企业业务外包风险管理的新模式:价值网战略

刘清华 徐枞巍 吴 勇

[摘要]提出了企业业务外包风险管理的新模式,即利用价值网战略来管理业务外包风险,使企业习惯于较多地从利益保障的角度思考风险管理问题,转变为通过关注所有参与者的价值实现来有效地规避外包风险,构建业务外包的风险管理体系｡

[关键词]企业;业务外包;风险管理;模式;价值网战略

[中图分类号] F270[文献标识码] A

[文章编号] 1673-0461(2009)12-0012-05

一､引言

业务外包(Outsourcing),又称资源外取,是指企业致力于具有核心竞争力的业务,而将非核心业务转由外部企业按照有关规定要求来完成的一种经营管理模式｡[1]业务外包的目的是通过整合利用外部最优秀的专业化资源,从而能降低成本､提高效率､充分发挥核心竞争力和增强企业对环境的应变能力｡企业盈利主要靠价值链中最具竞争力的一两个环节,而其它环节是从属的,是难于盈利的,将之业务外包出去是最好的选择｡

随着中国市场经济的逐步完善和发展,企业的竞争优势已不仅仅取决于产品的质量､价格､售后服务等,而在很大程度上取决于企业自身是否对市场的变化具有快速应变的能力｡业务外包战略已经成为企业提升核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种主要管理模式｡[2]但企业在业务外包过程中,由于利益冲突和信息不对称问题,从外包服务提供商的选择阶段､外包的实施阶段到外包服务的终止阶段存在着逆向选择风险､道德风险和安全性风险;同时企业内部也存在着由业务外包而引起的经营管理风险｡如果只是从企业自身利益保障的角度出发去思考如何构建风险管理体系,并不能有效地解决信息不对称和存在的风险,而且也会增加风险管理成本｡

由于业务外包在本质上是一种介于市场交易与一体化之间的基于协作的策略选择,[3]市场交易必然存在风险,而一体化则以价值共享为前提｡因此,管理者必须充分考虑业务外包过程中其他参与者的价值需求与获取成本,没有其他参与者的价值保障为前提,企业是不可能凭借单一力量来有效规避风险和实现价值最大化的｡由于外包中的所有参与者在外包过程中已形成了新的价值关系网络,而这种关系网络表现出明显的价值网特性｡因此,本文提出,利用价值网战略,来管理业务外包风险,即从企业的角度出发,同时考虑价值网上包括员工､外包服务提供商的价值需求与获取成本因素,提出业务外包的所有参与者通过风险规避共同实现价值最大化的一种多赢合作策略,构建业务外包的风险管理体系｡

二､价值网

1.价值网及其特点[4]

价值网的概念是由Mercer顾问公司的Adrian Slywotzky在《利润区》(Profit Zone)一书中首先提出的,他认为价值网是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成､分配､转移和使用的关系及其结构｡后来美国学者大卫•波维特在《价值网》中对价值网作了进一步的发展,他将价值网作为一种业务模式,网络上的每一个成员所创造的价值都是最终价值不可分割的部分｡与传统价值链相比,价值网更具灵活性,更多关注信息的流动与反馈,更加强调与客户的互动,更能满足客户的个性化发展需求,具有有效规避风险的独特功能｡同时,价值网具有以下特征:(1)顾客价值是核心｡(2)领导企业是价值中枢｡(3)数字化的关系网络是支撑体系｡(4)具有核心能力的生产厂商､供应商是微观基础｡

价值网的本质是在专业化分工的生产服务模式下,通过一定的价值传递机制,在相应的治理框架下,由处于价值链上不同阶段和相对固化的彼此具有某种专用资产的企业及相关利益体组合在一起,共同为顾客创造价值｡产品或服务的价值是由每个价值网的成员创造并由价值网络整合而成的,每一个网络成员创造的价值都是最终价值的不可分割的一部分｡因此,价值网是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成､分配､转移和使用的关系及其结构｡价值网潜在地为企业提供获取信息､资源､市场､技术以及通过学习得到规模和范围经济的可能性,并帮助企业实现战略目标｡

