浅淡我国银行业人才培养机制

王凌飞 李世新

摘要:科学技术是第一生产力,人才资源是第一资源。我国银行业作为我国的经济金融发展的重要组成分,对于人才的需求与日俱增。文章以我国银行业的人才培养为出发点,详细分析了当前制约我国银行业人才成长的各种因素,力求探索建立我国银行业人才培养的新机制。

关键词:银行业;人才培养

一、人才成长的基本规律及其在银行业的表现

(一)人才及银行业人才的定义

“人才”一词,简言之,是指有才能的人。中共中央、国务院在《关于进一步加强人才工作的决定》中明确指出“人才存在于人民群众之中。只要具有一定的知识或技能,能够进行创造性劳动,为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设,在建设中国特色社会主义伟大事业中做出积极贡献,都是党和国家需要的人才”。综合我国银行业的实际,银行业人才应为“所有具备高尚职业道德、突出工作能力、能够实现合格绩效的银行业从业人员”。

(二)人才成长规律在银行业的具体体现

1、银行业人才的成长是外部环境和自身努力的共同结果。一方面,大部门从业人员认为银行业对人才培养“非常重视”或“比较重视”,认为现有晋升制度(提拔)“非常合理”或“比较合理”,认为岗位培训“非常有针对性”或“比较有针对性”,这些都反映银行业为人才成长营造了较好的气氛。另一方面,通过银行业人才成功例证的分析,发现他们都能树立正确的人生观、价值观,有强烈的求知欲望和积极的进取精神,能够将个人价值的实现很好地与工作的发展结合起来,这表明个人的因素是其成长、成才的强大内因。

2、银行业员工对工作的期望是促使其成长的动力源泉。银行业员工之所以热心于自身事业并积极努力工作,其动力源于并受制于员工的期望和需要,即只有当员工的期望和需要得到满足时,才会产生强大的内动力。具体来说,在银行业的期望主要包括3个方面:被同事认同和上级承认;个人努力与成效成正比即有成就感;取得多少工作绩效就要获得多少报酬。

3、银行业人才的成长是在竞争中不断提高的积累过程。人才成长的历程,需要在工作实践中不断积累知识和经验,从而完成量变到质变的转化。同时,在人才的成长过程中,通过竞争这种手段能激发人才的活力,并为选拔和发现人才提供有效的途径。

4、中青年是银行业人才成长的集中年龄。中青年是人才创造的集中年龄,是担重担、出成果的黄金时期。

二、我国银行业人才培养存在的主要问题

深入分析我国银行业人才队伍和人才工作现状,是进一步提出我国银行业人才队伍建设战略的前提。当前,我国银行业在人才队伍结构,人才工作体制机制等方面还存在诸多问题,需要认真总结、深入分析,找准症结所在,为有针对性地提出政策建议提供基础。

(一)人才队伍结构性矛盾仍然存在

近年来,我国银行业的职能要求和履职环境发生了重大变化,也对人才队伍建设提出了新的更高的要求。银行业人才队伍在总量上基本能够适应履职需要,但结构性矛盾比较突出,逐渐成为制约人民银行有效履职的重要问题。第一,高层次人才比较缺乏。近年来,虽然采取海外引进、从高等院校招录和内部培养等措施,使高层次人才的数量得到增加,但与当前的形势任务相比,总量依然较小、占比仍然偏低。同时银行业现有人才队伍的国际竞争力还不強,集中体现在熟悉国际经济金融运行规则和发展形势,具有战略开拓能力的国际化人才,以及通晓国内外金融、证券、保险、法律等知识,具备先进管理经验和创新能力的复合型人才十分短缺。第二,年龄、学历结构有待改善。首先,近年来各银行有目的地招录了一批高学历的年轻干部,一定程度上优化了队伍年龄结构,人才队伍的年龄结构整体上保持稳定,但仍需进一步年轻化员工队伍。其次,各银行机构的人才队伍建设对具备较深经济金融理论功底、熟悉经济金融运行情况、掌握相关分析技术的高学历人才的要求比较迫切。近年来,各银行机构虽然通过招录等多种方式在一定程度上增加了高学历人员数量,但人才队伍整体学历层次仍然偏低。

(二)人才管理体制不够健全

我国各银行机构人才流动与市场化人才资源配置规律未能有效对接。在人才引进方面,虽然各银行机构在历年的人才招录中都能吸引大批的求职者,但这种吸引很大程度上源于劳动力市场的供大于求,更多体现在对非市场紧缺人才的吸引上,对于市场真正紧缺的中高端人才,特别是海外高层次人才则表现出明显的竞争能力不足。在人才“出口”方面,随着外资银行的陆续入驻,我国各银行机构、特别是沿海经济发达地区分支机构薪酬福利方面的比较优势逐渐丧失,对人才的吸引力逐渐被同业弱化,出现人才不断流失的局面。

(三)人才工作机制需进一步改进

在当前人才工作科学化、制度化、系统化的发展趋势下,机制建设是人才工作的重要内容。但长期以来,各银行机构在人才使用、评价、考核、激励、培养等方面还存在明显的制度缺陷,制约了人才工作效能的发挥。第一,绩效考核不够科学。近年来,我国各银行机构制度化的考核体系基本建立,对员工实施定期考核,相关考核制度和流程也得到了多数人的认可,但仍然存在一些需要改进的地方。第二,薪酬激励有效性不强。收入分配中的平均主义现象依然存在,结构性矛盾较为突出,高层次人才的收入水平与外资银行相比明显偏低,不仅导致他们对收入水平的满意程度比较低,而且也难以在人才市场上吸引关键、核心人才。工作获得的成就感和社会地位等内在报酬,也无法弥补工资等外在报酬水平的不足,一定程度上加大了离职倾向,并导致了部分人才的流失。第三,人才培训针对性不强。虽然近年来我国各银行机构积极构建符合自身特点和人才成长规律的培训制度、机制与体系,逐步建立起员工终身培训制度,使每个员工从入行到退休,可以持续不断地接受培训。但是,在实施过程中,对个体特征考虑不够,培训主要集中于基础培训和业务培训,不能针对不同阶层的员工提供不同的培训课程,面向未来发展的有针对性的培训相对较少。

