浅议生产现场改善与成本控制的关系

姜焕兰,王晓红,丁世华

摘要:生产现场是企业直接创造效益的场所,是企业所有信息的原始发源地,也是各种问题萌芽产生的场所,现场管理水平的高低可以直接反映出企业经营情况的好坏。现场改善是现场管理的深化,对企业提高自身的竞争力具有十分重要的意义。企业效益和利润的提高,最紧要的是做好开源节流,其中成本控制是最直接也是最有效的方法之一。要降低企业成本,生产现场的成本控制最为关键,因为生产现场管理的好坏决定产品的大部分成本。

关键词:生产现场管理;成本控制;低成本管理

中图分类号:F273文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)36-0162-02

一、生产现场改善与成本控制的关系

在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位,如同类产品的性能、质量相差无几,决定菜谱在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,而生产现场管理的改善的最终目的是降低成本。

1.顾名思义,现场就是指企业为顾客设计、生产、销售产品和服务以及与顾客交流的地方、现场为企业创造出附加值,是企业活动最活跃的地方。

生产现场管理是企业管理的一部分,它包括人员管理、设备管理、材料管理、作业方法管理、环境管理(4M1E )等五个基本要素。也就是人们常说的:Man人、Machine机、Material料漏现场改善可以理解为现场管理优化,运用现场管理的手法对生产现场的人、机、料、法、环等各生产要素进行持续的改善。实行现场改善活动,可以保证产品质量;消除各个环节的浪费,降低成本;改善工作环境,提高工作效率。

2.生产过程中的成本控制,就是在产品的制造过程中,对成本形成的各种因素,按照事先拟定的标准严格加以监督,发现偏差就及时采取措施加以纠正,从而使生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。

企业效益和利润的提高,最紧要的是做好开源节流,其中成本控制是最直接也是最有效的方法之一。要降低企业成本,生产现场的成本控制最为关键,因为生产现场管理的好坏决定产品的大部分成本。

二、国内企业的生产现场现状

现场混乱,插不进脚;员工责任心、品质意识不强,;物料混放,标志不清;设备故障不断,苟延残喘;人海战术,加班加点但还是要待工待料……这是国内不少企业的生产现场现状。生产中主要体现七种浪费:

1.等待浪费:造成等待的常见原因有:流水线能力不平衡,计划不合理,设备维护不到位,物料供应不及时等。

2.搬运浪费:搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等造成空间、时间、人力和工具等浪费,可谓费时费力费资源。

3.不良浪费:常见的不良浪费有:材料损失,设备折旧,人工损失,能源损失,价格损失,订单损失,信誉损失等。

4.动作浪费:常见的浪费动作有:两手空闲,单手空闲,作业动作停止,动作幅度过大,左右手交换,步行多,转身角度大,移动中变换动作,未掌握作业技巧,伸背动作,弯腰动作,重复动作及不必要动作。

5.加工浪费:常见的加工浪费情形有:加工余量过大、过高的精度、不必要的加工等,其造成的浪费有:设备折旧、人工损失、辅助材料损失、能源消耗等。

6.库存浪费:库存将带来额外的搬运储存成本,造成空间浪费,占用资金及孳生的利息和可能的投资回报损失,还有可能使物料价值衰减造成呆料、废料。

7.制造过多、过早浪费:会造成库存,违背“适品,适时,适量”的准时制生产(J1T)原则。

由于各种浪费消耗了企业资源,降低了经营效率,增加了企业成本费用,所以生产现场急需改善。

三、生产现场改善措施

1.转变员工观念,推进精益生产。精益生产以:“消除质量故障,消灭过程浪费”为终极目标,以“准时化、自动化”为终极目标,以“全员参与,持续改善”为基础。其中,企业文化是精益生产的“灵魂”,技术方法是精益生产的“骨肉”,全员参与、持续改善是精益生产的“基石”。要做好精益生产就必须做到如下:

(1)灌输精益生产理念,营造精益氛围。将转变员工观念、提升员工素质作为首要工作。多层次、多岗位学习培训,加深员工对精益生产的理解,逐步转变观念,促使员工养成规范做事的良好习惯。

(2)抓好班组建设,建立全员参与改善的良好机制。班组是企业的细胞,是企业的基础单位,企业的各项运营生产工作最终都要通过班组去落实,各项任务都要通过班组去完成,所以班组是企业各项工作的落脚点。在现场管理的人、机、料、法、环、测、能源、信息的八大要素中,人是最主要、最活跃的要素。现场管理主要是管理人,现场管理又是依靠人来实现,因此,教育和培养人是现场管理的主要人物。现场改善、质量的提高、各项指标的完成都要依靠员工去执行,所以现场管理必须尊重人、理解人、充分发挥人的主观能动性,员工队伍更具活力。使班组具有命运共同体理念,建立共同愿景。

(3)开展业务知识培训和操作技能的学习和培训。学习和推行新的管理模式是对管理老年的挑战,是对管理现状的变革和改善,有计划地开展专业知识和操作技能的学习和培训,努力培养一专多能的多面手,逐步实现对技术设备会操作、会包养、会维修和会改善,从而解决了因分工过细所造成的管理障碍,有效提高生产率,也使员工的才智得到了充分发挥。

