从木材作坊到通信巨人

为　国

1百年老店诺基亚的转型

在任正非的华为技术公司举全公司之力将赌注押在研发数字程控交换机C&C08;的时候,万里之外的北欧小国芬兰,一家百年老企业的CEO正在思考企业转型的问题。这家企业从一家普通的造纸厂起步,纸尿布、高筒皮靴、轮胎、电话、步话机、家用电器、计算机什么都做,结果总裁在传统苏联市场的崩溃和竞争对手摩托罗拉的压迫面前不知所措,以一颗子弹结束了自己的生命。继任者看到了柏林墙已经被推倒,冷战结束,全球市场正在走向开放,意识到了全球电话市场将会掀起热潮。他吸取了前任分散精力的教训,决定卖掉所有的其他产业,以手机和手机网络设备为公司的战略发展方向。

这家企业叫诺基亚。它的CEO奥利拉在研发档案中发现了尚未成熟的数字化手机通信标准GSM。直觉告诉他,这种标准极有可能取代摩托罗拉的第一代模拟手机,成为第二代的标准制式。诺基亚很快在纽约上市,源源不断地筹集资金开发出“2100”手机,一下卖掉了2000万只。很快,1998年诺基亚生产出第1亿部手机,超越摩托罗拉成为世界上最大的手机生产商,在短短的8年内股票价值猛增三百多倍。至今诺基亚始终处于全球手机技术领先的前沿地带,决心制造真正的随身办公室。

毫无疑问,未来的世界将属于通信时代,但是,成功为什么会属于偏居北欧一隅的诺基亚和慢悠悠的芬兰人?诺基亚凭借什么手段,仅凭3年的时间内就走出负债累累的破产困境,成为世界领先的通信巨人?诺基亚是如何以“科技以人为本”的理念,在成功地进行了多次的企业转型的同时,不断地加强自己的核心竞争力?对诺基亚经验的研习,或许能够给中国的IT企业带来一些有益的启示。

2改革者奥利拉

1865年,诺基亚创始人弗雷德里克·艾德斯坦(Fredrik Idestam)在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂,取名诺基亚。1922年诺基亚的近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。1960年,已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚,在电缆厂成立了电子部,以光线电传输为发展核心。当时,半导体技术正从实验室走向产业化,今天的诺基亚便由此奠基。

1967年诺基亚与合并后的芬兰橡胶电缆厂联合后组建诺基亚集团。该集团对电子工业进行了大量投资。1992年,当时诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业转变为一个经营计算机、电子消费品和电信产品的高科技集团公司。但公司转型之初,经济上出现了亏损。1992年以前,通信只是诺基亚13个多元化经营项目中的一项,约占总营业额15%。

1992年1月,诺基亚的最高管理层试图很现实地面对所遇到的问题。消费类电子部门,诺基亚最大的业务部门的问题比预想的还要糟。诺基亚无法扭亏为盈或者通过改善后快速出手该部门。1月初,在他最后一次管理团队的会议上,CEO西莫·弗利拉托得到了严酷的消息。1991年,除了移动电话部门,所有部门的销售额都下降了。消费类电子部门下降了18%,而电信部门下降了28%。与俄罗斯的贸易额为10亿芬兰马克(1.9亿元),比前一年少,而电缆设备部门下降了13%,基础工业下降了17%。此外,剥离诺基亚数据部门,每年减少50亿芬兰马克(9.7亿欧元)销售额,从集团总的净销售额中提取6亿芬兰马克(1.16亿欧元)建立化学部门的合资企业。

