不确定经济格局下涨价／降价之道

要素成本上升，人民币升值，美国次贷危机引发的金融危机席卷全球，商业环境的变化使得企业面临前所未遇的挑战。

“冬天”来临，有些企业选择了降价以度过危机；有些企业选择了以降价来进行行业洗牌，提升市场份额；有些企业选择了逆势涨价来应对危局。

冬天来了，企业该涨价还是降价?张廷智

涨价也好，降价也罢，只是企业应对危机的表象，重要的是企业要有明确的战略选择，要有战略主动性。

席卷全球的金融危机大有愈演愈烈之势，全球性经济危机已成定势，作为全球经济重要一环的中国、中国企业当然无法置身事外。众所周知，中国经济具有极强的外部依赖性，相当数量的中国企业是依赖国外市场存在的。全球性的经济危机才刚刚开始，到底能够走多远、多深，没有人知道，也许会是一个漫长的冬天。经济危机对于任何一个企业都是一个巨大的挑战，而对于中国企业而言，其实冬天早已来临，经济危机的来临是雪上加霜。

2008年对中国经济来说是不平凡的一年，企业生存与发展的一些环境变量和外部条件发生了重大变化。原材料价格上涨、用工成本上涨、土地成本上涨、汇率上涨……成本上升使得中国经济一度面临着恶性通货膨胀的威胁，为此政府出台了一系列紧缩政策，这些政策客观上进一步加大了企业的挑战。

现如今，原材料等成本要素的上升势头已经趋缓，甚至出现了不同程度的回落，但仍属于高位运行；经济危机的来临又使得需求下滑的可能性变得越来越大，因而，中国企业面临的生存环境变得越来越复杂，越来越难以把控。

面对危机、面对困境，企业该如何脱身?该如何重新审视自身的销售、市场地位、成本、利润和现金状况，这对企业管理者而言是一个严峻的挑战。转变竞争模式、梳理成本控制体系、价值链整合、开拓新市场、重构竞争优势……专家们开出了诸多的药方。无论企业选择怎样的突围之路，一个很现实的问题是：冬天来了，企业该涨价还是降价?

万科选择了降价。万科一直强调资金周转，坚持现金为王。但万科的降价绝没有“坚持发展模式”那么简单。在新的商业环境下，现金为王虽然是万科实实在在的追求，但在此之外万科的降价还有着多重的战略目标。

万科的降价是以规避风险为主，在确保生存的基础上兼顾长远发展。与万科战略选择有些相似的是以夏普为代表的韩日彩电企业的降价行为。平板电视的价格跳水，是韩日彩电企业应对环境巨变的自保之举，也蕴含着打压中国本土彩电企业进行行业洗牌的战略目标。

与万科们、夏普们的降价不同，以联邦快递公司为代表的外资速递公司的降价则是赤裸裸的行业洗牌行为。全球的快递和物流企业都面临着成本高涨、增长放缓的共同挑战。联邦快递却在2007年10月、2008年年初和6月，接连实施了三轮大幅度降价，很多线路的降价幅度超过40％。有业内人士估算，联邦快递每个省际快件的成本约为60元，以目前20元左右的收费、每天5万票货计算，每月的亏损额超过5000万元。显然，联邦快递是以战略性亏损来换取未来的市场份额。

在汽车、钢铁等行业，降价成为企业普遍的选择。并不是这些行业战略选择的空间有限，而是因为缺乏战略创新，不同企业的战略选择严重趋同。在新的商业环境下，如果中国企业仍然拘泥于原有的选择而不是另辟蹊径，则很可能难以度过这漫长的冬天，尤其是那些以仅仅是以低价作为生存手段的企业。

有降价的，就有涨价的。在巨大的成本压力之下，宝洁、麦当劳等企业就选择了以涨价来应对困境。这些企业之所以有涨价的底气，最为主要的原因是它们能为消费者提供独特的、差异化的价值。难的是中国本土企业，跟随行业领先者涨价，在需求下滑的大背景下有可能丧失大片的市场份额，维持原价、甚至于降价抢占市场，则心有余而力不足。涨还是不涨，这是一个艰难的选择。

