加强基层央行青年员工职业生涯发展规划的建议

赵福建　陈小辉

摘要加强对青年人才资源的开发与培养,是有效提高基层央行履职能力的重要手段。随着时代的发展,新时期基层央行的青年人才具有自身显著的个性特征,基层央行应把握好现代人才成长规律,做好青年员工个人职业生涯发展规划指导,引导青年员工尽快成长、成才。

关键词基层央行 职业生涯 人才资源

中图分类号:C936 文献标识码:A 文章编号:1009-0592(2009)11-270-01

一、基层央行青年员工职业生涯发展规划的概念

美国组织行为学家道格拉斯·霍尔认为,职业生涯是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。职业生涯规划通常是员工个人根据自己的个性特征和外部环境的约束,选择合适的职业,并进一步规划未来的职业发展方向。①职业生涯管理,是指帮助员工制定其生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理包含组织职业生涯管理和员工个人职业生涯管理。组织职业生涯管理(OrganizationalCareermanagerment)是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。②

结合基层央行青年员工特点,青年员工的职业生涯规划,就是指根据青年员工的个体情况和所处的环境,结合个人和央行分支机构的双重需要,对决定青年员工职业生涯的因素进行分析,进而确定事业发展目标,并设计相应的行动计划的活动过程。

二、基层央行青年员工职业生涯发展特征

(一)阶段性特征明显

根据入行时间的长短,青年员工可分为3个阶段,每个阶段具有不同的特征。一是入行处始阶段(一般为新行员见习阶段),这个阶段青年员工刚刚脱离校园走上工作岗位,面临着全新的环境和个人角色的转换,如何调整个人心态,适应新的环境,是此阶段青年行员职业发展的关键。二是初步成长阶段,是指青年员工度过职业生涯初期后,逐渐适应工作岗位阶段(一般为入行2-3年阶段)。此阶段青年行员渡过危机后,逐渐适应工作岗位要求,能独立完成工作任务,并能对所从事的业务进行创新性思考,是人的生理、智力最高峰,也是青年员工职业生涯中成长的一个高峰期。三是成长分化阶段,年龄一般在35-40岁左右,随着工作阅历的增长,大部分青年员工已成长为业务骨干,对自己的职业生涯发展有了更加清晰的认识。同时,人员心理开始产生分化,部分行政职务得到晋升的人员,能继续保持工作热情和动力,而部分人由于个人能力或其他多种原因,职务晋升受阻,工作丧失热情,此外,这一阶段人员的家庭的压力开始增加,一定程度上影响了个人职业发展。

(二)缺乏科学的个人职业生涯规划

职业生涯规划是现代人力资源管理的一项重要手段,科学合理的职业生涯规划对引导员工树立正确的职业奋斗方向,激发个人潜力具有重要作用。但是,在传统的人事管理模式下,基层央行过于强调员工的服从组织安排理念,较少考虑根据员工特长、兴趣等个性内容等指导员工开展个人职业生涯规划。由于个人职业发展存在不确定性,员工个人也逐渐丧失了规划个人职业发展的兴趣,甚至产生了“再好的规划不如领导一句话”的极端想法,导致部分员工逐渐丧失了职业目标和工作兴趣,难以激发个人潜能。

(三)职业发展通道单一

当前基层央行虽然建立了行政职务和专业技术职务的双重职业发展通道,但是,专业技术职务评聘中还存在诸多亟需完善之处,专业技术人员在收入待遇、个人满足感等方面都难以与行政职务相匹配,当前员工职业成就感的主要评价标准仍为行政职务。因此,基层央行的职业发展主要通道仍为行政职务的晋升,仍存在“千军万马挤行政职务独木桥”现象。职业发展通道过于单一,导致基层央行员工难以设计符合自身特征的职业生涯规划。

三、加强青年员工职业生涯发展规划的建议

(一)分阶段有针对性实施职业生涯发展规划指导

基层央行人事部门应根据不同阶段青年员工的发展特征,有针对性的指导青年员工开展个人职业生涯发展规划。针对入行初始阶段人员,通过组织好入行培训、选派指导老师、开展轮岗锻炼等措施,引导青年员工尽快适应新的工作环境,完成人生角色的转换;针对初步成长阶段人员,通过合理安排工作岗位、加强岗位能力培养、引导树立职业发展目标等措施,引导青年员工尽快适应岗位,并充分发挥个人专业潜能。针对成长分化阶段的员工,要针对不同人员实施分类处理,通过完善职业发展通道、加强绩效激励、实施岗位轮换等举措,引导员工针对现状适时调整个人职业发展目标,使员工继续保持工作热情。

(二)加强专业技术人员管理,完善双重职业发展通道

应通过完善专业技术职务管理,建立专业技术职务与行政职务并重的双重职业发展通道。具体而言,应进一步改革当前专业技术职务的评审与聘任管理体制,建立科学、规范的评审标准以及能上能下的动态聘任机制,最重要的是要加大技术人员的绩效激励,真正提高专业技术人员的工资待遇。

(三)高度重视员工职业生涯发展规划工作

职业生涯发展规划是现代人力资源管理的一项重要手段,也是一个全新的概念,无论是管理部门还是员工个人,都应该主动摒弃传统的管理理念,真正接受并主动开展员工职业生涯发展规划。人事管理部门除有针对性的开展员工职业生涯发展指导外,还应针对青年员工特点,组织专门的职业生涯规划培训,聘请有关专家开展指导。员工个人应积极根据个人兴趣、特长以及工作需要,制定既符合个人发展特点,又符合组织需要的个人职业发展规划。

注释:

①徐光华.人力资源管理实务.清华大学出版社.2005.

②龙立荣,方俐洛,凌文辁.组织职业生涯管理及效果的实证研究.管理科学学报.2002(8).