上市公司董事会专业委员会的设立及其在中国的现状分析

杨海兰　王宏梅

[摘要]董事会作为公司治理的核心,一直是国内外学者研究的热点。由于董事会本身的内生性缺陷,因此在董事会下设立相应的专业委员会作为常设机构来弥补董事会的自身不足成为公司治理的重要构架。在中国股份制改革下,许多上市公司的董事会依然欠缺独立性,而且专业能力不足。文章在介绍董事会专业委员会基本理论及有关国家经验的基础上,分析了董事会专业委员会在我国的发展现状,并提出了完善我国董事会专业委员会制度的建议。强调为强化上市公司董事会功能,设置专业委员会是必要之措施。

[关键词]上市公司；董事会；专业委员会；中国

[中图分类号] F270.7[文献标识码] A

[文章编号] 1673-0461(2009)04-0092-05

一、概 述

董事会作为公司治理的核心,一直是国内外学者研究的主要领域之一。在现代市场经济条件下,由于生产要素的所有权与控制权相分离,出现了现代经济学称为委托-代理的问题(Principal-agent problem)。这种问题无处不在,如公司股东与董事之间的关系,股东与管理层之间的关系,投资者与基金公司之间的关系等等。经理人员(代理人)能够比股东(委托人)掌握更多的信息,因而具备了更多自利行为的可能。作为公司所有者的代理人,经理人员往往有自己的追求。经理人员和股东的利益目标并不完全一致,前者有时可能会不惜损害小股东的法定权益,而做出对自己有利的决策。因此经理人员滥用职权而造成的损失以及为了监督和约束经理人员的行为滥用而产生的成本被称为代理成本。面对这样的“委托-代理问题”,上市企业必须要拥有一套有效的控制机制来制衡管理者的利己行为,董事会便是一般常见的内部监控机制。

公司董事会被认为是股东的代理人,处于公司控制系统的顶层,负责监管和控制经理层的活动。一个有效的董事会不一定可以令一个公司的业务稳定发展,但一个无能的董事会却往往会令公司走上倒闭之路。如果管理者的不法或不诚信的经营行为没有被制约,最终的受害者将会是公司的股东、员工及债权人。市场人士和学者们都很努力地去寻找一套理想的董事会模式。董事会的效率不仅取决于董事会的规模和构成,而且还取决于董事会成员的责任分工[1]。OECD(1999年)颁布的公司治理原则提出要建立董事会专业委员会而且独立董事应在这些委员会中担负重要的职责。董事会专业委员会的建立和有效运作有利于提高董事会的独立性和专业性,从而保证公司为实现股东利益最大化而选择最优融资策略。

二、董事会专业委员会存在的必要性

通过董事会设立各类专业委员会首先可以解决董事会本身的缺陷,其次可以更好地发挥独立

懂事的作用从而监督经理人的行为,救治公司治理中的“代理问题”[2]。因此在董事会下设立由独立董事主持的审计、薪酬、提名等委员会是公司治理的重要构架。

1.有利于解决董事会本身的内生性缺陷

董事会专业委员会的建立与董事会自身的缺陷密切联系,因此,在董事会下设立相应的专业委员会作为常设机构来弥补董事会的自身不足,是解决问题的有效途径。董事会本身主要存在两个方面的内生性缺陷。

第一,专业性不足的缺陷。董事会功能的发挥主要表现为对已经形成的议案进行讨论和表决,而专业有效的议案的形成和提出往往需要进行广泛调查和深入研究。由于董事会的职权涉及到营运的各个层面,专业性及复杂性因公司规模、环境变动的影响也日益升高,因此董事会无论是消极的监督控制管理阶层,或是积极地提供管理阶层资源以提高管理绩效,都面临到自身专业性如何提高的问题。

第二,作为会议体的缺陷。部分董事会职能的履行,如财务审计和业绩评估等,需要监督主体在被监督对象日常履行职务的过程中对其加以考察和评估,这些都是每年仅仅数次的董事会会议力所不能及的,而在大型的上市公司中经常性地召开董事会的全体会议是不现实的。

而解决之道,则是董事会内部的专精化。在董事会内部设立各种专业委员会来履行各种职责,可以使董事会具备专业知识,其功能也得到专业分工。同时董事会专业委员会的设立和良好运行可以帮助董事会形成议案并在董事会闭会期间发挥董事会的作用,以克服董事会作为会议体的缺陷。由此,设立董事会下属的各专业委员会,由董事分别参与各专业委员会的工作,既有利于提高董事会的工作效率,有效发挥其功能,又利于明确董事的义务和责任,能适应现代公司管理专业化的发展要求。因此设立专业委员会是切实推进董事会建设的重要措施,可以使董事会职能得到更好地落实。

