基于组织间学习的联盟设计与管理

苗 莉

摘 要:通过联盟获取知识的实际效果依赖于结盟企业对学习活动的科学设计与管理。在战略联盟过程中,“学习活动的设计与管理”与“战略联盟本身的设计与管理”密切相关,这两方面活动的相互契合是联盟成功的前提和基础。本文依据组织间学习理论与战略联盟理论,对这两方面活动的结合方式进行了具体分析,并就如何提高联盟学习效果提出了操作性的对策建议。

关键词:组织间学习;战略联盟;设计与管理

中图分类号:F062.9文献标识码:A文章编号:1000-176X(2009)11-0038-05

随着技术更新速度的加快、产品生命周期的缩短和竞争国际化程度的提高,企业赢得竞争所需要的知识远远超过了内部开发所能承受的程度。因此,获取外部知识以及实现外部知识的内部化成为许多企业追求的目标。在此背景下,越来越多的企业开始结成带有明确学习目的的战略联盟,并将其作为企业获取外部知识和向其他企业学习的重要途径。然而,实际情况显示:许多战略联盟的学习效果并不理想。究其原因在于:战略联盟中存在多种制约结盟企业组织间学习效果的因素[1]。对此,Inkpen曾经指出战略联盟中的知识获取是一个可以被合伙人设计与管理的组织过程,但并未就如何设计和管理展开具体分析[2]。本文认为,Inkpen所说的这一过程应包括两个方面的设计和管理活动:一方面是对组织间学习活动的设计和管理过程,具体内容包括伙伴知识的评估、学习目标的设定、学习活动的实施、学习效果的评估与控制等;另一方面是对联盟本身的设计与管理过程,具体内容包括联盟对象的选择、联盟方式的选择、联盟绩效的评价及联盟双方谈判实力的管理与控制等。值得注意的是,这两方面的活动并非孤立进行,而是相互依存、互为条件。现实中,许多战略联盟之所以学习效果欠佳,一个重要原因就是未能将“学习活动的设计和管理”与“联盟本身的设计与管理”有机结合起来。为此,寻求二者的结合方式就成为提高结盟企业学习效果的重要途径。本文依据相关组织间学习理论与战略联盟理论,对这两方面活动的结合方式进行具体分析,并就如何通过设计和管理提高联盟学习效果提出可操作的对策及建议。

一、基于对合作伙伴知识的价值评估选择联盟对象

对于联盟伙伴的选择,一般奉行Lewis提出的3C标准,即,文化相容(compatibility)、能力互补(capability)和合作承诺(commitment)[3]。然而,在以获取知识和技能为主要目的的联盟中,结盟伙伴的选择除了要考虑这些一般性条件外,还要充分注意到该联盟中以学习为目的的特征。既然结盟的目标在于获取知识,那么合作伙伴知识的价值就成为企业选择结盟对象时必须考虑的一个重要决定因素。

合作伙伴知识价值的评估包含两方面内容:一是合作伙伴的知识和技能将在多大程度上有益于和弥补本方的知识基础。二是本方现有的知识和技能积累是否能够支持对伙伴知识的获得、转移和利用。这两方面的内容分别体现了能力互补和吸收能力对结盟伙伴选择的要求。企业间建立战略联盟,能力互补一直被视为重要的标准之一,依据这一标准,结盟伙伴间的知识和能力应存在差异,这种差异性也被认为是战略互补及联盟存在的基础,差异越大,互补价值越高。但依据吸收能力的要求,要取得预期的学习效果,企业与战略伙伴间在知识基础上又必须存在相似之处,相似之处越多,学习效果越好。心理学家关于认知结构的研究表明,当所要学习的新知识与学习者现存的知识结构相互关联时,个人的学习就达到了最佳状态。Cohen和Levinthal将这一观点引入组织学习的领域,提出了吸收能力的概念。所谓吸收能力,是指企业评估外部知识的价值、消化吸收并加以商业化应用的能力[4]。企业评价和利用外部知识的能力在很大程度上是已有的相关知识水平的函数。一般地,这些已有的相关知识包括:通用的语言、基本技能、一定领域的科学或技术发展的知识等。已有的相关知识赋予企业认识新知识的价值以及将其吸收和商业化的能力,这些诸多的能力综合起来构成了企业的吸收能力。企业从联盟中获取知识的有效性在很大程度上取决于自身吸收能力的高低。因此,对于带着学习目的进入联盟的企业而言,如果缺少必要的相关知识和技能积累,即使合作伙伴的知识具有很高的学习价值,企业也很难实现对伙伴知识的有效吸收和利用。

