十载磨砺,铸东莞金融奇葩

王大威

有这样一家银行,它成立于1999年,在14家城市信用合作社和19家独立核算营业部的基础上组建而成,历经十年发展,如今已发展成为范珠三角财务指标排名前列的领军银行;它位于中小企业密集、中国制造业重镇的东莞,十年耕耘,现已发展成为专注服务中小企业的区域性商业银行;它成立于亚洲经济危机的背景之下,十年磨砺之后,已成为一家风险管控良好的优质银行,在此次危机中方能把握宏观经济形势,善调信贷政策,助推本地经济复苏,这家银行便是东莞银行。

东莞银行成立十年来,历经改革、调整、注资,截止2009年6月31日,其总资产已达796.88亿元,各项存款额544.13亿元,贷款总额287.42亿元。如今的东莞银行已发展成为资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的股份制商业银行。那么,东莞银行何以在十年间取得如此成就?今天的优质区域银行在服务中小企业方面有何借鉴之处?

励精图治,玉汝于成的改革之路

东莞银行是在多家城市信用社和核算营业部的基础上组建而成,成立之初,人员素质参差不齐,多家机构合并使得网点设置重复、资源配置效率较低,经营管理也存在不够规范的问题,为了实现长期可持续发展,东莞银行在发展过程中始终改革创新,并通过人员素质优化,组织结构的调整,实现了规模与质量的双提升。

优化员工素质,提升核心竞争力。员工的素质直接影响着银行的核心竞争力,是银行发展的坚实基础,东莞银行深知一只优秀团队对于银行发展的重要作用,2003年,东莞银行对富余人员实行分流,由于疏导工作到位、分流补偿合理,全行顺利分流400余人,优化了队伍结构。对于分流留下的员工,东莞建立了多类别、多层次的培训机制,并开展了新员工岗前培训、新综合业务系统培训、“网点负责人培训(渣打班)”和“高级管理人员培训(清华班)”、理财规划师认证培训等,受训员工达2万人次,员工整体素质得到不断优化。东莞银行还建立了管理人才序列和专业技术职务序列的职业发展通道,使员工能够多渠道成才,并于2008年起建立了后备人才库,为银行的长期持续发展储备了充足的人才。

整合网点资源,实现高效扁平化管理。东莞银行是由30余家金融机构整合而来,所以存在机构网点重复设置,资源浪费,效率低下的问题,对此,东莞银行于2004年起整合机构网点资源,将大城区范围内原有的七家一级支行合并为四家,并搬迁七家网点到没有网点或经济发达的镇区拓展业务,并铺设了ATM等自助机近800台。同时于2005年起,根据“市场化、集约化、风险可控、协调效应、架构升级”的原则对支行机构设置进行大幅改革,使支行除下辖营业网点外,不再设部门,建立起了“总行─支行”的扁平化组织架构。通过机构网点改革,将以前两行的扣款与联行业务相分离处理的模式改为扣款与联行合一处理的模式,把原来部分需由一级支行处理业务模式改为各网点可独立处理业务模式,把原来财务分散管理改为集中管理,把原来的前台核算改为后台集中核算,减少了业务处理的中间环节,并降低了差错发生几率,实现了总行业务部门条线管理与支行模块管理的有机结合。资源的优化整合,使得网点布局能够与经济发展相吻合,经济效益和企业形象都得以显著提升。

促进良性竞争,构建高效激励机制。一家银行一旦建立了好的激励机制,形成了行内良性的竞争环境,便能够激发员工的竞争意识、竞争潜能,使之发挥更大的效能,促进银行的持续健康发展。东莞银行一直秉承“岗位价值为依据,工作绩效为尺度,薪酬与岗位、职务、责任挂钩,薪酬向管理、业务、重要责任岗位倾斜”的原则,构建符合商业银行经营管理要求的激励约束机制。第一,构建绩效考核体系。为适应现代人力资源管理的工作需要和要求,提高员工的工作积极性和工作效率,东莞银行积极探索分支机构经营目标管理和总行各部门综合管理的绩效考核新路子,构建起价值创造为导向的绩效考核体系,设置相对合理、科学的指标对各部门和分支机构进行垂直的绩效考核、模拟利润考核。第二,推行履岗能力考核。以“分类考核、直线化、开放性、自主性”为考核原则,以“工作能力、工作态度、工作目标”为考核内容,通过确定考核标准、被考核人自评、考核人考评,双方面谈、运用考核结果等步骤实施。强化了全行员工的执行力,实现了员工个人目标与全行目标的统一。第三,实施黄牌警告管理。针对个别支行业务发展下滑或总行部门表现较差的情况,实施对各支行部门一把手黄牌警告模式,加强了对管理者的约束。高效的激励机制有力提高了员工队伍的能动性,促进了东莞银行的高速发展,