2.有利于发挥独立董事的作用

近些年来,随着公司治理模式的不断完善,监管者和投资者等各种外部力量越来越多地介入到了董事会的内部运作规则之中。尤其是在英美传统的单层董事会制国家,一些机构投资者要求上市公司设立全部或主要由独立董事组成的专业委员会。审计委员会、薪酬委员会、提名委员会等成为了证券交易所和投资者们非常关注的对象。战略委员会、风险委员会等管理类委员会也日益普及。专业委员会的建立为独立董事提供了发挥作用的平台,使独立董事行使职能有了依托。独立董事的作用基本上取决于其本人所在专业委员会的职权的行使。由于董事会的工作在不同的专业委员会中进行分工,因此通过专业委员会的实施,独立董事也就更便于加强他们的监督并参与公司事务。专业委员会准许独立董事在一定的擅长领域内发挥作用并让他们在这些领域内负有决策责任,这种处理被认为可以转换权利,至少在这些领域内可以使专业委员会成员摆脱总经理的控制。由此可见,独立董事独立性监督职能的行使与董事会内部各专业委员会的设置是紧密相关的。正是专业委员会的存在才能使得独立董事能够真正地“独立”,才能使董事会本身客观、中立地进行决策,董事会专业委员会的独立性功能即指此意。

三、董事会专业委员会的构成及功能

董事会专业委员会一般包括提名委员会、酬薪委员会、审计委员会、战略委员会等。各公司根据发展需要有的还设置了公共政策委员会、投资委员会、技术委员会、环境、健康和安全委员会等。但是,这并不是意味着所有公司的董事会都需要下设一应俱全的专业委员会。各家公司完全可以从己而发,因地制宜。

在大部分的英美公司中,多数公司都设置了下述委员会：审计委员会(Audit Committee)、提名委员会(Nomination Committee)、酬薪委员会(Compensation Committee)和战略委员会(Strategy Committee)[3]。这些委员会的职责一般是由公司章程规定的,不过也有由公司法律框架体系规定的。审计委员会、提名委员会、酬薪委员会和战略委员的主要职能定位如下：

1.审计委员会：审计委员会作为最重要的专业委员会,负责检查公司会计制度及财务状况、考核公司内部控制制度的执行、评估并提名注册会计师、并与会计师讨论公司财务问题。为贯彻审计委员会的专业性及独立性,审计委员会通常由具备财务或会计背景的外部董事参加。

2.提名委员会：研究董事、经理人员的选择标准和程序并负责建立提名过程程序； 负责提交有关董事会的规模和构成方案； 负责向董事会推荐候选董事和高级管理人员。

3.酬薪委员会：研究董事与经理人员考核的标准；研究公司高级管理人员的酬薪事项和制定一揽子特定酬薪政策,以能够吸引、留住和激励公司高水平的董事。同时酬薪委员会应就公司有关董事报酬的政策及发给董事的股份选择权的相关信息予以揭露,做成报告书,并作为公司年报的一部分,提交股东大会。

4.战略委员会：对公司长期发展战略、重大投资决策、重大投融资项目及决策、年度预算和决算进行研究并提出建议,强化董事会的战略决策功能。对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议。

四、发达国家董事会专业委员会的运行经验

发达国家公司董事会专业委员会的设置已经取得了较多经验,他们高度强调董事会专业委员会的独立性。在这些国家,大型上市公司的董事会往往都要下设主要由独立董事组成的提名委员会、报酬委员会和审计委员会等专业委员会。每个专业委员会通常由3～5名成员构成。可以说专业委员会在董事会中起着关键作用,专业委员会的存在和构成是董事会独立性的重要标志。

1.英美模式

英美是实行单层制董事会的国家。单层制董事会由职能细化的次级专业委员会组成。目前,英国的公司法以及美国大多数州的公司法都对专业委员会的设置进行了规定,详细划分了董事会对专业委员会的授权范围。专业委员会的设置虽依公司的规模、性质而有所差异,但在大部分英美公司中,下述委员会是经常设置的：审计委员会、提名委员会、报酬委员会和战略委员会等。专业委员会的职责划分一般由公司章程规定,关于委员会的类型并没有强制性的要求,委员会的权力也主要依靠公司章程或者董事会决议的授权。不过也有由公司法律框架体系规定的,如审计委员会。对于独立董事而言,由于其所具有的客观独立性,独立董事比内部董事更可能成为一名好的监督者,这样英美的公司就倾向于在审计委员会和报酬委员会中增加独立董事的比例,以至于专业委员会成员全部或多数(超过50%)都由独立董事组成。