事前没有任何预兆,董事会在一次神秘会议之后,突然宣布奥利拉为诺基亚的新任总裁。当天早晨,诺基亚股价下跌10%,最后全天以4%的跌幅收盘。《华尔街日报》以“诺基亚任命约玛·奥利拉至最高职位:未预料的改组使股票下跌”为大字标题,41岁的奥利拉就在这样的背景下上任了。想来他当时的处境和现在全球金融危机中的企业有很多类似之处:首先,国际大环境很差。1991年,前苏联解体,芬兰的主要贸易伙伴不再买东西,芬兰经济掉入谷底,诺基亚公司的老业务也没有了任何市场。其次,诺基亚集团的经营状况很差。1991年,是诺基亚最耻辱的日子,当时诺基亚的最大股东——家投资银行,甚至乞求爱立信廉价收购诺基亚,却遭到了爱立信轻蔑的拒绝。对这突如其来的任命,奥利拉深感意外。后来他推测原因:在诺基亚岌岌可危、一片低沉的呻吟声中,唯有奥利拉勇于进取高唱战歌。

在CEO的盛名和光环之下的,是沉重的压力和棘手的烂摊子。复活节一周后,奥利拉带着妻子儿女驱车前往赫尔辛基北面的布卡拉湖去度假散心,想暂时摆脱一下沉重的负担。孩子们突然跟他开玩笑:伟大的老爹,你敢不敢跳入湖水中?这句随口而出的戏言,却使奥利拉愣住了:又是一个致命的挑战!我敢不敢?他竟然较起真来。迟疑了一下,他突然脱去罩衣,赤身裸体地“扑咚”一声投入湖中。孩子们惊呆了。

但他却毫发无损。一旦肌肤与湖水全面接触,原来的一切恐惧都突然消失——冰水里并不如想象的那么使人害怕。此刻,他脑海里灵光一闪,不可思议地跳出一句话来——置之死地而后生…… 豁然开朗的奥利拉开始在冰水里欢快地畅游起来。

赶回赫尔辛基,他立即着手决战前的准备。

第一件事是调兵遣将,他把新生代那些有创造精神并与他同时代进诺基亚的年轻人,放在了关键位置上,和他们共商发展大计。他说:“我想看见更多虎头虎脑的家伙!”和伙伴们密谋数月,得出两个结论:1)诺基亚将只以手机和手机网络设备为发展方向,其中以GSM手机为重点,全力以赴,做全球市场,做增值产品,做增值服务;2)如果他们思虑周密,保证自己的每一步都不出错,就能够打败强敌,成为行业领导者。

他们决定,诺基亚的传统产品将一个不留。最先是造纸和橡胶制品被扫地出门,然后是电线电缆停产。至于牵涉重大的电视机和电脑产品,虽不能立即停产,但已不再作为发展方向,而是逐步淡出。数年以后,诺基亚果然完全和电视机与电脑生产脱钩。同时,奥利拉和他们伙伴们全力推进GSM通讯标准手机的研发和生产,不断扩大着诺基亚的技术优势。

1993年底,局面渐渐明朗,欧洲各国先后开始采用GSM数字手机通讯标准为新的统一标准。恰当其时,诺基亚把它精心准备的突破性产品——2100系列手机推向市场。这种手机,当然是采用了新潮的数字通讯标准,音质清晰而稳定。另外,它也没有忘记顺便“偷取”了摩托罗拉模拟机小巧玲珑的特点。

而与GSM技术标准同样重要的是,它设计上有两点突破性创新:一,借鉴了电视机的外形设计,首次采用了大比例显示屏面,显得豪华而气派;二,巧取了电脑上的用户界面设计思路,首次采用可翻滚文字菜单,使原本复杂的操作变得简单。拿着诺基亚的这款新型手机,全球用户们赞不绝口,欣喜不已,并把他们的深刻印象和诺基亚的名字牢牢地绑在一起。这就是消费心理学上所说的“用户首次认同”。

诺基亚原定的2100机型销售目标是4万只,没想到一下就卖出了2000万只!巨大的成功使诺基亚一举扭亏为盈,声名大振。竞争对手的眼红和惶急可想而知。爱立信和摩托罗拉赶紧布置重兵搞GSM手机的研发,欲与诺基亚一决雌雄。但是市场讲究先入为主,正是用户对诺基亚GSM新型手机的首次认同,人们对奋起直追的摩托罗拉和爱立信推出的GSM手机青睐程度显然不如诺基亚,尽管他们的手机外形、界面也一样出色,技术上甚至还在某些方面超过了诺基亚。