价值网络的思想打破了传统价值链的线性思维和价值活动顺序分离的机械模式,围绕顾客价值重构原有价值链,使价值链各个环节以及各个不同主体按照整体价值最优的原则相互衔接､融合以及动态互动,利益主体在关注自身价值的同时,更加关注价值网络上各节点的联系,冲破价值链各环节的壁垒,提高网络在主体之间相互作用及其对价值创造的推动作用｡

价值网具有以下特征:(1)顾客价值是核心｡价值网把客户看作价值的共同创造者,将其纳入价值创造体系中,并把他们的要求作为企业活动和企业价值取得的最终决定因素｡通过价值网,企业可以及时捕捉顾客的真实需求,并将其适时传递给网络伙伴｡顾客进入企业价值创造体系,就可能不断地给企业发展提出新的要求,从而有助于企业进一步明确竞争优势动态演化的趋势,增强风险预警能力｡(2)领导企业是价值中枢｡网络中的厂商不仅是价值网络形成的主要动力,而且可以整合其他成员创造的价值,并最终影响价值创造的方式和价值传递的机制｡市场与客户的需求等信息是激活价值网的关键,而领导企业的作用在于敏锐地发现有关客户群的需求信息,使得价值网络里的每个参与者都能够贴近其客户,并对市场状况及其变化迅速作出响应,从而及时规避风险｡(3)数字化的关系网络是支撑体系｡数字化的关系网络可以迅速地协调网络内的企业､客户以及供应商的种种活动,并以最快的速度和最有效的方式来满足网络成员的需求和适应消费者的需要｡此外,当企业不能充分利用自己积累的经验､技术和人才,或者缺乏这些资源时,也可以通过建立网络关系实现企业间的资源共享,相互弥补资源的不足｡(4)具有核心能力的生产厂商､供应商是微观基础｡价值网的整体竞争力来自于价值网络成员之间的协同运作,这种协同运作强调网络中的企业集中精力利用各种资源做好本企业所擅长的业务｡具有核心能力的生产厂商､供应商是保证价值网络正常运转的微观基础｡

2.价值网模型[5]

Prabakar Kathandaraman 和David T. Wilson后来又提出了价值网模型见图1｡这一模型使用了价值创造的三个核心概念,即优越的顾客价值､核心能力和相互关系｡该模型明确表现出三个核心概念之间存在复杂的相互作用和系统联系(见图1)｡

(1)优越的顾客价值｡价值网是一种以顾客为核心的价值创造体系,优越的顾客价值是价值网模型中价值创造的目标｡价值网还是一种需求拉动系统,正是顾客需要激活了整个价值网络｡优越的顾客价值决定价值网成员企业的核心能力(Ⅰ)｡同时,优越的顾客价值还可以强化价值网成员间的相互关系(Ⅱ)｡(2)相互关系｡价值网通过成员企业之间的相互关系联结成一种动态､有机的价值创造体系｡价值网成员的相互关系促进优越的顾客价值之实现(Ⅲ)｡同时,相互关系维持价值网核心能力的动态均衡(Ⅳ)｡(3)核心能力｡核心能力是价值网得以存在和运行的关键环节,是合作关系建立的基础｡价值网强调成员企业核心能力的优化整合,发挥成员之间的协同效应,以最有效地实现顾客价值｡核心能力限制着相互关系的质量(Ⅴ),并且核心能力组合创造优越的顾客价值(Ⅵ)｡

3.价值网战略[6]

价值网战略是网络时代产生的一种新业务模式｡它强调以顾客为核心形成紧密合作､快速反应的网状价值创造体系｡价值网战略的出现体现了一种新的战略思维组合:以顾客为核心的需求拉动网络;以紧密合作为基础的双赢竞争策略;以塑造核心能力为主要手段的企业成长途径｡

三､业务外包的价值关系网络

1.影响业务外包的风险因素

(1)市场｡日益激烈的市场竞争要求企业必须集中有限资源,通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营,并在细分市场中树立起自己的竞争优势,因此,越来越多的企业纷纷采取业务外包战略,通过市场合作的形式,将自己的非核心业务外包给承包方,从而能集中精力专注于核心业务,提高企业的核心竞争力｡同时,企业也可以利用外包服务提供商的专业化知识以及规模经济效益,降低经营成本｡因此,有效地解决外包交易过程中的市场信息不对称问题,降低市场交易引起的逆向选择等风险,减少双方的交易成本,对企业至关重要｡