涨价也好，降价也罢，只是企业应对危机的表象，重要的是企业要有明确的战略选择，要有战略主动性。单纯地等待商业环境的好转，被动地应对危机实在是危险得很。漫长的冬天，需要企业以积极的心态，主动地适应与利用环境的变化，在冬天把自己锻炼得更为强健，或许能够化危机为机会。

不确定经济格局下的竞价之道谢海峰

在操作层面上，无论涨价或降价，发起还是跟进，怎样操作才能安全落地，尽量不损伤企业的销量或品牌呢?

现在，2008年的冬季已经来临；在企业界，行业“冬天来了”的呼声早已普遍。

今年以来，新劳动法带来的人力成本上升、人民币升值以及通货膨胀下的生产原料价格上涨，给国内企业带来严峻考验，特别是以出口业务为主的企业。珠三角、长三角一批为国外品牌代工的企业，更是面临灭顶之灾。下半年，欧美金融危机震荡全球，中国经济也陷入下滑之境，成本上升而市场萎缩一直牵动企业的神经。

艰难时世，在中国这个惯于打价格战的市场上，无论涨价还是降价，往往都是企业的生死选择：涨价往往是因为没有降价的空间，降价是为了直接刺激市场的需求，带动产品销售。企业的生存能力在此得到了展现，一些企业甚至通过主动地涨价或降价来巩固自己在市场上的竞争地位。

在操作层面上，无论涨价或降价，发起还是跟进，怎样操作才能安全落地，尽量不损伤企业的销量或品牌呢?

涨价之道

在经济下滑之时，市场容易疲软，涨价尤为难事，即使面对成本上升的压力，许多企业还是选择降价，更别谈涨价了。所以，无论是主动涨价还是被动涨价，要让消费者接受，首先必须给出一个能够让消费者可以理解并接受的正当理由。比如啤酒业、家居建材业多年价格战，今年成本上升压力增大，终于不得不全行业涨价。

对比全行业涨价，单一的企业涨价，更为冒险。但也有一些方法消化涨价压力。

1．利用品牌或产品升级支撑涨价

最明显的是宝洁。宝洁中国旗下品牌有舒肤佳、护舒宝、潘婷、海飞丝、飘柔、玉兰油、佳洁士、汰渍和碧浪等。洗衣粉、洗衣皂产品原本利润空间有限，最先受到原料涨价的冲击，于是最先涨价。到今年6月，宝洁公司向全球消费者发出了涨价宣言，其洗衣粉又涨近5％，同时潘婷洗发水涨5％、潘婷护发素涨25％，玉兰油上涨约6％。虽然媒体报道过一些中国消费者对宝洁产品涨价的“颇有微议”，也质疑过宝洁对成本上升反应过敏，认为其成本压力不致于让宝洁将产品提价这么多，但基于宝洁在中国市场近乎垄断的地位，中国消费者多数也只有无奈接受了。

为让消费者接受这样的涨价，企业往往会进行产品升级，比如日化产品中添加某新元素，去宣扬某种新概念，再更换新包装。同时为了更好地控制顾客的价值感知，避免他们的感知

发生混乱，老产品会被厂家淘汰，退出市场。这样，消费者由于无从购买和比较，“涨价”的概念也就被淡化，而新的价值概念则得到加强。

2．刺探价格敏感度

今年厨卫家电市场也掀起涨价风。常规小家电，如榨汁机、料理机、搅拌机等，虽然调价的比例比较高，但由于每台电器的价格只有几百元，所以上涨也就几十元。与大家电相比，常规小家电的涨价，消费者似乎并不太在意。这个“不在意”，就反映了顾客对这个产品的价格敏感度。