2.日本模式

依照2002年修改后的《商法特例法》,日本大公司既可以继续设置监事及监事会,维持大陆法系传统的公司治理模式,也可以采用英美法系国家一元化的公司治理模式,即在董事会下设置审计、提名及薪酬等委员会。委员会分别由3人以上的董事组成,且半数以上必须为独立董事。在商特法所规定的3个委员会中,审计委员会是实现董事会经营监督职能的核心,在公司各项经营监督及会计监察人的聘用方面享有广泛的权限。而提名和薪酬委员会则分别通过行使各自的职权,间接地对公司业务执行者起到监督的作用。与英美国家不同,日本关于委员会的规定具有很强的强制性,公司设立的委员会类型以及委员会行使的权力都由法律直接规定,而且委员会对负责的工作事项享有独立的决定权。

3.德国模式

德国是一个实行双层董事会的国家,即在公司的内部监督职能由监事会承担。由于监事会通常是一个季度召开一次会议,同时监事会成员较多,成员必然会缺乏必要的交流。在监事会内部下设各种专业委员会成为解决这些问题的途径。在德国,监事会在很大程度上替代了董事会的功能,所以德国的公司倾向于在监事会下设立包括审计、报酬在内的专业委员会。监事会成员的任命除了要得到机构投资者、董事会全体委员和CEO的同意外,同时还需要得到提名委员会的认可。然后,监事会负责提名组成第二层董事会,即管理董事会,并负责对其进行监督。审计委员会作为监事会下的一个次级委员会专门负责公司财务报告过程的监督,主要在公司财务方面对管理董事会进行监督,并把监督结果向监事会报告。与单层董事会模式相比,监事会内设的审计委员会与管理董事会能保持独立的关系,既有利于对公司高层管理人员实施监督,也有利于高层管理人员公正客观地表达意见和看法,并向股东大会报告。

五、董事会专业委员会在我国的发展现状

作为公司治理的一种重要构架,在董事会中建立由独立董事组成的专门委员会,对提升董事会的工作质量具有重要作用[4]。设置董事会专业委员会已成为改善公司治理结构的重要方式。因此判断中国上市公司的董事会是否成熟的主要标准之一就是看董事会下是否下设了各种专业委员会及其运行的质量[5]。虽然中国董事会专业委员会的建设取得了一些进展,但由于处在尝试阶段,所以仍存在很多不足。

1.中国在董事会专业委员会建设中取得的进展

中国采取了一系列措施加强董事会专门委员会的工作,并取得了明显成效。为进一步完善公司治理结构,规范公司运作,中国大多数上市公司已经或正式筹备成立董事会专业委员会。根据中国证监会和前经贸委联合发布的《上市公司治理准则》(2002年)第五十二条规定：上市公司董事会可以按照股东大会的有关决议,设立战略、审计、提名、酬薪与考核等专业委员会。专业委员会成员全部由董事组成,其中审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会中独立董事应占多数并担任召集人,审计委员会中至少应有一名独立董事是会计专业人士。目前中国部分上市公司已经设立了审计委员会、酬薪与考核委员会、提名委员会和战略委员会等四个专业委员会,有的公司甚至将这四个专业委员会的运作细则都随年报一同公布了出来。其中审计委员会和薪酬委员会的增加比例均在40%以上(2006年 A 股设立审计和薪酬委员会的比例为49%,2007年为91%),其他专业委员会的增加比例也均在15%～30%左右。

