浅议企业执行力及其提升对策

2009-01-06崔涞心

中国集体经济 2009年10期

崔涞心

摘要:企业执行力是决定企业成功与否的重要因素,是21世纪构成企业竞争力的重要一环,企业执行力已经成为我国企业界流行的热门话题,在激烈竞争的市场中,一个企业的执行力如何,将决定企业的兴衰。当今世界,我国的企业也正以空前的速度成长着,尽管如此,我国的企业依然面临着严峻的挑战,要继续保持高速的增长,就必须更加关注企业的执行能力,如何理解企业执行力,如何避免企业出现执行力缺失,如何培养企业“执行力文化”,成为我国企业迫切需要解决的一个重要课题。文章对我国企业在管理过程和战略实施过程中执行力不足的原因进行了分析和探讨,并提出了全面培育和提升企业执行力的对策。

关键词:企业执行力;战略;制度;提升;对策

一、企业执行力的提出及内涵

执行力是当前一个热门的话题,它是一个古老的管理学概念的新运用,其英文是“Execution”,在我国指贯彻力度。可见,执行力并不是一个新的词汇。其实管理团队的过程,就是管理者意志、战略意图得以执行的过程,所以可以说“管理就是执行、工作就是执行”。在2003年初,拉里·博西迪(lauuybossidy)和拉姆·查兰(romcharan)所著的《执行——如何完成任务的学问》一书中,从现代管理学角度提出了执行力的新概念,认为执行力是企业生存、发展乃至走向卓越的关键所在,是管理者理解管理决策并组织实施的能力,是将企业目标转化为结果的过程。总之,所谓企业执行力,是指企业的各个管理层次、各个经营单位、各个岗位的员工贯彻执行企业战略,实现企业战略目标的能力,是通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法等把决策转化为结果的能力。企业的成功离不开执行力,它是企业竞争力的核心,是把企业战略、规划转化为效益、成果的关键,是连接企业战略决策和目标实现的桥梁。为此,可以从以下3个层次较为全面地把握企业执行力的内涵。

第一,执行力是一个系统的概念,它涉及企业管理的各个层面。从大的方面来讲,企业执行力的形成主要取决于6个要素:可执行的战略,这是提高执行力的前提和基础;有效的实施方案和工作计划系统,通过它可以将企业的任务快速高效地分配到相关部门和人员;具有合理的组织结构,以便企业中各个部门运转通畅,各人员合作协调;人才保障系统,通过选聘、任用合适人才,建立科学的激励与约束机制,激发员工的积极性,以实现企业的目标;有效的控制系统,通过它对企业经营目标的实现过程进行控制,发现偏差,及时矫正;企业文化保障系统,要积极营造企业的“执行力文化”,提高企业成员的执行力。

第二,执行力的核心是让企业的管理者从有利于企业经营战略目标实现的角度来考虑问题,制定切实可行的战术实施方案,并努力加以推行。

第三,执行力的培育和提升并不是一朝一夕的事情,需要扎扎实实地做好长期的基础管理工作,尤其是企业的领导者,更是要转变观念,亲力亲为,以身作则。

二、我国企业执行力不强的原因分析

(一)企业发展战略即执行目标可操作性差

由于战略制定者本身的管理水平较低、综合素质较差导致制定出来的战略计划缺乏可操作性。这突出表现在以下方面:

1、不合理性。战略的制定者们对企业的内部和外部环境缺乏深入的了解,不能充分认识企业自身的优势和劣势,不能深刻洞察企业所面临的外部机遇和威胁,而是凭着自己的经验、想象,凭想当然办事,使得战略计划从一开始就存在很大漏洞,造成战略无法有效执行和实施。

2、一些企业对目标认识上存在误区,认为自己制订了企业的共同目标后,就等同于所有员工和部门有了执行力目标,而没有确定每位员工、每个部门的执行目标。等到落实时,由于每个人对如何达成策略目标有着不同理解,在执行的手段上也会因人而异,这种情况导致目标在执行过程中存在非常大的不确定性,从而造成策略目标在执行过程中的巨大偏差。目标可操作性差,就会变得泛泛而谈,让人难以理解,最终企业执行力目标沦落为一句口号,起不到任何作用。

