零售渠道，围绕增加消费者价值精耕

程绍珊　秦　磊　曹向红

以消费者价值为核心的零售业渠道变革趋势，既是现在的主流，亦将是未来零售业发展的方向。

2008年8月的最后一个周末，苏宁电器在北京西三环开了首家电器折扣店，预计年销售额5亿～7亿元。事实上，国美电器折扣店已领先一步，于2008年3月14日在北京开业。一向是家电零售大哥大的“苏美”竟也开起了折扣店?金融海啸令香港零售业在9、10月间遭受重创，部分零售商10月份的销售额较去年同期下跌两至三成。美国第二大消费电子连锁零售商环城百货(Circuit City StoresInc.)宣布，将在美国关闭155家连锁店并裁员17％。

经济的低迷、老百姓钱袋的捂紧以及竞争的加剧，都使零售业不断经历着阵痛。在这种背景下，为了在低迷的市场中分得一杯羹，为了在未来的竞争中立于优势地位，零售业中的先行者，采取了提前布局、预先占位的战略措施，率先对消费趋势中的一些小众需求进行细分培育。零售业不得不加快了变革的步伐。

零售渠道变革

零售业的发展大致经历了规模由小及大，由区域性向世界性转变；渠道模式不断创新，由传统单店向自助式、体验式、专卖式等转变；管理思想由争夺资源(产品)向争夺市场(消费者)转变。当今社会中，消费者的偏好呈多元化、个性化、务实化趋势，相应地，零售业渠道变革的方向也向着细分渠道、精准服务、效率分销等渠道模式转化。

现代零售业态模式，核心出发点仍将会是满足消费者让渡价值最大化的要求，其实质是对决定消费者让渡价值最大化的因素进行结构性调整，是企业以产品中心向消费者价值中心的转变。这种以消费者价值为核心的零售业渠道变革趋势，既是现在的主流，亦将是未来零售业发展的方向。

驱动变革的力量

整个消费者需求的满足过程中，零售渠道将在三个层面进行变革：

针对需求产生层面的变革。在此层面上，零售渠道关注的焦点在于刺激消费者产生需求。比如渠道布局的便利性，渠道内部的良好环境，商品展示的效果等，都是在需求产生阶段，对渠道进行变革以吸引消费者。

针对消费偏好的变革。在此层面上，零售渠道按照细分市场的原则，对不同消费偏好的人群进行渠道变革，便利每个渠道形式都符合某种细分的消费偏好。如苏宁折扣店，正是针对那些对品牌无偏好、注重实用性，不在乎外观更在乎价格的消费人群推出的。

针对满足消费偏好的变革。在此层面上，零售渠道使尽浑身解数，尽量使得消费者让渡价值达到最大化。比如，超级卖场价格战，满足了消费者成本减少的需求；而与IBM笔记本电脑经销渠道相辅相成的“蓝色快车”全球服务网络推出的三年全球联保，则是在满足了消费者使用安全的需求上，将服务需求独立化运营的典范。无论何种手段，其目的都是满足消费者的各种消费偏好并使消费者得到的价值最大化。

简而言之，消费者消费的过程是：产生需求——需求组合形成消费偏好——在零售渠道中满足个人的消费偏好。而零售业渠道变革的方向是：刺激引导需求——细分市场满足消费偏好一使得消费者让渡价值最大化。

针对“需求产生层次”精耕细作

马斯洛将人的需求分为物质需求和精神需求。对于物质层面的需求而言，更多地体现其产品价值是锁定消费者的关键所在。而对于精神层面的需求而言，要更多地强调其附加价值。相应地，零售渠道的变革也是向着两个方向发展：一是满足物质需求的大规模分销；二是满足精神需求的个性化和互动式销售模式。

这里面的基本假设是；处在消费链最顶端的，在经济低迷时是最先被牺牲掉的，也就是精神需求的部分，会在经济不景气、预期不确定之时，最先从消费者的消费支出中减除，而生活必需品的采购将不会受到大的影响。针对消费需求的层次，以及在不同经济时期，渠道变革的模式应该针对不同的侧重点，最大限度地契合消费者对零售渠道的预期。

让渡消费者价值

根据消费者让渡价值理论，消费者的让渡价值是其获得的总价值与其支付的总成本之差。所以，要使消费者价值最大化，可以从增加其总价值和减少消费者总成本两个方面考虑，这同时也决定未来的渠道变革方向。

增加消费者总价值

1增加产品价值，获得消费者让渡价值中的正向加分。

在零售渠道中，产品是“死的”，增加产品价值只能从最大限度挖掘其价值人手，前沿的情景式营销模式和体验营销模式是最好的体现。例如宜家家具，在卖场内随处可见的情景展示，给了消费者一种尽情想象的空间。其附加的人文价值也使消费者增强了购买的信心。为配合情景式或体验式的消费趋势，企业的零售渠道也应具备相应的情景式或体验式功能。

2提升服务价值，不断创造超越消费者期望值的服务。

随着消费者需求的变迁与提升，越来越多的消费者更加关注个性化的服务价值。其满足方式，除零售渠道的形式变革外，更加重要的是变化其渠道的内涵，也即其叠加的和承载的功能发生变化。例如马可波罗瓷砖，在其全部专卖店中，除正常的安装、测量、设计等功能外，增加了一项重要功能，就是为消费者保存一定数量的瓷砖样本，用于将来破损的修补。这种服务是独一无二的，完全个性化的。其所带来的服务价值的提升也为企业赚足了消费者的满意。

