客户关系决定企业成败

胡　芃　黄友庚

2003年开始在中国大陆量产,当同行纷纷在发展最新的45nm、32nm甚至22nm的技术节点时,宏力却一直在主攻目前主流市场的90nm工艺。拥有多年欧洲国际企业成功管理经验,曾任英飞凌科技总裁兼首席执行官,带领英飞凌成功上市并使其成为世界领先的半导体公司的舒马赫博士认为:目前三分之二的IC市场不需要小于90nm的技术,百分之八十的晶圆代工市场不需要小于90nm工艺,如果能拿到这三分之二市场中10%的市场份额,宏力就能成为全球三大代工企业之一。他多年的成功经验告诉我们:必须把客户当成长期的战略伙伴,客户关系决定企业的成败。

2009年9月3日,宏力半导体公司举办了首届技术论坛,会议结束后第二天,本刊记者采访了现任上海宏力半导体制造有限公司总裁、执行长兼董事舒马赫博士。

记者:您是全球半导体产业界公认的最出色的领导人之一,从2007年9月上任至今,恰好经历了金融危机导致的全球经济下滑,全球半导体产业都面临着寒冬,宏力是如何应对的?您认为危机何时能够结束?

舒马赫:当我2007年加入宏力的时候,无论如何也不曾想到会有08年的金融危机,当时我正忙于加强建立与客户的关系,着手调整公司架构及人事。正当08年第三季度我们达到了收支平衡时,金融危机爆发了。虽然大家不免有些恐慌,但是我们马上采取了有效的应对措施,包括削减成本来维持健康的现金流。我们采取的措施主要包括三方面:一是提高生产的效能来节约成本。二是通过培养自己的维修队伍来进行部分的厂内维修,仅此一项去年就节约了近100万美元。三是在运营方面,寻找物美价廉的零部件,货比三家,尽可能延长服务合同的期限以此得到更优惠的供应价格,从而更好地控制成本。我们主要是通过成本控制策略而不是裁员,由此去年总共节约了成本约500万美元。

事实上很多公司由于应对不及时都被迫退出了半导体行业,许多公司此次承受的打击要远远大于宏力。现在回过头看,我认为这场金融危机在某种意义上对我们还是有利的。中国在此次风暴中遭受的打击也要比很多国家小得多。很多外国公司在这场风暴中向中国转移他们的业务,因此对宏力来说这将增加很多新的机会。现在我们工厂的工人人数大致又回到了金融危机爆发前的数量,但是在管理层方面我们依然比之前削减了人数,这将大大减少公司的人力成本。

2008年前三季度宏力的毛利润不断增长,到第三季度时达到了收支平衡。当然随后就爆发了金融危机,今年第一季度时情况不太理想,但第二季度就开始复苏了,到第三季度已经实现了正的税前利润了,我想第四季度的情况应该更好,以后更会越来越好。

至于何时能完全走出金融危机的阴霾,我想其中还存在很多不确定因素。但毋庸置疑,整个市场的信心正在提升。宏观经济数据显示经济正在回暖,但是很多消费者都很谨慎,因此我们在投资方面也很谨慎,尽可能在现阶段缩小投资的规模,以确保资金安全。我认为经济复苏会是一个缓慢的过程。当银行开始恢复信贷水平、老百姓愿意消费时,就是走出危机的时候。

记者:中国现在的半导体晶圆代工企业正面临着困境:规模不断追求扩大,价格却不断被压低,生存的难度越来越大。纵观日本、韩国以及中国台湾地区的半导体晶圆代工业的发展,尽管他们也经历了低价格竞争的痛苦,但是今天他们的发展模式已与中国有了很大区别,您认为中国的代工业路在何方?您是如何看待半导体晶圆代工产业?宏力与国内其他晶圆代工企业相比,有何自己独特的发展策略?