(2)企业文化｡企业文化所倡导的理想､信仰､价值标准与诚信操守,影响着企业员工的价值观与行为模式｡当企业与外包服务提供商合作时,双方的企业文化必须相融并进,如果双方的企业文化不和谐相融,将导致外包服务提供商提供的外包服务不能与企业的核心业务融合为一体,导致业务外包的适应性成本增加,最终将致使业务外包合作无法进行｡因此,企业文化也是影响业务外包是否成功的重要风险因素,不可忽视｡

2.业务外包的参与主体

(1)企业｡企业采用业务外包战略的主要目的在于提高核心竞争力,即通过非核心业务外包,集中于企业的核心业务,充分发挥专业优势和核心能力,通过与外包服务提供商的合作实现优势互补和资源共享,共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势｡因此,外包服务提供商应以企业的价值为核心,把企业看作价值的共同创造者,将其纳入价值创造体系中,并把企业的要求作为外包活动和外包价值取得的最终决定因素｡通过价值网,外包服务提供商可以及时捕捉企业的真实需求,并将其适时传递给网络伙伴｡同时,企业进入外包价值创造体系,也可以不断地给外包服务提供商发展提出新的要求,从而有助于外包服务提供商进一步明确企业价值定位,提高其服务质量｡

(2)外包服务提供商｡通过业务外包,企业可以与外包服务提供商共同分担风险,使企业更富柔性化,更能适应外部市场环境的变化｡同时,外包服务提供商作为企业的业务伙伴,是外包价值网中的价值中枢,其服务质量与信用水平以及协作精神客观上决定了其能否敏锐地发现企业､员工的需求变化并准确､及时地提供外包服务｡诚信与协作性强的外包服务提供商不仅关注自身价值的实现,同时也关注网络伙伴的价值实现,具有规避外包风险的主动意识;相反,诚信缺失与协作性差的外包服务提供商,往往就是外包风险的主要诱发因素｡

(3)企业员工｡员工作为企业价值创造的主体,具有很高的创造性和自主性,具有实现自我价值的强烈愿望,同时他们也希望真正参与企业的管理与决策,因此,企业员工是外包价值网中的微观基础,其对外包的认知水平既是外包决策的重要因素,也是影响外包是否成功的重要因素｡由于业务外包会引起企业内部员工的工作变动,带来工作流程､职责分配､职业发展等在不同程度上的改变,由此造成企业员工流失的风险｡如果企业､外包服务提供商忽视企业员工在外包过程中的参与,不仅不会降低企业与外包服务提供商的服务成本,而且因员工利益的非均衡性,员工将游离于外包价值网外,不可能成为价值网上真正的价值创造者,外包风险自然就会增大｡

3.业务外包的价值关系网

由上可见,企业业务外包过程存在市场与企业文化两大风险因素和企业､外包服务提供商以及企业员工三大参与主体｡在交易风险客观存在的情况下,企业､外包服务提供商与企业员工都存在实现自身价值最大化的寻租机会,逆向选择便会出现,合作的结果可能无法实现多赢,从而价值生成､分配､转移与使用机制被扭曲,造成外包风险增大｡因此,需要建立一种新型的关系网络,来有效规避外包风险｡实际上,当企业实施业务外包后,企业､外包服务提供商以及企业员工就构成了一个价值网络关系(见图2)｡

在业务外包的价值网中,企业价值､外包服务提供商以及相互关系构成了价值网模型的三个核心概念,它们彼此相互影响､相互强化,业务外包各参与方的价值获取受网络成员共同价值目标的约束,任何逆向选择都将对自己不利｡其中,企业价值能否实现决定外包服务提供商的价值能否实现(Ⅰ),而外包服务提供商创造企业价值(Ⅵ),企业价值的实现又加强企业､企业员工与外包服务提供商之间的相互关系(Ⅱ),而三者之间的相互关系又促进企业价值的实现(Ⅲ);同时,外包服务提供商又限制着外包参与方的相互关系(Ⅴ),而各参与方的相互关系又影响外包服务提供商的价值实现(Ⅳ)｡企业业务外包的价值网模型如图3所示｡因此,企业在构建业务外包风险管理体系时,必须充分考虑外包服务提供商与企业员工的价值需求与获取成本因素,同时构建和谐共赢的相互关系(见图3)｡

