浅谈我国医药企业成本控制中存在的问题及对策

吴宗珍

摘 要：当前我国医药企业在成本控制方面普遍存在着成本控制绩效评价标准有缺陷、成本控制只局限于生产成本、成本开支缺乏总的规划、坏账损失等问题。针对这些共性问题，文章提出了解决问题的对策，分别是转变成本观念、加强日常成本控制等，以期能够为我国医药企业经营管理方面提供一些帮助。

关键词：医药企业 成本控制 效益

中图分类号：F234.2 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2009）01-057-02

据相关资料显示，我国医药企业生产的药品大约97%为仿制品，生产同品种的医药企业达数千家的现象十分普遍。因此，国内医药企业间的竞争已呈现白热化状态。另外，自我国加入WTO后，国外医药企业凭着资本、技术上的优势，大举抢滩中国市场，进一步加剧了医药市场竞争的激烈程度。在这样的环境下，医药企业如何求得生存、做大做强，笔者以为，转变观念，加强成本控制工作至关重要。降低成本是企业管理的永恒的主题，在市场经济环境中，企业作为竞争主体，应树立怎样的成本控制观念来支配企业的成本管理工作，是一个具有较强现实意义的问题。本文拟对当前医药企业成本控制中存在的问题及对策作简要讨论，期望能起到抛砖引玉的作用。

一、当前医药企业成本控制中存在的主要问题

1.成本控制绩效评价标准存在缺陷。长期以来，很多医药企业一直采用成本升降作为评价成本控制绩效的标准，在实际工作中以单纯追求成本降低作为目标。企业采用这一思路，工作中出现了以下两种后果：（1）片面强调降低成本，挫伤了企业为长远发展支出某些短期看来高昂但却必要费用的积极性，影响了企业技术革新和产品更新换代。这是许多医药企业在飞速发展的医药市场里停滞不前的重要原因。（2）单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会降低原材料的价格或档次，降低工资费用。更有甚者，不将患者的生命健康放在首位，采取偷工减料的方式。或者考虑降低工艺过程的造价，从而达到削减成本的目的。这样做，短期来看可能的确为企业获得了高额的利润，但是，消费者是明智的，企业人才是活的，由于药品疗效不好，企业产品逐渐失去市场；由于企业提供的待遇不足以吸引、留住人才，企业高素质人才频频流失，企业发展受到严重影响。这是很多医药企业由盛致衰的重要原因。

2.成本控制局限于生产成本，忽视供应和销售过程的成本管理。很多医药企业将生产过程的成本控制看得很重。事实上，大多数医药产品在生产过程中发生的成本占总成本的比重不超过20%，企业大量的成本支出发生在材料采购和产品销售环节，特别是广告费用和宣传费用支出方面。

3.成本开支缺乏总体规划。主要体现在：（1）成本支出未花费在企业最需要花费的地方，如不根据企业实际购置资产和设备，导致企业资源浪费。（2）在新产品开发时，不注重市场调查，盲目投资，导致市场开发成本过高，企业得不偿失。

4.账款催收工作不力，坏账损失严重。由于同品种的产品太多，企业间的竞争相当激烈，为此，企业大量采取赊销方式，应收账款比重居高不下。受多方面影响，很多企业对账款的催收力度不够，导致企业应收账款超过诉讼时效期，或是应收账款年限偏长，收款费用高昂，导致企业形成坏账损失。

二、医药企业加强成本控制的对策

企业生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限制在标准规定的范围之内。

1.转变成本观念。现代科学技术的发展和广泛应用，管理理论的不断创新，企业成本的概念也突破了生产成本的局限，它贯穿于整个产品的生命周期，包括产品概念的引入时发生的成本、产品的设计成本、生产成本、使用成本、维护保养成本、废弃成本，以及与产品有关的所有企业资源的耗费。由于医药技术的发展，医药产品的含金量越来越高，企业投入产品设计的成本所占比重越来越大；另一方面，由于市场竞争的激烈，企业投入产品市场开发的支出大幅提高。在这样的情况下，企业只局限于生产成本的控制将会造成企业投资、生产决策的失误。转变成本观念，对于企业研究和应用成本控制方法具有重要意义。

2.加强日常成本控制。根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行，主要方面有：（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、包装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员按规定的品种、规格、质量实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。

上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制，还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。