舒马赫:对任何一家半导体晶圆代工厂来说,最初的十年都是最艰苦的。因为前期需要非常大的资本投入,所以在开始的十年中要达到赢利是非常难的,但宏力在六年多的时间就已经做到了这一点。现在我们的目标是保持财务状况良好,发展更多的国际客户。目前宏力的部分产品在美国、欧洲市场的销售价格要高于中国大陆和台湾市场很多,但这不是说中国大陆市场对宏力不重要。我们预计2009年中国大陆市场份额将会占到宏力全部销售额的12%,很快将会达到超过30%。我认为对宏力乃至亚洲的晶圆代工厂而言,当务之急不仅是革新技术,更重要的是要有长期发展策略,必须找到更多的长期客户并得到他们的信任。当然有些晶圆代工厂开始进入这个市场时,主要是做低端市场,但是接下来如何做高端产品就成了大问题。宏力从2007年就非常注重市场策略,对自己的定位就是不断专注于卓越运营和创新科技,对市场进行细分,提供广泛的科技组合:为逻辑、存储及电源管理等技术提供增值解决方案及客户定制制程。我们不是简单地去拼价格,而是赚取“利基市场”的利润。

记者:我注意到在前不久宏力召开的的技术论坛上,您介绍了宏力最新的公司架构,宏力拥有一支国际化的管理团队。作为一家中国公司,国际化的管理层对公司营运而言有何帮助?又如何融入本地的文化?

舒马赫:首先,宏力目前拥有的这支国际化的管理团队有很扎实的领导能力与丰富的管理经验,这是我组建这支团队的主要原因,同时我认为国际化的团队能够更好地融合不同国家与地区的文化,从而达到优势互补。目前宏力95%的员工都是中国本地人员,外籍员工约100人,而其中大部分来自中国台湾地区。众所周知,台湾的半导体产业经过了一个较长的发展历程,特别是在生产管理方面有着相当丰富的经验。其次,从我上任第一天起,宏力就着眼于拓展国际市场。美国是目前宏力最大的市场,占有宏力半导体50%的市场份额;欧洲市场现在发展也非常快;日本与中国台湾地区也是我们很重要的市场,这些都决定了我们应该有一支国际化的团队来帮助拓展不同国家与地区的业务。第三是技术方面的需要。宏力致力于技术创新方面的突破,在很多领域都有很先进的技术,这也决定了我们需要一支非常有经验的国际化团队来领导公司的发展。

这支国际化的管理团队不仅不会与本地文化相冲突,相反,能更好地帮助本地员工学习更先进的经验,从而得到更大、更快的进步。07开始宏力就开始了针对性的培训计划,这些计划全部对本地员工开放,如果是在两位员工能力相当的情况下,我们会优先挑选本地员工去参加培训。宏力刚刚完成了一次人事调整,很多本地的员工成为了主管,我们特别注重员工个人价值的体现。我们的目标是在不久的将来成为全球领先的晶圆代工厂,这就更要求必须有一批优秀的人才为宏力服务。在用人方面,我认为要留住一个人并不只是薪水单方面的考量,要让他看到他在公司发展的空间与前景,同时对公司有信心, 这才是更重要的。

记者:据分析师估计,中国IC市场规模将在2013年成长到1,001亿美元的规模,占全球芯片市场的35%,其12%的年成长率将是全球IC市场的两倍以上。这么大的市场对中国的IC设计企业来说是发展的机遇也是挑战,您如何看待中国的IC设计企业的发展?设计业和晶圆代工业将怎么结合?

舒马赫:我觉得IC设计业在中国还刚刚起步,从规模和数量上还有很大的发展空间,由于中国在人力以及运营上的成本优势,包括设备、材料的成本,欧美的许多IC企业从成本资源上考虑,也会陆续把研发和制造中心转移到中国来。

谈到成本,我认为上海目前还是比欧美一些地区要有优势,至少在最近几年我们不会有其他的考虑。当然,随着下一代Fab产业的发展,我们有可能会考虑中国的其他地区,从资源优化的角度考虑也不排除会在中国之外的其它国家发展。

记者:宏力的市场策略是与客户建立紧密的战略合作关系,形成核心战略客户群,以先进而稳定的技术为客户提供“精致服务”,实现与客户的共同成长。您能诠释一下“精致服务”具体包括哪些内容?宏力在实施的过程中做得怎么样?