2.中国在董事会专业委员会建设方面存在的不足

与西方国家相比,我国的董事会专业委员会的建设方面还存在一些问题。总体上讲质量不高[6]。具体讲主要有以下几个方面：

第一,就我国目前公司治理现状而言,由于独立董事制度尚不完善,董事会下设专业委员会的做法还不规范。由于我国《公司法》对此无具体规定和要求,因此公司的很多做法基本上还处于尝试性、不完善阶段。目前我国各上市公司中专业委员会的设立有名无实,形同虚设,极大的影响了独立董事制度的完善及其作用的发挥。目前在中国上市公司100强中,不仅没有一家年报中有单独的董事会专业委员会报告,而且,就是董事会专业委员会的总体状态包括其数量、人员组成和会议次数等基本信息也都是只有少数企业有相对详细和具体一点的披露。另外专业委员会的会议次数也明显不足。审计、酬薪和提名三个专业委员会的年会议次数平均值分别为3.82次、2.59次和3.12次,低于美国公司平均的7.6次。有的上市公司的委员会往往一年都不召开一次会议,同公司内部的管理层也几乎没有沟通,只是一个装饰的架子,作用一点也没有发挥。因此中国上市公司中专业委员会对董事会决策程序的影响力不大。

第二,很多公司的董事会并不能对其专业委员会进行准确定位,其独立性的判断能力只能流于形式。专业委员会的主要功能之一是为董事会中不执行公司业务的独立董事提供一种机制,从而对经理层起到制约和监督的作用。而专业委员会在我国董事会中主要职责是研究问题,发挥咨询和建议作用。如果专业委员会仅具有咨询的作用,而不能单独行使董事会的权力,其功能的发挥将受到极大的影响。由于独立性的缺乏,专业委员会自然就难以发挥制度设计时所预期的作用了。目前我国的绝大多数上市公司股权高度集中,大股东控制公司董事会的情形非常普遍,如果专业委员会仅具有咨询的作用,而无法进行独立的决策和监督,独立董事和专业委员会的作用将难以发挥。

第三,专业委员会中独立董事成员的专业性不足。专业委员会中的独立董事中真正意义上的企业家相当缺乏,从而使得具有经营管理经验的人才缺乏,大量充斥着不懂企业经营管理的理论经济学家、科学家。因为找一些不懂经营的名人担任专业委员会的成员,既可以符合专业委员会成员独立董事最低人数的规定,又可以提高企业的知名度。更主要的是,这些名人没有时间、精力和知识对公司事务进行监督,由他们来当独立董事可以避免给大股东“制造麻烦”。

六、完善我国董事会专业委员会制度的建议

从构建独立董事制度的角度出发,为使独立董事制度运做更有效率,董事会更加独立、公正地为公司服务,完善我国董事会专业委员会制度势在必行[8]。根据我国公司治理的特点以及专业委员会建设中存在的问题,可以尝试从以下几个方面进行改进。

1. 董事会专业委员会的设置应具有法律基础。目前,我国只在《上海证券交易所上市公司治理指引》中对设立专业委员会提供了较为详细的指导性意见。笔者认为,尽管是否应当在法律中强制规定公司必须设立董事会专业委员会尚须进一步探讨,但是我国应该在已有的规定和实践的基础上,针对“委员会制度只是一个花架子”的弊端,考虑在与现行法律不相矛盾的前提下,在我国正式的立法中,如《公司法》中对各专业委员会特别是审计委员会的法律责任、职权、工作程序等做出指导性的规定,使其运行具有法律基础,否则无法保证企业真正贯彻落实。

2. 应特别强调审计委员会的重要性。作为最重要的专业委员会,审计委员会是超级监控人,其核心职责是审查和监督财务信息、改善公司内部监控和风险管理、保证审计人员的独立性和活动的客观性、为董事会提供多元的策略和建议,从而提高公司信息的透明度,提高董事会的效率,增强董事会的独立性。在纽约证券交易所上市的公司中,100%都有审计委员会。当前在发达国家一个日益明确的趋势是：越来越多的公司内部审计人员对审计委员会而不是经理人员负责[9]。因此,我国的上市公司中,审计委员会制度应得到高度关注,而且在有关的法律中需明确规定所有上市(包括拟上市)公司必须成立审计委员会,至少三名成员组成,独立董事应该占多数。这些成员应比较有规则的碰面,讨论重要财务问题并给予董事会会议咨询和问题处理的意见。只有这样,才有可能阻止管理层对外部审计人的不当控制,为审计师“直接将他们的会计做法、内部财务能力的质量或可疑的财务做法与董事会成员”商讨提供一个场合。