对顾客来说，产品加价几十元销售仍能接受，那么顾客所能接受的心理价位，就是这个产品的定价空间。柯达曾经推出某款一次成像相机。其总裁在对股东的报告中曾引用调研数据：“根据对一次成像相机市场的研究，我们发现40美元是受访者是否会产生购买欲望的分界线。”该款相机的最终零售价是39.95美元。

要发现顾客的心理价位，企业就要根据其产品的差异性、所面临的竞争、细分市场等状况，决定其产品在市场中的认知价值，以该认知价值作为定价的基础，制定价格。比如星巴克成功地把原来只卖40美分一杯的咖啡卖到4美元一杯，这4美元还包含了星巴克轻松舒适的咖啡店里给顾客带来的“体验”的价值；哈根达斯冰激凌与一般冰激凌在成分和质量上相差无几，但中国却卖出了十倍于一般冰激凌的价钱，因为年轻人接受了它能传送“爱”的信息这一价值。

在6月份的涨价中，宝洁敢于将潘婷洗发水涨5％、潘婷护发素涨25％，是因为潘婷定位高端，消费者认可潘婷给自己的形象带来的价值而相对对价格不是很敏感；而飘柔、海飞丝定位于大众品牌，消费者对价格敏感，宝洁就搁置了这两个产品的涨价计划。

3．小提价，再递进。看跟进

小步提价，递进扩展，或将某些产品的价格通过小步快跑的方式最终累积成明显提升，或小批次地提升产品价格，最终实现全系产品涨价，这都是刺探市场反映、降低涨价风险的方式。

如前面提到的宝洁，年初时是洗衣粉、洗衣皂提价，6月份是洗衣粉、潘婷洗发水、潘婷护发素和玉兰油等产品涨价，到7月又将旗下护舒宝、帮宝适等产品提价10％～15％不等。而在厨卫家电市场，从4月份开始，“西门子”、“方太”牌的烟机灶具就上调了两次价格，每次上调的幅度至少5％。如一款品牌的抽油烟机以前的价格是3200元，现在涨到了3600多元。

但在竞争品牌涨价时，是跟进还是维持原价甚至降价?跟进的话又跟涨多少?企业反应不一样。

10月，麦当劳今年第三次涨价，此前今年2月和6月部分产品已经提价，每次上调幅度均为0.5元至1.5元。麦当劳的解释是，提价是由于食品、纸张、劳动力和燃料成本上升所致。其对手肯德基在今年3月和8月已进行了两轮涨价，但对此轮涨价，肯德基方面则表示暂时未有调价计划。肯德基方面的本意，也是要看市场能否接受麦当劳的一年三涨价，如果能接受，肯德基安全无忧地跟进；如果不能接受，那么肯德基正好按兵不动。跟进者的好处，就是冒的涨价风险要比发起者小得多。

同样，7月宝洁中国启动涨价时，对手联合利华也随之调高旗下力士、奥妙和中华等系列产品售价，涨幅从6％～20％不等。但与宝洁的海飞丝洗发水直接竞争的清扬洗发水则没有涨价。没有跟进涨价，此时实际收到了降价之效，其产品的性价比更明显，对对价格敏感的消费者吸引力更大。

4．产品或服务缩量

将产品的份量缩减，实际上是变相提价。如果缩量比较小，则不容易引起消费者的敏感反应。比如白酒将每瓶500克改为每瓶500ML，由于酒的密度比水都小，所以500ML白酒实际上质量估计在450～490克之间。这么微小的变化消费者一般不在意。

还有一种做法就是把免费服务变成收费服务。比如，免费短信提醒、异地取款免手续费这些“免费午餐”曾经是银行吸引客户办理银行卡或者存折、做大业务规模的“卖点”，但在当前，这些“免费午餐”不再免费了。这种办法会让顾客明确觉察到所获得的产品或服务减少，而没有相应的东西来补偿，最终会感觉不爽，造成顾客流失。