(二)企业中层管理者缺乏战略执行力

如果把高层管理者定位于“做正确的事”,那么作为执行的中层管理者应定位于“做事正确”。相对于操作层员工来说,作为执行层的中层管理者既是执行者又是领导者。他们的作用发挥得好,是高层联系基层的一座桥梁;发挥得不好,是横在高层与基层之间的一堵墙。在现实中,企业中层管理者缺乏执行力的主要原因有:

1、自身管理能力差。企业中层管理者往往都会把缺乏执行力的原因归咎到各个方面,却忽略了分析从自己身上发现根源。事实上,执行力是领导者意志的体现,倘若领导者自身的管理能力本身较差,领悟能力差,往往是机械性地执行高层的决策,而缺乏对高层战略意图的真正理解,自然不可能制定出有效的执行方案,后续有关执行力的所有事情将无从谈起。

2、责任心不强。中层管理者怕承担责任,最后的结果只能是大家看到相互推诿扯皮的现象多了,在执行战略實施方案的过程中,对原定的战略实施方案进行“自我取舍”,导致决策执行的不完整,而且标准逐渐降低,力度越来越小,许多工作做得虎头蛇尾,拖拉现象严重,从而影响计划执行的进度。

3、专业只是缺乏。由于相关专业知识的缺乏,导致中层管理者在执行战略决策方案时缺乏对应变操控原则的认知和把握,执行的水平不高。

(三)企业缺乏科学合理的管理制度

很多企业执行力弱的一个重要原因就是缺乏科学合理的管理制度,主要表现在以下方面:

1、企业的管理制度不健全,管理层还停留在“以人管人”而非“制度管人”的管理模式上,对管理制度的建设重视不够,随意性太大,结果导致管理上的混乱,缺少内部管理的公平性。

2、管理制度的可执行性不强。一是管理制度出台时不够严谨,没有经过认真充分的调研和论证就仓促出台,而且经常朝令夕改,致使员工无所适从;二是各项管理制度之间的系统整合性差,难以形成一股合力;三是管理制度缺乏针对性,或者程序过于繁琐,不利于员工的执行,从而也降低了企业的执行力。

3、缺乏科学的监督考核机制。一是在计划执行过程中,没有人监督,出现监督“缺位”;二是监督方法不科学,不能对整个执行过程进行有效的监督。监督考核机制的缺失,使得员工在执行决策时责任意识不强,执行力度不够。

(四)缺乏团结协作的企业文化

企业文化的塑造已在绝大多数企业中广泛开展,用企业文化和经营理念去教化员工,使员工形成共同的追求、共同的价值取向、共同的理想以及共同奋斗的理念,成为企业获得竞争优势的重要武器。但是,当前大多数企业的文化建设更关注于企业理念的教化和思想的统一,至于如何通过企业文化影响执行者的意识进而改变他们的心态,最终让执行者相互协作并坚定不移地执行企业的战略决策从而提高整个企业执行力的问题,仍然没有得到很好地解决。换句话说,许多企业不缺乏企业文化建设,但缺乏相互协作执行力文化。

三、提升企业执行力对策的分析

(一)制定可操作性的战略目标,确定执行力的方向

战略是以未来为基点,为寻求和维持持久竞争优势而做出的事关全局的重大策划和谋略。实践证明,只有建立可行的战略目标体系,执行力才有了前进的方向。建立目标体系的目的是将企业的战略计划和战略展望转换成明确具体的业绩目标,从而使得战略的执行有一个可以测量的标准。要树立可行的战略目标体系,要注意以下几点:

1、战略目标必须是具体的、可以衡量的、可以达到的、必须和其他目标具有相关性、必须具有明确的截止期限。

2、对目标进行细分可使其更具有可执行性,对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标,体现了目标的层级关系,使目标有系统、有层次,让执行更具有“可操作性”。作为企业的员工,他的工作职责与工作标准的达成情况,对企业的总体目标做出哪些贡献,目标的细分正是把这些目标具体化,具有可操作性,使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。

3、要确立关键目标。战略总体目标被分解成多个分目标后,确定那些关键目标,以便于按照目标的轻重缓急分配企业的资源,对具有战略关键性的活动分配大量的资源,重点监督和控制关键目标的实施和执行状况,以实现既定的战略。