三、加强和改进我国银行业人才培养机制的政策建议

人才问题是事业发展成败的关键,也是全面推进银行工作重要的着力点、突破点和增长点。因此,我国各银行机构应继续坚持以科学发展观、科学人才观统领银行人才队伍建设,把握并遵循人才成长的内在规律,不断优化人才成长的内外环境,全面提高人才队伍的综合素质,促进各类人才脱颖而出,为银行建设提供强有力的人才保证和智力支持。

(一)加快人事制度建设,优化人才成长外部条件

从制度层面优化人才的培养和成长条件,是加快人才培养的首要前提。因此,我国各银行机构应加快人事制度建设,制定和实施有利于人才成长的政策制度,促进人才成长和发挥作用。

1、高度重视员工生涯设计,实现人才和组织共同发展。综合效应规律要求我们应实施人才和组织共同发展的人才调控策略,而其中一个有效做法就是为员工进行职业生涯规划,将员工个人发展目标与组织发展目标进一步统一起来,使员工在为组织目标实现过程中也使自身得到成长和发展。因此,各银行机构应在坚持个人特长和社会需要相结合、长期目标与短期目标相结合、稳定性和动态性相结合等原则的前提下,尽快建立起有关员工职业生涯规划与管理的制度,不仅要引导行员树立为自身进行职业规划的意识,而且要在了解行员个人特点以及他们成长发展方向和兴趣的基础上,制定有关员工个人成长、发展与银行职能发展需要相结合的计划,逐步建立起员工职业生涯规划档案,以利于长期有效地开发人才。

2、创新教育培训的有效模式,促使人才资源全面开发。教育培训是提升人才能力和素质的有效举措,是促进人才成长的“推进器”。因此,各银行机构应尽快改变传统的培训模式,使培训真正成为培养人才、留住人才、用好人才的制度平台。一是要增强培训的针对性。培训计划的制定应建立在对员工队伍整体素质,坚持“缺什么”、“补什么”,按需施教,实行分类培养和个性化培养。二是加大培训投入。从根本上改变培训设施简陋、培训与应用脱节,培训质量不佳的现状。三是培训形式宜多样。如外部培训,让员工走出去,到各高校、各国外金融机构,接受新知识,增加国际眼光。

(二)健全竞争激励机制,激发人才成长内在动力

竞争成长规律揭示了竞争是提高激励效应的推动力,现代管理知识中的“鲇鱼定律”也启示了如果一个人没有竞争对手,就会养成惰性,甘于平庸,碌碌无为。因此,我国各银行机构应健全有效的竞争激励机制,增强行员创造的动力,激发行员创新的热情,促进员工创新的行为,最大限度地激励人才成长。

1、改进管理层薪酬制度。为提高管理者经营热情,避免管理者短视行为的发生,对于已上市股份制商业银行的管理者可以逐步推行股票期权的激励机制,当某考核指标达到一定标准时,管理者就可以行权。而对于未上市商业银行的高层管理人员,可实行年薪制,根据经营者的管理业绩和经营业绩确定年薪的金额,从而充分调动经营者的积极性和创造性,强化风险意识,提高银行长期的获利能力,保持可持续发展水平。

2、改进普通员工薪制度。为奖勤罚懒,调动国有商业银行的从业积极性,应破除原有工资分配中“大锅饭”的做法,将职工工资和岗位贡献相挂钩,拉开改入档次。如对于行政管理和后勤部门可实行岗位等级工资,岗位等级的划分可以参照工作责任、工作复杂程度和对知识技能的要求,通过岗位分析评定来确定;对于研发和业务部门实行按能力划分的专业技术等级工资制,同时,与银行的经营业绩相挂钩;对于销售部门则实行基本工资加上业绩提成的效益工资制度,促进销售人员的销售积极性;对于柜台人员实行基本工资加上业务计划计件工资分配标准,以便提高业务经办效率的完善。

3、健全长期有效的考核激励机制,使工作能奖能罚。要确定系统全面的绩效考核内容和方法,提高考核的信度和效度,反映出被考核者的实际工作绩效,方法上可以参照目前流行的“360度绩效评价法”,即有上级、同事、服务对象评价加员工自评,最后通过加权平均得出考核结果。要分层次、分类别设计考核指标,可遵照国际通行的绩效考核SMART原则,必要时可以邀请专业的人力资源管理公司协助建立一套科学合理、层次分明、具有银行特色的考核评价指标体系。要注意日常考核与综合考核相结合,建议采取月度考核、半年跟蹤、年终总结相结合的方式,克服“近因效应”影响。要畅通反馈渠道,加强双向沟通,营造良好的人际氛围和工作环境,使绩效考核成为实现组织目标、改进员工绩效和个人持续发展的助推器,把绩效考核过程转化为每个员工一次积极的工作经历。

参考文献:

1、黄良谋等.我国央行研究型专家型人才评定与培养机制探讨[J].南方金融,2007(2).

2、刘东,史林娜.浅议国有商业银行人力资源管理[J].管理科学,2008(17).

(作者单位:中国人民银行海口中心支行)