降价风潮

降价的动力一般来自三个方面：一是供过于求或者产品定价过高造成的市场需求偏淡，二是行业的前列企业有明显的成本优势，可以实施低成本领先战略；三是技术变革使产品的更新换代加速，老产品面临降价出局压力。对比其它促销手段，降价更能收取直接的效果，来得快，来得猛，比如刺激需求增加产品销售，打击竞争对手扩大市场份额，汰旧换新减少库存盘活资金。

今年下半年，市场上的降价行为比比皆是，有的是为打击竞争对手，但更多的是跟进者，他们是为保住客户不流失，维护企业的生存安全。在一降皆降的风潮中，真正能把降价运作到位，既实现销售增长，又不伤害品牌，同时打击竞争对手，这样的理想状态企业往往难企及。

不管怎样，从营销的角度来说，一次成功的降价，必须解决好降价的目的、理由、形式、表现及配套措施以及降时机等众多因素的组合问题，最终让目标消费者看到实惠，从而对产品的销售形成强大的拉力，让产品比以前卖得更快更多。

1．由暗降到明降，抢占行业影响力

在产品销售滞缓时，竞争者们一般会采取小幅优惠，或赠送其它产品(或相关服务)的方式来促销，希望把产品价格稳住，以图时机好转。但这种降价趋势已经明了、小幅优惠已经稳不住行业价格水平时，还不如由暗降转为明降，由小降改为大降，在行业内抢占“先发”优势，记取竞争主动。

万科房价直降20％无异于地产业的一声炸雷，虽然引发了广受社会关注的“万科退房”事件，也让万科经受了一番来自同行唇枪舌剑，但在当前股市低迷、金融危机震荡的房地产业，手头有足够的现金是生存的硬道理。万科先行一步大降价，既符合了政策层面的意思，也迅速把楼盘换成了现金，从而投入到新的地皮收购和项目开发中去。更重要的是，在行业不景气之时，这种做法有利于万科走上“低地价+低房价+快速开发、销售”新商业模式之路，降低风险，在低迷的行业氛围中继续获得发展。

福特的中高档轿车蒙迪欧·致胜也在9月来了一次价格突袭，单车价格下调近2万，当月获得了近50％的销量提升。但同档车型迅速跟进，冲淡了其降价影响。

2．步步为营，降价不损品牌

这种降价的前提是，品牌有一定有影响力，在降价时要让消费者感受到品牌的性价比，而不只是价格。性价比怎么体现?一方面，企业要通过自己的品牌价值和服务水平占领市场，取得市场良好的保有量；另一方面，则通过“低”价入市的姿态来巩固自己的市场份额。这样既打压了竞争品牌，又维护了自己的品牌地位。

当价格战向中高档轿车市场扩散时，雅阁的降价策略就很不一样。

雅阁的销量近两年居行业前列，在中高档商务车市场品牌影响力很强，更重要的是，通过近两年来的销售，它已经把前期的市场投入消化得差不多了，在成本上它可以降得更低，在技术匹配上可以做到更完善。所以雅阁可以主动降价，并推出新车型成为市场的新热点。当蒙迪欧·致胜大降价时，雅阁也调低了价格，但它的口碑、性能以及售后服务摆在那里，性价比仍是突出。

3．低价+快速，渐进行业洗牌

这种手段适合于原本利润丰厚但产品区别不大的行业，简单的手段或者能迅速抢占市场份额，改变行业的竞争格局。比如微波炉行业的格兰仕，通过价格战将微波炉变成了平民产品，而格兰仕也成为消费者的首选品牌。

在IT市场上，神舟电脑是个典型例子。它号称价格杀手，不断通过低价产品占领市场，不断降低市场的价格标杆。据神舟电脑董事长吴海军说，神舟的产品，其利润率定在10％左右，如果通过大规模采购和大规模生产或者技术更新，使得成本有所降低，那神舟会自动降低产品的价格。所以网上经常可以看到报道神舟电脑在降价。另外，神舟电脑也得到芯片供应商英特尔的支持，每次英特尔的新产品出来后，神舟电脑也能迅速推出自己的新品抢占市场。如联想在8月底上市自己的Netbook上网本后，神舟在9月底也推出自己的Netbook上网本优雅Q系列，将Netbook的价位水平从三四千元拉低到1999元。