强化信息科技建设,构建业务发展新平台。随着金融业信息化程度日趋提高,信息科技对于商业银行的重要性早已不言而喻。高效稳定的信息平台不仅可以有效提高商业银行的操作效率,对于业务成本和操作风险的降低同样具有重要作用。东莞银行通过构建综合业务系统,将全行会计核算、内部账户管理、批量业务处理等集中于总行运营管理部门处理,简化了柜面业务处理的复杂程度,增强了业务处理的规范性,有效降低了内部操作风险和监控成本。并对以全行会计一本账为基本目标,包括核心业务系统、集中财务系统、国际结算系统、中间业务平台、数据中心、信贷管理系统以及各种外联系统的信息系统进行重构。在此基础上,东莞银行还开发了新的信贷管理系统,真正实现了贷前、贷中及贷后主要信贷业务的电子信贷流程全覆盖,通过将授信审批流程和放款流程的结合,有效将客户的用款总额控制在授信审批额度内;通过灵活的授权机制,对客户经理的经办权、审批人的审批权进行全面监控,有效地规避了操作风险。在信息安全方面,东莞银行还于2008年建立了异地灾备中心,全方位保障运行安全,保证关键业务每天24小时不中断运行,确保了信息和业务运行安全。信息系统的构建,为建立面向客户、适应竞争的现代商业银行的经营管理模式,实现高科技、高素质、高效率的现代商业银行经营理念奠定了基础。

定位明晰,贴近中小的区域银行之路

对于一直致力于构建优质区域银行的东莞银行,其一直将服务地方,扶持中小企业发展视为己任,其信贷投放也主要面向中小企业,并根据中小企业特点开展了短期贸易融资、银行承兑、票据贴现以及银行保函等多层次的金融产品和服务,截至2009年7月底,东莞银行累计发放中小企业贷款余额达184.55亿元,户数596户,占全行对公贷款余额的88.53%、对公贷款户的95.2%。在为中小企业提供金融服务的同时,中小企业也为东莞银行创造了良好的经济效益,构筑了和谐的银企关系。

战略导向明确,根据市场需求创新金融产品。作为以城市信用社为基础发展起来的商业银行,东莞银行从成立之初就确立了“服务地方,服务中小,服务市民”的市场定位,特别是在国家出台了相关政策大力支持非公有制经济发展,鼓励中小企业的发展之后,东莞银行充分认识到中小企业规模小,机制灵活,具有相当的盈利能力,融资需求旺盛的特点,并基于此,根据客户需求和特点,不断提高产品组合创新能力,结合中小企业行业、类型和发展阶段建立了信贷风险评价体系,以可支配现金流作为中小企业贷款限额的确定依据和风险控制核心,并根据需要提供信贷类产品服务,在灵活定价的同时结合客户实际情况提供低风险业务和中间业务的多元化金融服务以提高客户忠诚度。在为单个客户提供服务方面,东莞银行通过提高多种产品覆盖度,充分挖掘客户价值,提高了客户的综合贡献度。

定位层次明晰,充分挖掘市场潜力。东莞银行在明晰服务中小企业的区域性银行市场定位后,进一步根据客户、区域和营销等方面特点分层次进行细分,充分挖掘客户市场潜力。在客户方面,进一步优化客户结构,以优质客户为基础,发展多元化客户市场。并根据客户行业、业务关系、公司规模、企业等级,对客户进行细分、筛选,确立存量目标客户和潜在目标客户。建立以企业信用评级为基础的“客户评价─额度授信─额度使用”的客户准入和退出机制,大力开展市场营销,积极拓展优质中小企业客户,全面扩大有效市场份额,合理调整风险和收入结构。在区域定位方面,根据区域经济发展的总体布局和趋势,结合地区经济特点、发展潜力和支行经营管理水平,对支行实行分类管理、有所侧重的发展策略,对区域主推行的中小企业金融产品实行差别化策略,在工商业发达的镇区主推物业租赁收入质押贷款,在专业市场发展较好的镇区力推中小商贸企业集群贷款业务,在港口码头区域推仓单及存货质押业务,创造了一定市场影响力的同时也形成区域特色鲜明的行业客户群体。在营销定位方面,东莞银行明晰了从经营信贷转变为经营客户的经营理念,通过认真分析中小企业客户的业务需求,积极拓展中小企业的服务内涵,加强公司类产品、个人类产品的联合营销,充分挖掘客户潜在价值,提高中小企业的综合贡献度。

