权，并以其全部资产对公司债务承担有限责任。

(2)资产管理。资产管理要确定管理重点，优化资产结构，明确管理权限，规范管理程序，严格资产变动与处置管理。

(3)投资决策。集团公司主要做好集团企业产业的选择，引导投资方向，控制投资规模和审定投资项目，使集团企业的投资能按集团发展战略和规划发展。

4企业集团内部转移价格

内部转移价格是指企业集团内各成员企业转让中间产品或产品时所采用的价格战略。通常内部转移定价有如下方式：

(1)市场价格。市场价格就是以无关联关系第三方价格作为内部转移价格。当然，以市场价格作为内部转移价格有时并不等于直接将市场价格用于内部结算，可能在此基础上进行必要的调整，如剔除销售费、广告费等。

(2)协商价格。协商价格是集团内部成员企业通过共同协商确定的、双方都接受的价格。一般来说，协商价格的上限是市场价格，下限是变动成本，具体价格需由买卖双方在这一范围内协商议定。

(3)双重价格。双重价格是买卖双方分别采用不同的价格作为内部转移价格，主要有两种形式：一是双重市场价格：二是双重转移价格。

(4)成本转移价格。成本转移价格就是以转移产品的成本为基础制定的内部转移价格。

5企业集团利润分配管理

(1)利润分配的主要方式。主要有直接分配、基数分配和基数比例分配。

(2)利润分配方式的选择。首先，企业集团的利润分配应遵循“先税后分”的原则；其次，还应当考虑一些特殊因素，如内部结算价格与市场价格差异，已含有转移利润的因素，应对利润分割的基数、比例等进行调整。

二、企业集团财务管理存在的主要问题

在市场经济激烈竞争环境下，企业集团能否立于不败之地很大程度上取决于集团的管理水平，而财务管理又是集团公司管理的核心环节。但是，出于种种因素，这一核心环节的管理却不大乐观，目前主要存在如下问题：

1管理体制不畅

不少集团公司在财务管理上过度分权，造成无法驾驭子公司(或分公司)，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果使下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。

2协调手段缺乏

许多企业集团并非通过产权纽带联结起来，内部结构松散，缺乏凝聚力，未形成集团利益的整体意识，过于强调局部利益，集团财务控制管理没有达到全局统一化高度。不少企业集团没有建立起整体财务战略和财务监督体系，因而难以编制全面预算，开展财务分析，更没有形成统一的财务报表结算中心，财务协调手段缺乏，很难使集团形成协同的效应，发挥整体优势。

3财务监督力度不够

我国企业集团的财务控制集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前大多无预算，而事中的控制也往往限于年度利润规划，而没有其他环节的控制，有的事中控制流于形式。有些集团放权过多，下属企业法人代表的权力过大，无法形成约束机制。企业处置资产的权利得不到约束，从而导致了企业集团效益滑坡和资产大量流失。

4资金管理松散

当前集团公司在资金管理上普遍存在着方式落后、手段欠缺的问题。成员企业多头开户，集团无法对资金流动实施有效监控；资金账外循环，流向不清，信息失真；集团内部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下；缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析；缺乏统一的财务资金调控制度，没有统一的资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息无法集中分析，致使企业决策者难以及时、准确、全面地掌握资金信息，实施有效的管理、监督和控制。

5预算管理活动难以开展

大部分集团公司由于目前尚未建立统一的财务管理体系，整体的预算还处于简单化的“拍脑袋”方式。财务预算工作对每个企业都是非常重要的，但对于大多数集团公司来说，因为产权分散、产业过多、各自为阵等原因，使得预算总是流于形式。

三、企业集团财务管理的改进措施

建立现代企业制度是发展社会主义市场经济的必然要求，也是我国加入WTO后企业发展的必经之路。按照现代企业制度的要求和国际惯例，应逐步向如下财务管理模式发展：建立以财务预算为中心的全面预算体系，以资金管理和投资管理为主要内容，围绕建立企业效绩评估体系，把实现企业价值最大化作为目标渗透到生产经营全过程的财务运行机制。

1建立全而预算体系

预算管理是市场经济对财务管理的客观要求。市场经济越发达，要求企业的管理水平越高，预算管理将会越得到重视。从一定程度上说，一个企业预算管理水平的高低决定了一个企业管理水平的高低，预算管理水平集中代表了企业的管理水平。因此，企业必须根据自身特点和市场变化情况，编制以财务预算为中心的全面预算体系，有计划、有步骤地进行预算管理，实施财务政策，科学理财。

2有效运用财务控制模式

由于集团型企业这类经济组织本身具有管理层级多、产业跨度大的特点，加上产权多元化以及所有权与经营权分离等，当前财务控制薄弱成为我国集团型企业普遍存在的问题。正确理解并处理好企业集团的财务控制问题，对于提高企业集团财务资源使用效率、不断提高自身竞争力具有重要意义。

3建立科学的投资管理机制

企业集团要结合集团公司发展战略和规划，选择与战略相一致的产业进行投资，使企业集团的资源能有效配置，避免多头投资、重复建设、投资规模超出集团资本承受能力及与进行集团战略不相符的投资。企业集团要建立企业投资立项逐级审批流程、投资审批流程，最后由集团公司统一科学决策，建立和完善投资管理与跟踪考评机制。

4围绕效益实绩，建立绩效考评体系

集团公司应围绕效益实绩，建立绩效考评体系，根据各企业一定时期的经营成果、企业预算，进行绩效考评，使各企业的预算制度和经济责任有效的结合起来。同时，企业要及时针对预算执行情况分析主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的财务对策，从而使财务运行有的放矢，更趋于科学合理。