在当前IT业里高呼冬天来了的时候，神舟电脑还在努力不断降低产品价格，快速推出新品。凭借这种简单有力的低价策略，在价格战盛行的IT业里，神舟渐渐将自己的市场做大，并开始向联想叫板。

以上简单地总结了涨价或降价的几点策略。实质上，无论涨价还是降低，都是一个很复杂而且危险的事，它首先需要消费者正确认识并接受，否则就失败了；其次它也需要企业的价值链上各环节的支持，比如调整销售人员的业绩考核标准使他们能尽量配合公司行动，特别是要分配好渠道商们的利益以获取他们最大的支持；最后是时机的选择、涨或降的幅度、产品组合等执行层面的问题。各方面问题处理好了，涨价或降价才可能成为一次成功的营销攻略。

万科降价：一石三鸟张廷智

在新的商业环境下，现金为王虽然是万科实实在在的追求，但在这_“幌子”之下，万科的降价还有着多重的战略目标。

地产龙头万科因激进的降价销售策略再次成为万众瞩目的焦点。同行指责万科破坏了行业的潜规则、破坏了行业的秩序，早期购房的消费者更是不满，在杭州、南京等地演绎出了“退房门”、“装修门”等一系列社会事件。身陷漩涡之中的万科却很有些“我自岿然不动”的态势，依然高举着降价大旗。

降价：现金为王

在杭州，万科从9月3日起启动了为期12天的“青年置业计划”。旗下“白鹭郡东”、“白鹭郡南”、“魅力之城”和“逸品阁”4个项目共226套房源价格大幅下调，折扣在7.5～8折之间。如此低的折扣，不仅震惊了整个杭州地产界，也让不少前期的业主瞬间蒸发了20万元的资产，于是利益受损的不少业主纷纷要求退房，遭万科拒绝后同万科售楼人员发生了激烈的冲突，这就是震惊业内外的“万科退房门”事件。

其实，万科并非只在杭州一地大幅降价促销，珠三角的深圳、广州，中部的武汉、长沙，长三角重镇上海、杭州、南京，万科的降价风潮一浪超过一浪。在万科的降价进程中，降价的方式变得越来越直接，这自然引发了老业主的诸多不满，但更重要的是，万科在业内变得越来越孤立了，甚至成为了“行业公敌”。

8月中下旬，万科在深圳的几个项目已经陆续开始大幅降价，其中万科城最高折扣达6.5折，东方尊屿甚至可以打到6折。不过这时万科的降价还有些“遮遮掩掩”，采用的是通过联合代理直接与客户沟通的方式，这种方式也是业内惯常的做法，此前万科的降价大多也是此种模式。

8月28日，万科在上海媒体上打出“喜迎中秋、八盘共庆”的促销广告，宣称在8月30日至9月14日期间，旗下8个在售楼盘限时推出特价房源，直接喊出“直降10万”的口号。其位于上海浦东三林的楼盘“金色雅筑”，原来总价在130万元至155万元之间，万科的优惠是，如果当天签约并在3日内付清3成房款，那么就可以享受总价10万元的优惠。如果一次性付清房款，那么还可以在这个基础上再打9.9折。这是万科第一次公开直接降价，此后在长三角等地多采用了这种“生猛”的降价模式。

万科直接的、大规模的降价行为打破了行业潜规则和惯例，引发了业内几乎一致的谴责和声讨：“不像做行业老大的样子，遇到困难自己就先跑了”、“降价的幅度也太大了，这样让全行业都亏本了。”“万科不厚道，这半年来，其实大家都在暗地里降价，但大家都是心照不宣。”“房地产是买涨不买跌的产品，不公开降价就是对市场最有效的培育，这基本是不成文的行规。”杭州开发商甚至喊出了“远离降价，远离万科”的口号。