奥利拉自然不容历史剧重演。在追求更完美的技术的同时,诺基亚高举“手机不再是昂贵奢侈品,而是一种时尚装饰物和易用工具”的旗帜,和对手展开了创新速度、设计、价格大赛。诺基亚手机平均每隔35天就推出一个新品种,并且带动手机价格在数年内一再下跌。

它的7110系列手机,是世界上第一款支持WAP无线上网协议的手机。为了适用于全球市场,诺基亚推出了具有不同内核以分别适用于以下三种数字通讯标准的手机:欧洲大陆的GSM标准、美国很可能采用的TDMA标准、日本的PDS标准。手机界面根据不同地区设置不同的语言环境。但是所有机种在外形特征上保持一致,都有着鲜明的诺基亚特色。这一招打得摩托罗拉慌了手脚。其总裁克里斯托夫·高尔文脸色阴沉地承认:“摩托罗拉原来的模拟手机已日落西山。”

诺基亚6100系列手机在美国市场大获成功,想购买的用户汹涌而来,以至诺基亚在美国的最大代理商——美国电报电话公司手里的现货断档。电报电话公司总裁迈克尔·阿姆斯特朗不得不安慰用户:“我已经和诺基亚总裁进行了私人接洽。他们已拟定了一个迅速供货的计划。”

至1998年,诺基亚取得全面胜利。在全球手机市场份额中,它一举拔得头筹,占22.5%,摩托罗拉占19.5%,爱立信占15.1%。在中国大陆、亚洲地区,以及南美等新兴市场,诺基亚手机也占领了领先位置。至1999年,战果继续扩大,诺基亚销量增长近1倍,又从两个竞争对手手中抢得了大量市场份额。新的比例是:诺基亚26.9%,摩托罗拉16.9%,爱立信10.5%。1993年,诺基亚转型之前,公司的利润是20亿美元,到了1999年,利润增加到了100亿美元,2000年的业绩更是令人印象深刻,当年的净销售额增长了57%达到了将近180亿美元。从1992-2000年,诺基亚的股价增幅高达34000%。2001-2002年,朗讯、爱立信亏损了几十亿美元,诺基亚却盈利了52亿美元。

2006年6月1日是一个英雄谢幕的日子,这一天,奥利拉正式向康培凯移交权力,告别了他执掌15年之久的诺基亚。18天后,奥利拉的继任者宣布合并西门子手机设备业务,交易规模约316亿美元。

3十五年辉煌的背后

41岁做CEO,48岁任董事长,56岁退休,奥利拉的人生就像一直按着快进键那样演进着。十五年的辉煌的背后,奥利拉留给我们无数的思考。

首先,是奥利拉坚决果断地对多元化战略的摒弃。

多元化战略属于开拓发展型战略,是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。最早研究多元化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff)。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一文中强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”。彭罗斯(E. T. Penrose, 1959)在其出版的《企业成长理论》中定义多元化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下,扩展其生产活动,开展若干新产品 (包括中间产品)的生产,并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。他认为多元化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。鲁梅尔特(R. P. Rumelt, 1974)指出,多元化战略是通过结合有限的多元化的实力、技能或目标,与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。多元化的实质是拓展进入新的领域,强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。做多元化,尤其是产品的多元化,必须要找到很好的结合点。管理学大师彼得·德鲁克说:“正确的多元化,使企业绩效与高度集中、单一市场或者单一技术的企业的最佳绩效相媲美;错误的多元化,则使企业产生的绩效如同单一市场或者单一技术在错误的行业中高度集中所产生的绩效那样糟糕。而两者的区别就在于成功实施多元化的企业,其各项业务之间都有一个共同的结合核心。”