目前,大部分的企业在缔结战略联盟时,都对合作合伙与自身的知识互补性给予了充分的重视,但对于吸收能力常常未能给予足够的考虑,这也成为导致联盟中组织间学习效果欠佳的主要原因之一。现实中,企业对联盟伙伴的选择,必须在综合考虑能力互补和吸收能力两方面情况的基础上最终确定。对于以获取知识为主要目的的企业而言,尤其需要注意自身吸收能力的问题。

二、基于对知识转移难度评估选择联盟方式

知识的转移难度与知识本身的特性有直接关系。知识按转移难度不同可分为显性知识和隐性知识两类。显性知识是指可通过书面记录、数字描述、技术文件和听报告等形式表达和交流,具有可编码性、客观性、结构化、共享性等特征的知识,如出版物、软件、标准、公式、专利、数据库等。显性知识能够较容易地被转移和学习。隐性知识则是难以形式化和沟通的知识,其具有主观性、经验性、不可编码性、非结构化、独特性和独占性的特征。隐性知识的特点使其难于被有效转移和获得。通常,企业中越是重要的知识,其隐性程度越高,如个人的特殊技术、企业的品牌和声誉、组织的价值观和文化等。

对于显性知识,因其易于沟通,企业可选择参与程度较低的非正式合作方式获得。合作伙伴之间并不签订具有约束力的协议,而是通过技术研讨、信息交流、人员互换等方式进行较为松散的合作。

现实中,大部分结盟企业都是期望通过联盟获得深嵌于其他企业内部的隐性知识。在此情况下,企业只有选择参与程度较高的联盟形式才更有利于合作双方的密切交流。适合转移隐性知识的联盟方式主要有以下三种:(1)合资。是指将联盟各方的资产组合在一起进行生产、经营与开发,并共担风险和共享收益。在这种联盟方式下,由于结盟企业间紧密性和共存性强,双方的参与程度都非常高,因此可有效实现知识的学习和转换。(2)相互持股投资。企业之间为了巩固现有的良好关系,通过彼此购买对方公司的少量股份而结成联盟。典型的做法就是让联盟成员相互持有对方的少量股份,交换少量关键人员以达到学习的目的。通过相互持股,能够保持一种长期的、相互合作的学习关系,有利于保证隐性知识的有效转换。(3)功能性协议。其主要形式表现为企业与其他组织之间在一个或多个具体项目上进行合作,并通过一定的协议结成联盟,如合作研发协议、合作生产协议、技术交流协议等。这种合作关系的目的很明确,相互之间对对方知识、技能的共享和转换比较有效。

此外,伙伴间的信任也是影响知识接触和转移的因素之一。合作各方都希望从对方那里获取一些知识或是与对方共同创造出一些新知识,但由于企业中重要知识多以隐性知识形式存在,只有在一种没有沟通限制和障碍的工作关系中,合作者们才有可能获得这些知识。此时,伙伴间的有效学习就取决于是否建立起相互信任的氛围[5]。如果相互缺乏信任,合作双方就会彼此设置知识保护、构筑学习障碍,限制知识交流及对方的学习活动。缺乏信任甚至可能导致机会主义行为和频繁的组织间冲突,从而造成其他更大的损失。

当企业与初次合作的伙伴结盟时,为了克服不信任带来的知识保护,企业在联盟方式的选择上,应从简单的项目做起;在建立起相互的信任之后,再进行较大规模的合作。如,可首先通过功能性协议开展合作,然后再尝试合资等较大项目的合作。