(二)全面提高中层管理者的战略执行力

作为执行层的中层管理者既是执行者又是领导者,他们是企业战略决策执行的中坚力量。因而,企业除了要有睿智的领导者,还需要打造一支强于执行的坚实中层队伍。要提高中层管理者的执行力,主要应从提高以下5种能力入手:

1、领悟能力。中层管理者传达和执行高层的战略决策,本身也是对信息进行解码再传递的过程。因而,中层管理者在执行战略决策之前,对战略决策、战略意图的领悟是否到位就显得十分重要。

2、计划能力。执行任何任务都要制定计划,中层管理者要善于把各项任务按轻重缓急列出计划表,并交由下属执行,在计划的实施和检查过程中,要抓住关键性问题,实现重点突破。

3、指挥和控制能力。计划的落实和执行,离不开有效的组织指挥工作,中层管理者要不断提高指挥能力和指挥艺术,要正确地分配工作,激发部属的积极性、责任感和使命感,形成能打硬仗和善打硬仗的团队。同时,对目标实施情况进行及时追踪和考核,确保目标达到,计划落实。

4、协调能力。任务的完成除了制定完善的计划、下达适当的命令、采取必要的控制外,还需要中层管理者进行大量的协调。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调,也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。

5、创造能力。不会创造,就不会有活力,没有活力,就很难收到执行力的真正效果,一个中层管理者,如果在工作中缺乏创造性地执行,不仅他所带的团队会死气沉沉,没有朝气,而且自身的工作也达不到上司的最佳满意度。要通过学习提高自己的知识广度带动思维上的创新。

(三)建立科学完善的管理制度

企业缺乏执行力,根源在于制度。制度经常性的朝令夕改,让员工无所适从;制度本身不合理,缺少针对性和可行性,或者过于烦琐不利于执行,最终的结果是决策得不到有效的执行。企业的执行力是一个纷繁复杂的管理过程的表现形式,并且这种过程会随着企业的发展而变得更加复杂,要保持和提高执行力,企業就必须借助于系统的作用,建立科学、完善的管理制度,而不仅仅是通过个人的努力,因为后者有太多的随意性和不确定性。

1、用制度规范执行力的标准。只有通过规范化的制度来完善整体策略规划,员工必须按照制度的要求规范行为,不能按各自的理解来做事,用制度来达到调动企业员工工作状态的目的。

2、用制度统一员工与组织的执行力。执行力,在现代企业的运作过程中,并不是简单地由个人来达成,而是由组织来达成,因此,执行力的表现就必须在个人和组织之间形成一种平衡和统一的关系,既不因过分强调个人执行力的提高而忽视了组织的力量,也不会违背了个人的特性和价值体现。

3、用制度建立一个执行力激励机制。执行力的激励机制包括:薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度等。

(四)塑造团结协作的企业文化

现代社会是一个讲究协作的社会,企业内部对协作的要求更加严格,一个部门和员工的任务完不成,就会影响整个目标。因此,团队的执行力不仅取决于每一名成员的能力,也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合,这样才能形成一个强大的整体。

1、树立团结协作的企业文化。员工与员工,部门与部门之间的团结协作是每个企业所追求的。由于员工在企业中所追求的利益存在偏差和自身素质的不同,并不一定都能做到这一点。这就需要企业创造核心价值观去营造团结协作的企业文化,培养一种团结协作的环境。良好的企业文化可以树立起上下级之间、部门之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神,实现工作中、生活中的沟通、协调与合作。

2、培养员工的忠诚度。当员工以主人翁的姿态对待企业和自己的工作时,企业与员工形成忠诚的氛围,相互尊重,各种不同背景的员工才会产生团结协作的动力和向心力,最大程度发挥潜力。

3、培养团队精神。在企业内培养员工的团队精神,在成员之间形成高度的信任感,形成团队成员之间的尊重、信任、宽容、团结协作,通过团队成员之间的团结协作,实现个体和集体的全面发展。

执行力的提高是一个复杂问题,需要全方位去认识环境的内外部问题,只有这样我们才能够真正走出企业执行力的瓶颈,走出一个全新的自我,企业和员工才能共筑事业平台,达到共赢的目的。

四、总述

执行力差是企业的最大内耗,不仅会消耗企业的大量人才、财力,还会错过机会,影响企业的战略规划和发展。要提高企业的执行力,不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力,而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力,只有这样,才会形成企业的系统执行力,从而行成企业的执行力,增强企业的竞争力。

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