然而,诺基亚在1992年之前的多元化,并不符合德鲁克对成功多元化的定义。转型之前的诺基亚,产品线太过分散。笔者曾经在芬兰攻读博士学位,对老诺基亚的散乱的多元化有着深刻的体会。当我刚刚到达芬兰的时候,我的芬兰老板为了表示对我的照顾和友好,送了我一辆自行车。有一天,当我给这辆旧自行车补带的时候,意外地发现我的自行车轮胎是诺基亚牌的。而我在芬兰工作时使用的第一台电脑的显示器,也是诺基亚牌的。我的芬兰老板开玩笑说,Nokia应该改名叫“ACME——A company that makes everything”。这种散乱的、彼此之间毫无关联的多元化,深深地伤害了诺基亚在消费者心目中的“心智形象”,也就是说,没有形成自己的准确定位。而转型之后,诺基亚成功地重塑了企业的形象,把Nokia这个名字与手机和移动通信紧密地联系在一起,在消费者心中,诺基亚几乎就是手机的代名词。正如吴敬琏教授所指出:“品牌是降低交易成本和提升产品附加价值的利器。”重塑诺基亚品牌并以此制定商业战略,专注于自己业务和产品线中最有前景的移动通信领域,无疑是奥利拉新战略中,最为重要的因素。

事实上,诺基亚为了专注于通信业务而出售的那些传统业务,在独立之后,由于专注于自身主营业务的发展,也大都获得了新的生命力和巨大的成功。例如诺基亚的橡胶业务在独立之后,努力提高自己的技术含量,利用芬兰无线通信技术水平高的优势,成功地研制出了向汽车射频发送胎压信息以提高轮胎安全系数的技术,当美国市场胎压实时监控成为新车必备的配置之后,该公司的股价在短时间内就上升了数倍,为股东创造了极大的价值。

据统计,世界500强企业有96%属于专业化公司,而像通用电气这样的多元化公司则凤毛麟角。这说明,世界500强企业其实普遍立足主业,发展核心专长。同时说明,进行非相关多元化投资至少是应该相当谨慎的。而当前的很多中国企业,有世界五百强的执著梦想,做到一定规模就要做大做强,而做大做强通常的做法就是寻找最有潜力的行业进行投资或者是收购兼并,因为在最有潜力的行业发展可以省很多的事,所谓“四两拔千斤”。而这种“执著”和对资本力量的过度迷恋,往往会使我们一次又一次地重蹈“松散多元化”的覆辙。

其次,作为一家世界领先的高科技公司,要想获得巨大的成功,显然离不开创新。创新是奥利拉始终坚持的一个方向,是公司飞速发展的力量源泉。如果说在奥利拉上任之初他的核心任务是调整公司结构的话,那么随着市场竞争的日益激烈和移动通信的不断发展,他始终在寻找能使诺基亚不断更新的方法。在移动通信产业中,许多新的概念和功能都是由诺基亚第一个推出的:第一个推出手机换壳的概念,使手机从通信工具变为老百姓的时尚消费品;1998年,全球第一款金属质感手机N8810,把手机带入另一个时尚的全新境界和巅峰;第一个支持推出了手机铃声下载和屏幕保护的新应用,不仅为运营商创造了新的增长点,而且培养了一批无线内容提供商;2001年开发了第一款照相手机,到2003年底全球带照相功能的手机比数码相机的销量还要高。如今,通过音乐手机、游戏手机、智能手机、3G手机,在移动通信业,诺基亚的创新精神有目共睹,领导地位也当之无愧。值得一提的是,诺基亚的创新,不仅体现在手机的一些新功能和新应用的开发上,而且还体现在制造环节、企业管理等各个方面。事实上,从当年诺基亚的产业调整开始的创新就成为诺基亚的起飞跑道,奥利拉扮演了领导跑道建设团队的总工程师的重要角色。