四､构建业务外包的风险管理体系

由于外包风险客观存在,任何风险规避措施,都只是尽可能地使风险在程度上减弱或时间上延缓｡外包风险管理的目的并不是为了彻底杜绝风险的发生,而是通过相应的风险规避策略的安排与执行,使风险置于更为合理的可控区间,以保障外包价值网的畅通,最终实现价值网上所有参与者价值的最大化｡这就要求企业在确立外包风险管理的指导思想､基本原则与规避策略时,必须将企业､外包服务提供商以及企业员工融为一个有机整体系统思考,只有这样才能达到规避风险的目的｡风险管理体系如图4所示｡

1.构建同步控制体系和信息反馈机制

通过建立同步控制体系和信息反馈系统来减弱企业与外包服务提供商以及企业员工之间的信息不对称程度｡(1)过程监控｡企业应制定业务外包的总目标和阶段目标,并要求外包服务提供商根据这些目标提出具体的工作计划;同时,建立双方同意的定期报告制度,认真审查外包服务提供商提交的阶段性报告,评估检验并纠正外包过程中出现的偏差｡(2)沟通与反馈｡通过各种渠道尽可能多地获取业务外包市场的外部信息,增强对外包市场信息的了解,监督和督促外包服务提供商采用先进技术,及时更新管理软件;同时,追踪调查掌握本企业员工对业务外包的需求及满意度,并随时向外包服务提供商反馈员工的意见和建议,协助他们改进工作方法,提高服务水平｡

2.融合企业文化

外包服务项目合作,是价值网企业的企业文化碰撞和有机融合的过程｡外包服务提供商提供的服务内容要很好地适应企业的企业文化要求,必须融合其企业文化,减少业务外包价值网的适应性成本,进而强化价值网整体价值的有效性｡价值网企业文化融合过程概括为以下三个阶段:(1)融合阶段:外包服务提供商从企业的企业文化入手,以其中层管理人员为切入点,通过头脑激荡或相互交流的方式,对彼此的核心企业文化进行深入分析和领悟,实现良性文化碰撞｡(2)促进阶段:外包服务提供商将企业的企业文化融合渗透至其行为准则和规章制度方面,增加彼此企业文化渗透力度｡(3)共生阶段:外包服务提供商将双方企业文化的融合提升至其经营理念和服务理念层面,切合与企业共同成长的经营理念,形成具有价值网特色的价值网企业文化｡

3.打造企业核心竞争力

从价值网视角看企业在业务外包的价值网中不再是一个孤立点,而是价值网的核心｡因此,打造核心竞争力是企业融入价值网的前提条件,如果没有核心能力作保障,就无法吸引外包服务提供商与企业员工,也不可能形成自己的价值网,更不可能维系价值网,业务外包价值网战略也就成了“无源之水”､“空中楼阁”｡因此企业必须充分利用价值网中的资源,关注和培养在价值网中获得的重要的核心能力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势｡(1)创新｡创新是企业取得竞争优势的关键｡企业必须通过技术创新活动,形成属于本企业的独特的知识积累,拥有自己的知识产权,制定出自身的产品标准,实现标准的“垄断”,从而取得竞争优势,打造企业在价值网中的核心竞争力｡(2)整合｡企业要以整体的运营眼光,对价值网进行整合管理｡企业对价值网的管理与整合能为外包服务提供商和企业员工带来经济利益,从而赢得他们的信任与配合,使企业业务外包的价值网络不断巩固与增值,从而有效规避外包风险｡(3)协调｡价值网络的运作效率很大程度上取决于网络成员之间的信息沟通是否顺畅｡因此,企业的又一重要任务就是要在网络内部建立一套有效率的信息沟通机制,来协调业务外包价值网中的各参与方,以保证当市场需求发生变化时,网络成员能够及时､准确地获得信息､共享信息,迅速地实现自我调整和相互配合｡