2.以生产领域的改善带动管理水平的提升。

(1)6S活动改善。实施“6S”现场管理,要不断进行整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全并逐步循环和提高。整理就是要妥善处理现场的停滞物品,分离废弃物和保留物;整顿是将整理后需要的物品定点摆放,把有用物归类,各就各位,以期达到合理布置、方便使用,且提高安全性、实现目标管理;运用“定置管理”、“目视管理”、“看板作战”进行现场整顿;清扫就是要求全体人员自己动手清扫,创造一个干净、明快舒适的工作环境;清洁是对整理、整顿、清扫这3项工作的保持和坚持;素养是规范人的行为,养成自觉执行制度和作业标准的良好习惯;安全是使人、机、料、法、环均处于安全状态和环境下。它可以塑造企业形象、降低成本、降低成本、准时交货、安全生产、创造令人心旷神怡的工作环境。

(2)物料配送改善。在物料配送方面,通过推行领料“看板”,制定合理科学的物流节拍,实行配套送料等方式,根据日交出进度,对投入人数进行控制,有效降低了转运成本和物料损耗。

(3)应用“问题管理法”。“问题管理法”:即带着问题去管理,以发现问题为着力点,以解决问题为手段,以预防问题为目标,按照一定的流程,通过一定的模式,对已出现的问题,查缺补漏,亡羊补牢,举一反三;对可能发生的问题,全面预测,未雨绸缪,防患于未然。应用“问题管理法”可采取如下对策:1)以“五制”立根固源:一是工作轮换制:岗位设正副职或AB岗位制,使每人都有多项技能,每项工作都有多人胜任,避免因人误事,又避免因事忙人。二是项目负责制:避免一事“多人管”或“无人管”。三是工作预案制:所有重要工作,事前梳理,问题考虑在前,减少被动。四是总结回馈制:事后总结经验教训。五是模板借鉴制。2)以“五化”清源疏流。一是简约化:就是既要把简单的事做精细,又要把复杂的变简单。二是标准化:所有的工作要有标准,依标准。三是程序化。四是痕迹化:坚持“有痕迹管理,无痕迹服务”的理念。五是公共化:日常工作要集思广益,共谋划;工作总结要同享资源,共受益。

四、通过对生产现场的改善来降低成本

生产现场是成本消耗的主要所在地,因此,降低成本要从生产现场剔除过度的耗用资源。如何使生产现场的改善降低成本,即低成本管理,可以同时实施下列6项活动来降低生产成本:

1.改进生产质量,降低成本。在生产现场改进了生产过程中的质量,使其产品错误减少,不合格减少以及重工返修更少,缩短交货时间以及减少资源耗用,降低了质量成本,因而使生产总成本下降。

2.改进生产力,当以较少的(资源)“投入”,生产出相同的产品“产出”,或以相同的“投入”,生产出较多的“产出”时,生产力就改进了。在此所称的“投入”是指像生产所投入的如人力、设备和材料。“产出”是指所生产的电子半成品或成品及带来的价值。运用IE手法对生产线上的人数进行优化,尽量做到越精简越好。这不仅降低成本,更重要地也减少了质量的问题,因为更少的人手,表示更少的人为错误的机会。当生产力提高的时候,成本就跟着下降了。

3.降低库存,SMT代工就是WIP在制品的库存,积压。如生产线某道工序是瓶颈,在一段时间内就会有在制品在此积压造成库存,或者某个元件供应不上造成库存。库存占了生产空间,“坐”在生产的场地或是仓库,它不会产生任何的附加价值。相反地,他们恶化了质量,增加管理和搬运费用。因此要实行平衡生产线,对生产中的全部工序进行平均化,调整作业负荷,做到一流生产,降低库存来削减总成本。

4.缩短生产线,在生产时,愈长的生产线需要愈多的作业员、愈多的在制品。生产线上的人愈多,表示愈多的人为错误等不良发生,会导致质量的问题,使质量成本上升,而且也会使人工成本上升。

5.减少机器停机时间,机器停机会中断生产活动,会导致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作,质量也受损害。所有这些要素都增加了生产成本。一位新员工,没有施予适当的训练,就分派到工作站去操作机器,其所造成作业上延误的后果,就相当于机器死机的损失成本。所以要做好机器的保养工作,减少故障率,加强设备操作人员技能培训,对设备小故障的及时排除,减少因停机造成损失。

6.减少空间,通常实行现场6S,释放多余空间,避免场地的浪费,提高有效利用率,缩短生产线,把分离的工作站并入主体生产线,降低库存,减少搬运。所有的这些改善,减少了空间的需求。

通过对生产现场的人员、设备、物料、作业方法、生产环境等各生产要素进行持续的改善,实现各生产要素的合理配置,从而减少生产过程中的浪费,降低生产成本,提高生产效率和产品质量,提高了企业经济效益、社会效益和无形效益,对企业提高自身的竞争力具有十分重要的意义。