为了避免诺基亚像许多成功的公司那样染上自满的毛病,奥利拉一直鼓励员工独立思考,保持创新能力。奥利拉会定期让手下的高管互换职位,让他们不仅对公司的整体运营有广泛的认识而且能理解其他职位的作用,“我们需要制造某种混乱和危机感。”他说。奥利拉也会让各个级别、各个部门的员工混合在一个团队工作,比如,他会让研发部的员工直接去跟客户接触,在他的任期里,公司文化更多地强调的是合作而非竞争。和任正非一样,奥利拉乐于接受员工的错误和失败,“大家都是人,谁能不犯错呢?”他进一步告诉大家:“如果你的工作生涯中还没有在某个时刻出现失误,那你就还没有很好地放开手脚。”将创新视作企业的生命,是所有优秀企业家的共同点。

如果说“专注”和“创新”是多数成功企业的共性的话,那么,“科技以人为本”则是诺基亚的独门秘籍,至少,是它首先提出了这个如今已经脍炙人口的口号。每当宣布推出一个新产品或服务时,诺基亚都会使用“我们”这样一个非常有亲和力的称谓。在奥利拉看来,团队精神是成功的必然,一直以来他都这么实践着。事实上,在毗邻芬兰湾的诺基亚总部大楼,就是芬兰建筑师Pekka Helin设计的玻璃和钢架 结构与装饰设计师Iiris Ulin的天然材料的和谐搭配,体现了不同领域的人们完美协作的精神。

在被问及诺基亚成功的秘诀时,奥利拉高度肯定了团队的凝聚力,这也是他一贯奉行的理念。“我们这个组织创造了一种让人们的思想相互交流的方式。”奥利拉说,“我们始终在注意向大家发出很强烈的信号——我们是一个注重才智和实干的公司团体,在这个团队中你可以感受到一定的乐趣,可以用超越成规的思维方法来思考。”的确,这个听上去很虚无缥缈,不过,如果你能在诺基亚公司多呆一阵子,问问周围的人为什么诺基亚会成功,你得到的答案也不过如此。在奥利拉的带领下,现在诺基亚任何一项重要的任务都交给一个团队来完成,而管理整个公司也不例外。

在中央电视台《对话》节目中,奥利拉向关心他的中国朋友们讲述了成功的原则:赋予员工最大的发展空间。优秀的员工通常注重个人实现和自我超越,通常都拥有许多选择的机会,要想留住他们,管理者应该像对待志愿者一样对待他们。这显然和管理大师彼得·德鲁克的观念如出一辙——德鲁克多次告诉管理者们:管理知识工作者时要注意三个要点:1)知识员工只能用心来领导,不能当所有物来管理;2)知识员工是志愿工作者,不畏五斗米所折腰;3)知识员工需要提供物质激励,更需要提供乐趣和成就。以人为本的诺基亚和奥利拉深谙此道。

最后,还需要提到的一个重要要点是芬兰人独特的“Sisu”精神。我在芬兰读书时,曾经无数次听我的芬兰朋友们提到这个词。芬兰人喜欢用“Sisu”这个独特的词语来形容自己的民族性格。这个词在芬兰语中的含义很难恰当地翻译成别的语言,它在芬兰语中即有“魄力”也有“勇气”和“毅力”的意思。奥利拉带领诺基亚艰难转型的过程中,“Sisu”的三种含义所代表的品质正是他所需要的。每当谈到诺基亚的发展时,约玛·奥利拉鹰一般坚毅的性格更凸显无疑:“当芬兰人面对压力的时候,总会表现出Sisu的品质。事实是:诺基亚面对来自无数手机制造商的挑战,而现在诺基亚也将成为一个新的挑战者。我们热衷于挑战。”

4康培凯的思考

奥利拉在芬兰不仅仅是一位出色的企业家,更被视作民族英雄,在芬兰流传着这样一句话:约玛·奥利拉如果想当芬兰总理的话,他马上就能当,所有选民都会投他的票,前提是只要他愿意。然而,英雄总有谢幕之时。2006年,56岁的奥利拉接受壳牌集团的邀请,担任公司的非执行董事长——壳牌第一次将这样一个职位安排给了外人。“我最初的想法是悄悄地做6-12个月,看看有什么样的人生在等着我,接着,壳牌不期而至,”奥利拉说,“我认为这将是我所希望看到的变化,我将会面对新的挑战,我想我必须跳过去。”