4.管理外包服务提供商

有效规避外包风险较为重要的一个方面就是加强外包服务提供商的服务规范与质量标准管理,提高外包服务提供商的服务水平与效率｡(1)明确服务定位｡价值网络的竞争优势体现在能够利用网络成员集体的力量,更有效地规避风险共同实现价值最大化｡因此,作为网络价值中枢的外包服务提供商,首要任务就是确定要向企业提供何种价值组合,这就是服务定位｡准确的服务定位是设计价值网络流程､制定合作规则的基础｡(2)进行评价与审核｡企业应根据外包合同中规定的评估指标及服务标准,对外包服务提供商的服务进行年度整体评估,对其在服务质量､信用水平､市场表现等方面进行全方位的评价与审核｡这不仅有利于企业根据发包内容与目标要求更加明确选择外包服务提供商,科学合理地架构外包价值网,尽可能地减少系统风险的发生;而且也有利于促进外包服务提供商在市场竞争中自觉提升服务水平与质量｡(3)激励｡为了更有效的调动外包服务提供商的工作积极性并促进他们持续改进服务质量,企业可以采取一定的激励措施｡如在合同中明确双方的责任,并按照完成业务的情况给予一定的奖惩;也可以采取显性的激励报酬设计,使外包服务提供商分享企业利润,但其激励报酬要与其承担的风险成本相平衡,由此建立符合双方的风险共担的激励约束机制｡

5.提升企业员工的学习力与执行力

员工是外包价值网上连接上下左右的关键结点,其学习力与执行力,不仅影响其自身的价值创造能力,而且也会影响价值网上其他参与者的价值创造效果｡如果企业员工学习力与执行力不高,将会导致价值网整体价值的下降,所有参与者实际获得的价值减少｡因此,企业要激励员工创新,不断提高其学习力与执行力｡(1)创建学习型组织｡建立员工与企业共同成长的企业文化与价值观,促进企业内部的知识沟通与知识合作,提升员工获取知识的效率和知识学习能力,使员工具有快速应变能力,提高其执行力｡(2)加强培训与开发｡企业应有步骤､有计划､分阶段地以培训进修､轮岗锻炼等手段帮助员工进行自我提高,同时不断挖掘员工自身潜力和价值,让员工发现问题,并在发现问题之后主动思考问题,解决问题,促进其自身发展｡(3)责任感激励｡企业应给予员工一定的权利,参与企业外包的管理与决策,并及时公布企业外包的各种信息,让员工有机会参与各种重大问题的讨论;同时,应建立良好的反馈机制,保证信息传递渠道畅通无阻,创造和提供一切机会让员工参与企业的外包管理｡通过参与,来激励员工对企业的归属感､认同感和责任感,使其真正融合到企业的价值网管理体系中,成为价值网上真正的价值创造者｡

五､结束语

本文将市场与企业文化两大风险因素和企业､外包服务提供商以及企业员工三大参与主体纳入到业务外包风险管理体系中,该体系以打造企业核心竞争力､管理外包服务提供商以及提升企业员工的学习力与执行力为核心,同时以构建同步控制体系和信息反馈机制､融合企业文化为保障,构建企业的业务外包风险管理价值网｡在这个价值网中各利益主体尽管仍以追求自身价值最大化为目标,但利益主体的价值获取受网络成员共同价值目标的约束,任何逆向选择都将对自己不利,从而能规避业务外包风险,实现多方共赢,使企业习惯于较多地从利益保障的角度思考风险管理问题,转变为通过关注所有参与者的价值实现来有效地规避外包风险,提出了一个解决业务外包风险管理问题的新模式｡

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A New Risk Management Mode of Enterprise Outsourcing: Value Network Strategy

Liu Qinghua,Xu Zongwei,Wu Yong

(School of Management, Hefei University of Technology, Hefei 230009, China)

Abstract:A new risk management mode of enterprise outsourcing is provided in this paper, which is used to study outsourcing risk management from the perspective of value network. It makes those firms consider risk management problems from their revenues safeguarding in the past to concerning values of all the participants and construct outsourcing risk management system.

Key words:enterprise; outsourcing; risk management; mode; value network strategy

(责任编辑:张丹郁)