3完善行销技巧，以人员价值提升消费者获得的总体价值。

良好的行销技巧，可以帮助消费者迅速定位自己心仪的产品，避免无端的浪费。对企业而言，提升行销技巧，不但可以短期提升销量，更重要的是提升了企业在消费者心中的整体位置，为长远的销售打下了良好的基础。

传统的零售业中雇佣了大量的“营业员”，其主要职责在于传递商品；而如今多数零售企业雇佣了大量的“客户顾问”，其主要职责是将商品的价值解剖开来，为消费者量身定制解决方案。这些“客户顾问”或是导购员对于零售业渠道变革的意义在于：渠道中角色职能的彻底改变(由搬运工向客户顾问转变)将是渠道变革的重要内容之一，也是理念的重要更新之一。围绕这一点，整个渠道内部的流程、管理模式、激励办法等都将为之改变。因此，提升行销技巧的同时，改变了渠道的功能，为消费者带来了更大的价值。

4注重形象价值，以在精神层面为消费者创造愉悦的感受。

这里的形象价值包括几层含义：一是零售渠道中终端店面形象，二是店面内部展示的品牌形象，三是商品陈列的形象，四是商品显示的社会形象。这几大形象的增强可以让消费者在心理上得到极大的满足，也可以在一定程度上给消费者带来购物的便利、舒适、愉悦的感受。提高了消费者的满意度和“面子”，自然也就为消费者获得的总价值加了一份砝码。

一个可资借鉴的例子是最近刚刚开业的沃尔玛节

能店。按照其官方的说法，节能23％，可以每年节省上百万元的成本，由此可以整体降低其价格水平，从而吸引更多的消费者。其更深一层的含义在于：这一举措开创了绿色环保观念在大型零售业内整体大手笔实施的先河。这一上顺天意、下顺民心的举措，一定会为其带来政治上的殊荣与消费者的青睐，在不知不觉中提升了其社会形象，也就可以牢牢地锁定一些有忧患意识和超前意识的消费者。从另一角度看，沃尔玛此举是创新了一种“低能耗绿色终端卖场”，是一种细分消费需求后的新的零售渠道模式。

降低消费者总成本

人有趋利而避害的本性，在零售业的渠道创新中，应循此自然法则，想方设法降低消费者在购买活动中的总成本，将是有效锁定消费者的手段。

1降低价格，为消费者实实在在省钱。

典型例子是大卖场的兴起，无论沃尔玛、家乐福还是万客隆、麦德隆，无一不是通过先进的供应链管理和内部管控，凭借全球采购的规模优势而在某些品种上形成了独特的低价优势。其核心理念就是：帮助消费者省钱，消费者就帮你赚钱。这种零售渠道模式的兴起，正是抓住了低价对多数消费者的魔力。

2减少搜寻成本，让购物成为享受。

我们来关注一下天翼图书网。其主要零售模式为向读者推荐其感兴趣的图书，这些图书事先经过了专家系统的仔细筛选，符合消费者的口味。天翼图书网利用了以下几条原理来锁定目标消费者：一是消费人群的定位，多是中高层管理者；二是采用了筛选系统，为消费者省去了大量的搜索时间；三是采用了网络推荐、网上订单、网上支付的方式，大节省了交易成本。结果是，它采用了“定位一筛选一推荐一订单”的网上零售模式而取得了很大的成功。

3减少选择比较了解成本，减轻购买决策负担。

这方面最成功的例子莫属网络购物的后起之秀“淘宝网”了。用过淘宝的人都知道，当你输入一定的比较条件后，同类商品将会按照你所熟悉的排列全部展现在你的眼前；更进一步，当你初步选定几件商品后，更可以将它们以二维列表的形式同时比较，包括其价格、性能、参数、厂家、服务、大众评价等诸多方面，使消费者可以一目了然地比较所心仪的商品。除了价格因素以外，便利的比较系统也是大量消费者青睐网络购物的原因之一。

4增加便利性，为消费者省时省路。

距离上便利的典型例子是各种社区连锁便利店，如上海的“好德”便利店，尽管其价格不比沃尔玛等低，但其距离上的优越性以及交通成本的节省，也牢牢地锁定了一大批社区内的居民。

距离上便利的另一种表现形式是Shopping Mall的兴起。它不是解决了门前购物的问题，而是解决了多重购物的问题。无形中，也缩短了消费者的购物距离。在一些大型Mall中，我们几乎可以做任何事情，包括购物、娱乐、休闲、餐饮、就医、文化等一站式服务。

时间上的便利，最典型的例子是“7—Eleven”，其所创的24小时不间断营业店，确实解决了很多“夜猫子”型的急需。客观来讲，它的价格不但不低，甚至还比较高，但仍旧兴隆，主要是解决了时间上的便利性这一其他零售形式所不具备的条件。

为增加消费者价值而变

时代变了，消费者变了，零售业也要变。变革的根本动力来源于消费者需求的产生、消费者需求的组合以及消费者需求的满足。不同历史阶段，消费者追求的价值不同，相应的零售渠道必须适应。在不同的经济发展区域，在不同的区域文化系统内，消费者关注的总价值也是不同的。因此，没有一成不变的渠道模式，只有适应消费者总价值最大化的渠道模式，才是长久生存的模式。