2006年6月1日,奥利拉将诺基亚的权杖交给了比自己年轻2岁的康培凯。康培凯是一个很难给人留下深刻印象的人。他具有典型的北欧人的性格,内敛、温和,但他却没有北欧人出众的外表,既不英俊,也不高大。康培凯喜欢北欧的极昼季节,他说:“这种没有夜晚的夜晚,是一种令人惊异的体验。”但康培凯却没有给人任何惊异的感觉,他说话严谨,语气平缓,几乎没有华丽的词汇,甚至偶尔会因为某个稍微敏感一些的问题而突然脸红。但就是这样一个不起眼的人,却统治着全世界最大的手机帝国——诺基亚。

拥有赫尔辛基大学法学硕士学位的康培凯,1980年作为法律顾问加入了诺基亚。在做了7年法律顾问之后,康培凯加入财务部门。1992年,康培凯被任命为诺基亚的CFO。5年之后,他被公司派往美国的达拉斯,负责诺基亚北美部门的工作。而在美国工作的两年经历,让康培凯充分了解到美国手机市场的情况,在世界上最大,也是诺基亚受到挑战最多的手机市场的这种经历对于康培凯来说弥足珍贵。这也成为日后康培凯能够带领诺基亚在与摩托罗拉的交锋中屡战屡胜的重要原因。

两年之后,康培凯再次以CFO的身份回到了赫尔辛基的诺基亚总部,并在2004年出任诺基亚的命脉业务移动电话部门总裁,该部门占公司总营收的 60%以上。可以说当时诺基亚正处于发展中的低谷,2004年上半年,这个手机巨头的市场占有率有史以来第一次下滑到了30%以下。老对手摩托罗拉开始复苏,凭借Razor系列产品,横扫全球,蚕食着原本属于诺基亚的市场份额,掀起了一波销量狂潮。韩国三星和LG等新兴手机制造商也正在日渐壮大。

康培凯带领手机部门悄然改变策略,大力推出低价手机,强势开拓新兴市场,正是凭借康培凯的努力,诺基亚手机业务开始重新走上正轨。康培凯在工作中表现出来的高超的运营效率和严谨的财政管理制度也赢得了公司上下对他的信任和期待。

康培凯承认,这些珍贵的经历使他更有信心出任诺基亚的CEO,他说:“开始一个新的职业发展方向是非常困难的,尤其是像我这样已经不再年轻的人,新的挑战需要有足够的灵活性和适应性,在这个时候,以往那些丰富的经历就给了我很大的帮助。”20多年的时间不仅让康培凯见证了诺基亚的成长与发展,并且在辅助奥利拉的漫长岁月里,康培凯已深知他的管理风格和战略思想。对于历史悠久、业务庞大的诺基亚来说,衣钵相传的康培凯是奥利拉最稳妥、风险最小的选择。不过当时对康培凯最大的质疑也恰恰来自于他与奥利拉的一脉相承。一些分析师认为康培凯出任新CEO的决定对诺基亚未来的革新之路并无好处。那时,人们更多地相信仅仅比奥利拉小两岁的康培凯很有可能是延续奥利拉的老路。