面对业内同行的指责，万科给出的公开答复是：快速开发，快速销售是万科一贯坚持的策略，并非基于短期市场变化所做出的应对，万科一直强调周转，坚持现金为王。

的确，万科在资产周转方面一直领先于国内同行：2004-2007年万科的净资产周转率分别为：1.39、1.42、1.4和1.61。万科2008年开工面积、竣工面积分别为683万平方米、586万平方米，这比相当数量开发商的总土地储备还要多。如此多的项目开发下，资金的运用效率决定了企业最终的盈利能力、公司运营安全。基于万科的发展模式，当市场交易量大幅萎缩之下，万科通过降价来提升销售速度，快速回笼资金也是顺理成章的选择。

但是，万科的降价绝没有坚持发展模式那么简单。在新的商业环境下，现金为王虽然是万科实实在在的追求，但在这一“幌子”之下，万科的降价还有着多重的战略目标，否则，万科实在是不必要采取如此激进的销售策略，以至于成为“行业公敌”。

拐点：规避风险

据万科方面资料显示，自8月30日上海万科推出促销活动以来，截至9月7日，认购套数已达337套，认购金额达5.67亿元。杭州万科随后推出的降价行动也得到市场的充分回应，9月3日至7日5天内认购336套，认购金额达到2.9亿元。宁波万科也在5天内完成认购213套，认购金额达到1.8亿元。一周之内，万科三家公司累计认购金额已近10亿元。从回笼资金的角度看，万科取得了极大成功，但是，万科为什么要急于回收现金，难道万科的财务状况出现了问题?

答案显然是否定的。万科的财务状况几乎是房地产企业中最好的。万科2007年期末净负债率为37.1％，与

行业动辄六七成的负债率相比，实在不算多。中报公布的持有货币资金就达到153.7亿元。而且，就在9月上旬，万科成功地发债59亿元。从现有的数据看，万科已经成为持有现金最多的内地上市房地产企业。这还不算万科在银行总额超过400亿元的授信额度。

并不缺钱的万科之所以快速回笼现金，一个重要的目标是规避风险。“我承认楼市拐点确实已经出现。”在北京一个新闻发布会上，王石这般说道。说这话时是2007年10月，紧随其后，万科在深圳的楼盘便率先降价。显然，万科全国范围内的大降价与外部环境变化有直接的关系，尤其与以信贷紧缩为核心的新一轮调控政策有紧密关系。

“货币从紧”和“土地从严”两大宏观调控政策，一方面使得房地产开发商的资金链开始紧绷，一方面抑制了消费者的需求，再加上房价远远超过居民收入所导致的实际需求能力的下降，房地产市场开始由卖方转向买方市场。更重要的是，在政策调整之外，从2006年下半年开始，全国各城市供应了大量的保障性住房(经济适用房、双限房、廉租屋)用地，这些用地都是少交出让金或者不交出让金的。而与那些靠“招拍挂”取得土地的开发商相比，“招拍挂”土地的出让金是很高的，尤其是2007年，土地的楼面价甚至高过了当时的房价。用潘石屹的话说，成本就不在同一起跑线上，这批保障性住房的大量上市会对住宅开发商构成致命的打击。与此同时，美国次贷危机所导致的全球性金融危机甚至是经济危机，逐渐波及到国内，经济前景的不明朗使得消费者更加“惜购”。

其实，早在宏观调控开始之前，万科就对目前的经济形式有了较为准确的预判。万科认为部分城市房价过快上涨以及地价超过房价的情况，是不可持续的，市场一定需要向理性回归。2006年万科就做出了“资金将取代土地成为制约行业发展的主要瓶颈”的判断，在2007年中期报告中，万科表示：“万科从不会因为市场的亢奋而转向激进，将在市场的变化前保持冷静，坚持万科对行业趋势的一贯判断，坚持万科既定的发展策略，更为重视成长的质量和财务的稳健性”。于是回笼现金、规避行业“拐点”风险成为了万科发展的主旋律。于是万科在众多房地产企业等待政府从紧的货币政策有一天能够松动的时候，率先选择了降价促销。并且这一战略选择，有可能让万科实现更为隐晦的战略目标：促进行业洗牌、在未来的竞争中占得先机。