3.把握成本效益思想。企业应该注意以下问题：（1）必须把握重点，抓住关键。抓住问题的关键环节、突出矛盾，针对突出矛盾、关键环节采取措施，可以取得事半功倍的效果。企业应分析成本发生的关键环节，例如，原材料成本一般占药品成本的60%，因此，控制原材料成本至关重要。企业可以选取质量好、信誉高的供货商采取招标采购的形式降低成本。再如，产品销售费用是在产品总成本中占有相当比重，企业应对销售费进行分析，设计最佳促销方式，制定既能激励营销售人员又能降低成本、达到较好市场效果的营销政策。（2）必须注重整体规划。企业成本不是单一的，对企业最有利的成本效益模式应该是收益最大，整体成本最优。只注意企业某一方面的成本，将会导致企业畸形发展。企业有限的资源应投入到最需要的地方。所有这一切，都需要企业经营者有一个整体发展的思路，要支持什么、暂时放弃什么，只有明确了企业的整体发展需要，企业所实施的成本控制政策才会最有效率。特别是在实施兼并战略时，企业不能只考虑一时的购买成本低，因为购买后的企业可能需要投入大量的资金、其未来的市场面临着太多的不确定性，企业应站在战略规划的高度，从整体利益、长远利益出发，审慎实施低价兼并政策。（3）把握时间概念，充分运用现代信息技术。医药市场信息瞬息万变，快人一秒即意味着领先一步。要在激烈的竞争市场上，获得更多的市场份额，企业必须尽快抢占市场，跟在别人后面永远只能捡别人的剩饭。企业管理人员必须能够对市场变化做出快速反应，投入更多的成本用于缩短设计、开发、生产时间，以缩短产品上市的时间。把握市场的脉搏，医药企业必须更新信息收集、传递、反馈系统，充分运用现代信息技术：推行成本核算信息化，以及时、准确提供企业产品成本资料。推行物流工作信息化，以及时掌握产品、材料市场信息，便于企业安排生产计划。

4.要有战略成本意识。战略成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。这种无穷无尽降低成本的思想必须依靠组织措施的配合才能形成现代完整意义上的战略成本意识。表现为：（1）把降低成本的工作从管理部门扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全厂全员式的降低成本格局，形成纵横贯穿企业内部各部门的“组织化成本意识”。（2）将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、规模起就注入成本思想，确立具有长期发展观的“战略性成本意识”。

5.提高资金动作水平是医药企业加强成本控制的重要内容。主要包括：一要加强应收账款管理，加大账款催收力度，减少坏账损失；二要加强物流管理，根据市场销售安排生产，尽可能降低存货比例，提高存货周转率；三要加强资金调度与使用，减少资金占用，特别是清理内部资金，尽可能采取统一的资金调度、结算方式，降低资金成本。

6.提高管理水平，合理控制成本费用。加强成本的控制与管理，既要立足于眼前，更要放眼未来。对此，笔者认为医药企业应注意做好以下几个方面工作：（1）从客观现实角度看，目前企业成本管理的基础工作还相当薄弱，有关或相关资料尚不健全，需要大力夯实基础工作。因此，企业应制定和修订各种消耗定额与费用标准，健全各种计量制度和原始记录，规范各种作业活动及核算工作，尤其是会计核算，以确保成本管理所需的数据资料真实、完整。（2）分清营业内业务与营业外业务、经营性业务与理财业务、主营业务与附营业务、基本业务与辅助性及管理性业务、主体业务与关联交易，做到区别对待，正确核算，以确保成本控制全面合理，重点突出。（3）加强基于“开源”的“节流”工作，同时更应重视和强化全局的、长远的成本管理，即以战略为导向实施对成本的控制与管理。换言之，要注意：从动态角度实施对成本的1年以上或3至5年甚至更长期的计划与控制；从全局角度动员全体员工重视和参与成本管理；充分发挥专业职能部门管理成本的作用，同时努力促使专业控制与群众控制相结合；在多层面（尤其是管理高层）实施对成本的相互干预与联动控制。（4）在企业与职工对成本及成本管理基本达成共识的基础上，努力创建企业成本管理文化，共建“心理契约”，不断追求卓越，推动全员创新，实施可持续的低成本战略。

综上所述，我国医药企业在成本控制方面还应苦练“内功”，不仅要重视生产成本的控制，更要重视树立成本效益观念，加强药品研制开发成本、销售成本和日常的成本控制，完善有关成本控制方面的规章制度，才能使我国医药企业逐步融入到世界医药大市场的竞争之中，不断做强做大，从而提高企业的整体竞争能力。

（作者单位：河南农业职业学院 河南中牟 451450）

（责编：若佳）