然而,作为诺基亚的新任CEO,康培凯再次面临着转型的压力。利润率下降已经是不争的事实。传统手机生产企业在分享行业快速发展的成果,同时也在逐步品尝由于竞争加剧利润急剧下降的苦涩。康培凯上任一年以后,手机的平均价格就由102欧元下降到82欧元。由于手机平均价格的降低,诺基亚、三星、摩托罗拉、索尼爱立信和LG均遭受到前所未有的利润率持续下滑困扰。中国手机市场平均价格也由2006年的1400元降至2007年的1140元,降幅创六年来新高。按销售量统计,销售价格低于500元的手机市场份额已超过20%,从数据上看,手机厂商普遍困境是增产不增收,业界人士分析,手机平均价格的中枢在未来可能还会有一个猛烈的下降趋势,这正是工业化产品的必然趋势。行业领先者面临前所未有的挑战。诺基亚作为手机行业领先的企业,面临一个尴尬,其大力推出高端手机维护利润,但是低端产品却更为吃香,这也是维持诺基亚占有率提升的重要因素,但似乎有点背离了诺基亚发展高端的初衷。如何调和二者市场分配比例,能否做到市场占有率、利润与出货量的同步上扬。手机行业的飞速发展以及产业融合趋势的加强使原本不同领域公司之间也充满了竞争,而手机行业竞争也将从单一功能型手机的竞争上升为以提供增值服务为基础的产品内在价值的竞争。因此,康培凯面临的,是百年诺基亚的又一次转型:如何将传统的手机生产和销售型企业向以手机为核心产品的服务型企业转型。

5互联网:新的征途

为了适应新的战略转型,诺基亚在2007年12月正式宣布2008年元月调整全球组织架构,将由原来以产品生产和产品销售为导向的组织架构调整为产品生产和互联网与软件服务并行的新组织架构,第一次将服务与软件放在非常重要的位置。以前的诺基亚有不同终端的部门,这些终端部门各自发展部门的终端,包括企业的、多媒体的、手机部等等。

让手机具有服务价值。传统制造企业将具有特定功能和使用属性的产品卖给用户,生产厂家承担产品的售后服务,售后服务对厂家来说是成本不是利润。诺基亚移动电话事业部高级副总裁Heikki Norta透露,诺基亚今后推出的所有型号手机,在设计上都将向提供更多互联网增值服务方面靠拢,诺基亚也将逐渐完成其从传统移动终端设备制造商,到“以互联网为驱动力的、提供互联网服务和软件为主的体验型公司”的转变。

诺基亚一方面做更好的终端手机产品,通过不断地研发与创新,强大的软件支持和互联网服务,使诺基亚公司在智能手机、娱乐手机、导航手机等重点发展领域远远领先于手机同行。通过开启互联网服务大门,将手机赋予更多的服务功能,向移动终端服务高利润区域高歌猛进。诺基亚利用其OVI互联网门户、维信网站、在线音乐商城、在线游戏商店,通过提供增值服务获取服务价值。

商业模式面临服务转型调整。作为传统制造业企业,商业模式容易解读,其利润最终可以通过产品出货量、销售价格、生产和销售成本来体现,而未来诺基亚的利润将来源于产品和服务两块,其商业模式是一个复杂的生态系统,而不是简单产品销售和服务。诺基亚计划到2012年,全球将有3亿部诺基亚手机具有全面高速的互联网功能,全球诺基亚将有9亿用户,其中将有20%仍然使用传统的宽带互联网,但也将会有15%的用户采用手机无线互联网。诺基亚将充分利用在终端渠道上已经占据的强大优势,寻求在增值和服务业务上的提升,将互联网的内容和内涵渗透到用户。诺基亚无疑在未来几年将保持手机终端的产品和渠道优势,同时将这种优势延伸到所提供的互联网增值服务中,带动其未来业务的增长。

在诺基亚总部,诺基亚经理人最频繁讲的一个词汇是互联网。这不是愿景,而是战略转型。早在2006年,诺基亚CEO康培凯就明确表示,“诺基亚渴望站在这一新时代的前沿,并成为真正融合互联网和移动性的公司。”诺基亚试图使自己从一家“手机”公司转向一家“互联网公司”。