洗牌：先发制人

冬天来临，如若这样的严冬一直持续下去，是必有大量的地产企业面临生存的困境。在这样的情势下一定是先下手者为强，一定是那些先发制人的企业最为受益。其一，率先降价者是在相对较高的价位售房，当降价潮引发人们对未来房价下行的明确预期时，很容易形成多米诺骨牌效应，当降价风潮真正掀起，后降价者的商品售价更低，损失更大。其二，先降价者由于跟风者少，可以取得明显的效益，万科短短几天能够回笼大量资金就是一个明证，而在降价成为企业的普遍选择之后，降价还有多大的效能是要打疑问的。

作为行业公认领头羊的万科，率先降价是否会引发整个地产业的降价狂潮现在还没有清晰显现。面对万科的低价出击，开发商显然也分化成为不同的阵营。跟进者有之，反对者有之，更多的则选择观望。但是，无论同行做出了怎样的选择，万科带来的压力是显而易见的，在消费者眼中，万科是具有风向标作用的。这显然使那些资金实力偏弱的二三线地产企业更加被动，如果行业环境不发生大的变化，无论这些企业选择降价还是不降，生存一定是变得更加困难，不降难以实现现金回流，降价有可能损失惨重。这显然是万科的机会，收购机会大大增加。

绿城集团董事长宋卫平就认为：“万科可能是退一步进两步，既回笼了资金，又创造机会购并中小企业。”潘石屹则说得更加明确：“万科在越来越多的城市发起降价行动，是其利用自己的影响力在市场上清理门户。”

地产大佬的判断并非假设。一个事实是，2008年上半年，万科新增权益建筑面积330万平方米，其中有76.2％是通过合作方式取得。在万科多种对外合作中，其中与其他开发商合作拿地、与地产基金合作开发、与土地方展开项目合作是最为主要的合作方式。在弱市之下，相信有越来越多的中小开发商开始出现困难，进而寻求与万科的合作。

蓄势：布局未来

2006年，万科每平方米地价的平均成本约1860多元。2007年，万科平均地价随房价暴涨至约3580元。今年1～6月，万科新增土地平均成本已降至2155元。有专家认为：将手头的存货和正在开发推出的新货以最快的速度卖掉，再去买更便宜的土地，以更快的速度建设出更低成本的房子：以更低的价格快速出售，这就是万科大幅降价促销的根本所在。稍微有些常识的人都知道，在房地产业是存在杠杆效应的，是存在以小博大可能的。以长三角的销售为例，实现回款10亿元，表面上万科损失超过2亿元，但如果将这10亿元作为资本再投入房产开发，按照目前自有资金30％就可启动项目的规定进行简单换算，10亿元足以撬动总投入资金近40亿元的新楼盘建设。

很明显，万科降价的另一重考量在于其对土地成本的优化。因为交易量的持续萎缩、信贷政策迟迟不松口，当前房地产企业普遍资金紧张，相当数量的房地产企业已经无力再度扩张，今年以来各地土地流拍频频，如果此时获取土地，其成本将远低于去年的价格。将高地价产品迅速出货，手握大笔现金，优化土地成本，使万科有资本去构建未来的竞争优势。从这个角度看，万科降价回收现金是在为未来的竞争蓄势，是为未来的竞争提前布局。

从机会导向转为战略导向已经成为中国绝大多数企业家的选择。宏观环境的变化、冬天的来临，更考验中国企业家的战略能力。万科的战略选择几乎使自己立于了不败之地，一方面，主动降价回收现金在短期内最大限度地了规避了环境变化带来的不确定性风险；另一方面，借势进行行业整合并主动布局未来，这样的万科无疑是令人恐惧的，也是令人期待的。