完善自身机制,促进中小企业服务良性发展。东莞银行根据中小企业信贷“短、频、快”的特点,健全完善组织架构和针对中小企业信贷的激励机制,建立差别化的资源配置和绩效考评体系,采用灵活定价手段,结合具体中小企业信用等级、项目风险、综合效益等因素,并充分考虑同业竞争情况,建立科学、灵活的定价授权机制,支持中小企业发展。东莞银行充分考虑到中小企业信贷需求时效要求高、资金价格承受能力强、贷款期限短期化和需求频率高的特征。全面推行额度授信,并有针对性地开展循环额度授信工作;根据中小企业信贷产品需求特色,开发如承担无限责任的担保或个人资产抵押、质押的贷款与法定代表人挂钩贷款,与中小企业信贷担保机构的合作转移商业银行的一定程度信贷风险等的金融产品;并组建了一支以中小企业为主要服务对象的客户经理队伍,将客户经理的薪酬绩效与其服务对象的成长、对银行贡献度的提高相结合,提高了中小企业资产业务经营的效率与效益。打造了真正支持中小企业发展的绿色信贷通道。

严控风险,逆势助推区域复苏之路

始于2007年的金融海啸席卷全球,欧美经济受损严重,致使我国出口制造业陷入低迷,而作为我国制造业重镇、中小企业密集的东莞,地区经济受损程度可想而知,此时,东莞银行适时而动,紧跟国家宏观经济调控政策,及时调整经营策略,合理调整信贷投放政策,为助推东莞地区经济复苏作出了重大贡献。

把握宏观形势,及时调整信贷策略。2008年,东莞银行根据受金融危机影响,东莞市一批外向型企业、劳动密集型企业和房地产企业经营风险增大,盈利能力减弱的具体情况,及时调整信贷政策,加强信用风险控制。为实现支持地方经济平稳发展和严控信贷风险相协调,东莞银行确立了“区别对待、有保有压”的信贷政策,加大对国家、省、市重点投资项目、污水处理和管网改造、医药和交通运输等民生工程、农村集体经济组织、优质中小企业以及个人消费类贷款等的投放力度,同时继续压缩生产能力过剩、附加值低、能耗高、污染严重的企业和项目的信贷投放,既有效地控制了风险,又取得了良好的经济效益和社会效益。

夯实信贷基础,健全风险管理体系。东莞银行在支持地区经济发展,强化信贷投放的同时,也在严防信贷高速投放的风险。第一,通过推行平行作业,深入进行尽职调查工作,加强对客户和授信项目的调查力度,深入企业调查其生产经营情况、财务状况,全面分析企业的偿债能力、还款来源及还款意愿,以确保第一还款来源充分、可靠,从源头上控制好授信风险。并对经济下行阶段风险程度较高的企业和项目实行平行作业,由前台客户经理和中台风险经理两个条线人员,在同一既定授信业务流程中的条线平行作业,增强对借款人及其项目、业务的了解,将风险关口前移,妥善把握风险和收益的平衡。第二,实行客户评价制度,严格筛选授信对象。筛选具备偿债能力、信用良好、前景广阔的企业作为业务合作对象。建立完善、科学、客观并具有地方特色的客户评级体系,通过对客户的评价来确定客户的信用等级和授信额度,为客户的市场准入和退出提供决策依据,对不同信用等级的客户实行分类管理和推行差别化服务。第三,推行独立审批人制度,加大风险审查力度。东莞银行从2005年起,取消审贷委员会,实行独立审批人制度(在总行和分支机构设立专职或兼职的独立审批人)。从行内外选拔、招聘了一部分熟悉信贷业务和风险管理骨干担任独立审批人。由独立审批人组成审批人会议对授信业务进行集体评议,独立审批。第四,切实加强贷后管理,完善风险监测和预警机制。对房地产项目贷款、以出口为主的制造业贷款等受外部环境变化影响比较大的一些行业和企业的授信,制定详细的风险排查方案,加强对授信业务的风险监控;建立和完善风险预警机制和双向报告制度,经营部门在贷后管理过程中一旦发现客户和项目出现风险端倪,及时向风险管理部门和主管业务部门报告,采取有效预防措施。

提足拨备,做实银行利润。东莞银行始终本着“准确分类、提足拨备、做实利润、提高资本充足率”的持续监管原则,对贷款专项准备采用组合计提和个别计提两种方式提足拨备。2008年末,为预防中小企业和特殊行业贷款客户由于受金融危机影响产生系统性风险,增加对风险资产组的拨备计提比例,分别对正常类中小企业贷款按2%、关注类中小企业贷款按3%计提贷款损失准备;对各级个人类贷款也相应提高了拨备标准。截止2009年6月底,东莞银行拨备覆盖率已达到169.4%。充足的拨备覆盖使得东莞银行能够有效降低的金融危机带来的信用风险冲击,确保银行经营风险的可控性。

东莞银行并没有止步于过去十年取得的辉煌成就,目前,其已启动了上市的前期准备,并将未来五年的目标锁定为“打造成一家具有竞争优势的全国区域性上市银行”,相信不久的将来,必将创造辉煌的成就并将东莞银行打造成为真正的百年老店。