诺基亚在从制造型企业向服务型企业转型的过程中,制造与服务并举,在产品利润越来越薄的竞争环境下,走产品带动服务用户的模式,利用其数量巨大的产品用户带动软件和互联网服务,同时通过服务的附加值提高产品的价值含量,带动产品走向更高的利润区域。诺基亚几次的战略转型都是专注于制造领域,目前的利润来源还是手机终端产品的销售,其战略转型主要体现在一个制造业企业向服务型企业转型进行过渡,有理由相信,诺基亚未来2-3年将有更多的收入来源于软件和互联网服务。

诺基亚能成为虚拟运营商吗?虚拟网络运营商(Virtual Network Operator,VNO)是指不具备自己的网络资源,而依靠电信运营商的网络来为客户提供灵活服务的运营商。2007年12月,中国移动首次向公众集中展示了多项成功的行业应用业务,其中城市网格化管理“城管通”、移动电子商务、手机支付、手机银行、移动ATM机等与民众生活息息相关的行业应用受到关注。据了解,2006年,中国移动仅手机音乐一项的业务收入就高达78亿元,而同期国内音乐CD销售收入仅1亿元,电影发行收入也只有57亿元。业内人士认为,随着手机的不断普及,移动用户的规模增长已接近极限,而基于移动网络的娱乐、媒体和商务应用仍有巨大的利润空间。

诺基亚利用其手持终端的产品和用户的优势,结合互联网的应用服务,提供音乐、游戏、铃声等付费下载服务。诺基亚通过软件安装和互联网接入还会将更多的应用服务提供给手机用户,向服务的使用者获得更多的服务价值。诺基亚如何成为虚拟运营商,从电信运营价值链获取最大的利益还取决于与运营商如何展开合作,还需要长期的努力。

诺基亚未来是一家互联网公司吗?答案已经不能用简单的“是”和“不是”来回答了。回答“是”的原因是,互联网的迅猛发展和移动互联在商业上逐步成熟,为移动终端赋予了新的商业涵义。不难想象,未来手机、电脑、互联网成为三位一体的互联网络,手机由于其手持、移动、网络终端等特性,成为口袋里的电脑。随着无线宽带建设和应用的加速,手机加互联网已经无所不能了,更多的用户将通过手机利用互联网的进行交流、分享、移动办公、娱乐,带动移动互联网具体的发展空间,新的基于移动互联网的商业模式应运而生,手机广告、下载、搜索、导航等成为服务商和运营商新的利润增长点,诺基亚无疑看好了手机互联网发展的前景。回答“不是”的原因是,诺基亚是传统的手持终端(硬件)制造企业,拥有全球近3亿的终端用户,这种优势还将进一步加强,利润还在持续增长;诺基亚研发中心拥有强大的软件开发能力和服务能力,已经拥有多款手持终端数字化产品,未来的增值空间将无比巨大。试想一下,如果联想PC、微软、谷歌、雅虎集于一个企业,那么这样的企业在IT领域将是什么样的企业,我们无法想象。但是在手持终端领域,具有广泛用户基础的诺基亚无疑具有这样的可能性,到那时,我们还能称诺基亚是手机公司或互联网公司吗?称呼什么已经不重要了,它就叫诺基亚,它是集手持终端的研发和销售、手持终端的软件应用和服务、手持终端的互联网服务于一体的公司。我们相信,这个经过无数次成功转型的百年名企,定将再次准确地调整自己的航向,矗立于互联网的时代潮头,谱写出新的华丽篇章。

参考文献

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[7] 约玛·奥利拉:诺基亚集团董事长兼首席执行官. MBA智库百科.

[8] 案例:奥利拉诺基亚的完美风暴下沙资讯. 中人网http://www.chinahrd.net/.

[9]产品包装策略及案例分析.网易博客mileR`mazeL.

[10] 陈华. 诺基亚光辉岂止区区15年 CEO奥利拉不信邪. 国际金融报, 2005.2.2.

[11] 吴颖. 康培凯:续写诺基亚神话. IT经理世界. 2008.9

[12] 张力升. 军人总裁任正非. 北京:中央编译出版社, 2008.8.