舒马赫:我们所提供的服务越是独特,和客户建立的关系就越不可被替代,这一点非常重要。如果给客户提供的只是很简单、很普通的技术,唯一能和别人竞争的就只能是价格。我们会深入了解客户不同方面的需求以寻求突破,比如有些客户有研发资源方面的需求,有些客户提到封装测试方面的需求,我们可为他们提供一站式服务;有些客户提出相关物流进出口方面的需求,还有些希望我们帮助他们如何更快的进入到中国市场,我们都能够为他们提供这种全方位、弹性化的服务。为此,我们特别设立了相关部门来为客户提供这种量身定制的服务。

其实无论什么行业,企业为客户所提供的服务在很大程度上决定了你是否能够成功,所以我们一直强调差异化的技术与服务,强调自己要了解客户独特的需求。此外,企业成功与否还取决于与客户之间的关系,这与其说是商业上的合作还不如说是人与人之间的一种交流,其中最重要的一点就是信任,信任是建立在彼此相互了解的过程中,建立起来很难,却很容易被摧毁。在客户有困难的时候,想办法如何去帮助他,必要的时候拉他一把,而不是为眼前利益落井下石,让客户失望。因此,我们会将自己的客户当作是长期的、战略性的合作伙伴,以保持这种来之不易的信任。

记者:除了上面您所谈到的客户关系至关重要外,我想客户更多的会考虑到你的技术和成本的优势,目前许多代工企业都在不断追求最新工艺的发展,投入大量的资金进行45nm、32nm甚至更小线宽的制程工艺,在这方面,你们的策略是什么?

舒马赫:技术固然非常重要,但我们的经营模式与其它公司并不一样,我们不是一味的去追求最新的技术节点,而是更多的结合现有市场的需求,注重技术上的差异化,着重于开发那些我们的产品可以应用到的领域。

给大家一组数字,对现有全球半导体的市场来说,有三分之二的市场是不需要小于90nm的技术,80%的晶圆代工市场不需要小于90nm的工艺。如果我们能够拿到这三分之二市场10%的市场份额,我们就能成为全球三大代工企业之一。投资方对我们的要求是如何最快获得市场的效益,而我们最终的目标是如何使企业最快获利,所以最先进的技术不是我们现阶段最专注的课题。

记者:您之前一直在德国公司工作,自2007年担任宏力CEO以来,两年过去了,您对中国了解想必也加深了许多,您认为中国的半导体公司与欧洲公司有何不同?欧洲企业有哪些值得我们学习的地方?加盟宏力对您最大的感受是什么?

舒马赫:在我之前的职业生涯中,一直服务于欧洲公司,在这些企业中让我学到了很多,总结起来有两点:一是经验,二是与客户的关系。在欧洲,企业非常注重客户长期的战略合作伙伴关系,因而不会显得那么急功近利。

不同的主要点是发展程度,我之前是在德国一家规模很大的国际化公司,并带领其发展了十年,企业发展到一定程度会缺少灵活性,发展空间有限。而宏力规模虽然和之前的公司相比要小得多,但我认为它的发展潜能很大,我现在感觉就像重新在造一座房子,很多东西都是重新建立,包括前面提到的客户关系和人才等,都需要一步一步慢慢培养起来,但我认为现在的工作更具有挑战性,更有意义,更有成就感。因为我们的团队都非常渴望我们的企业能够做强做大,同时我也想带领他们占领更多的市场份额,我们有很多目标可以去实现。其实这两种环境我说都是很有回报的,在带领宏力的这段时间里,我得到很多磨练,让我变得更成熟、对中国市场更了解。如果有机会的话,我还是会选择现在的工作。