3.完善专业委员会的独立性与专业性,明确定位专业委员会的职责。独立董事往往通过专门委员会发挥作用,专业委员会可以使成员(主要是独立董事)至少在该领域内摆脱CEO的控制。建议在公司章程中以专章明确审计委员会的角色、责任和运作过程。董事会中的重要委员会,如审计、报酬、提名等,独立董事应该占多数。专业委员会应通过独立董事成员对公司重大决策过程的参与,监督经理人员,促进科学决策,从而最大限度的增加公司价值。专业委员会决不能将自己仅仅定位于公司顾问或充当“花瓶”。不清楚专业委员会的定位,必然导致专业委员会制度的形式化。同时,在专业委员会的成员应更多的来自其他企业的管理人员,而不是主要来自于高校和科研机构。独立董事若来自其他企业的CEO或经营管理、财务专家,因而可以在企业战略方面提供有益的建议。并且经理人市场的竞争可以促使独立董事积极履行职责。

4.专业委员会之间要注意彼此相互协调。提名委员会在提名时要多考虑报酬委员会对高管人员的业绩评价,审计委员会要对报酬委员会通过的报酬进行审计等。与此同时,各专业委员会的组成和工作情况在年报中公开披露,并且由证监会检查,他们在工作中要相互协调,同时也要注意与董事会、监事会的配合。只有将各专业委员会很好地安排进我国现行的治理框架内,独立董事制度在我国才能真正发挥其作用,各专业委员会的独立性也才能落到实处。

5.审计委员会与监事会同时并存。监事制度也好,专业委员会制度也好,都是为了制约内部人行为,降低代理成本,保护相关者利益。当然,这并不意味着只能两者取其一,关键还是应理清二者的关系,明确划分监事与专业委员会的职责范围。由于目前我国的监事会不应该也不可能立即取消,尽管有虚设的可能性,但它还是在或多或少的起着作用,特别是对国有企业。根据这个方案,在同一个上市公司内,除了在董事会内设立专业委员会外,还要保留经过改进的监事会。专业委员会与监事会实行双重监督,在监督职能上分工配合。对监事会、专业委员会的功能和职责,从它们各自的层次和特点出发,对监事会、专业委员会各自的具体职责加以明确,以在它们之间形成一种层次分明、分工明确又相互合作的关系。

董事会专业委员会是公司治理的重要构架,要提高董事会决策能力和治理绩效,必须设立相应的专业委员会。经过多年的实践,国内经济学界对设立董事会专业委员会的重要性和必要性形成了共识。在董事会中建立由独立董事组成的专业委员会对提高董事会的工作质量有重要提升。我国在探索过程中,应不断借鉴国外成功的经验,使我国上市公司能够普遍地设立专业委员会,真正发挥专业委员会的作用,完善董事会工作的质量和效率。

[参考文献]

[1] Liang, T. Y., & Zheng, J. Y. Board characterisitcs and capitalstructure： An empirical study on Chinese Nongovernmental ListedCompanies[J]. Journal of Modern Accounting and Auditing. 2005,(1)： 31-40.

[2]Psaros, J. & Seamer, M. Corporate Governance Report, Horwath(NSW) Pty Limited, Sydney. 2002.

[3]王 芳.上市公司治理准则—董事会专门委员会[J].审计月刊,2007, (11)： 57.

[4] Chen, G.M., Firth, M., Gao, D.N., & Rui, O.M.. Ownershipstructure, corporate governance, and fraud： Evidence from China.Journal of Corporate Finance. 2006, (12)： 424-448.

[5]杨 暓.美国上市公司董事会专业委员会的运作实践对于改善我国上市公司治理结构的启示[J].科技信息,2007, (18)： 116-117.

[6]谢朝斌.试论股份公司董事会专业委员会及其独立性规制[J].甘肃政法学院学报,2004, (3)： 35-39.

[7]曹凤岐,杨 军.上市公司董事会治理研究—九轮社会主义条件下的股份制度[J].北京大学学报,2004,(3)：5-21.

[8]刘俊海. 独立董事不能“花瓶化”[N].人民法院报,2002-1-23.

[9]李维安.公司治理[M].北京：高等教育出版社,2005.

Analysis on Board Committees and the Current Situation in China

Yang Hailan,Wang Hongmei

(Business School of Shandong Jianzhu University,Jinan 250101,China)

Abstract： The board of director, as the key factor of corporate governance, has always been widely debated. To overcome the inherent weaknesses of the board, the establishment of board committees is a good solution. Under the Chinese reform of shareholding system, many listed firms still lack the independence and professional ability. The article analyzes the current situation and suggestions for future development of board committees in China. It concludes that strengthening the functions of the board committees is a crucial measure for the firms development.

Key words： listed firms； board of directors； board committees； China

(责任编辑：张静一)