联邦快递，先长大，再变坏?林学勤

战略性亏损是跨国公司抢占中国市场常用的手段，这一点，我们并不陌生，但联邦快递降价时机的选择却有些与众不同。

油价高企、劳动力成本飞涨……在一片涨声中，当中国的快递、物流公司都在为飞速上升的运输成本和人力成本焦头烂额，酝酿涨价之际，美国快递巨头联邦快递(FedEx)就做出了一个不可思议的决定：提高中国地区国内限时快递服务的速度，大幅降低这些服务的价格。

民营快递安身立命的价格优势，终于随着快递巨头联邦快递的逆市降价而分崩离析。

提速与降价并行

今年6月2日起，联邦快递宣布

进一步调低国内快递资费，价格直逼民营快递。这样，2008年联邦快递就在1月、3月与6月3次调低了资费。现在联邦的服务价格确实让人有些震撼：“次早达”服务上海到北京1千克起价只要21.6元，“次日达”18元，与最初资费相比降价幅度超过70％。根据联邦快递6月份的价格表，从北京通过“次早达”服务将2公斤重的包裹快递到上海需要31元人民币，仅为中国邮政EMS的1／3。而在去年联邦快递这项业务的价格是135元人民币。现在从上海至厦门“次日达”的价格，联邦快递已经比国内民营快递企业顺丰速运的价格还低2元。更为令人震撼的是，进入8月份以来，市场人士称，在华北、华东等地，联邦快递向部分大客户进一步加大了优惠力度——在今年6月份最新价格基础上再打7—7.5折。这样的降价幅度，在一向以高端示人的外资快递企业难得一见。

除了降价，联邦快递还在加紧进行网络布局。联邦快递一直看好中国的国内快递市场，2006年1月斥资4亿美元，收购了合作伙伴大田集团，随后，在杭州萧山机场设立了中国区转运中心，租用民营奥凯航空公司的三架货机运营其国内航空货运网络。这些动作之后，其服务范围覆盖到了占中国经济总量90％以上的地区，达到了220个城市。在四大外资快递公司里，一举超过DHL(德国敦豪)，跃居老大位置。快递网络的完善无疑成为服务提速的基础和保证，“次早达”的到货时间从第二天的中午12点提速到上午10点30分，截件时间则延长到了晚上9点。而且即使在周六，它也会提供服务。另外，它将国内限时“次早达”的服务从最开始的19个城市拓展到了40多个城市，“隔日达”服务更是已经覆盖全国200多个城市。

更为重要的是，联邦快递2006年5月开始建设，用时两年半的广州白云机场的亚洲运转中心已经竣工，这个转运中心是联邦快递在美国本土外最大的基地，也是中国建设的第一个大型自动化航空快件处理中心。预计在今年底正式运营后，它的快件处理量达每小时2.5万件，这保证了联邦快递亚洲地区邮件可实现当日到达、全球邮件次日到达的目标，以前这些业务则至少需要三天时间。

司马昭之心

业内人士分析，联邦的此次降价并提速，是现有特定环境下战略性考量。

1984年联邦快递进入中国国际快递业务，经过多年经营，联邦快递已在中国国际快递市场获得稳固优势后，2007年雄心勃勃地进军国内快递市场。联邦快递最初试图从高端市场切入，定位在国内快递的高端市场，主要运输高附加值产品，针对的是需要时效性和可靠性较高的客户。与之相适应，联邦快递实施了高价策略，其服务价格远高于国有的邮政EMS和以低价著称的民营快递公司。以上海至北京线路为例，联邦快递“次早达”服务收费为2公斤起价135元，“次日达”起价为90元。而民营快递公司顺丰速运的费用是每公斤20元、每超过1公斤增加10元，邮政EMS的价格是每公斤26元、每超过1公斤增加12元。

最初的定位与定价并不成功，联邦快递的生意显得有些冷清，即便在提速和扩大服务范围后也“没有明显起色”。联邦快递的销售人员。很快发现，现阶段中国国内快递市场的特点是，市场几乎不分层次，所谓的高端市场非常有限。在庞大而复杂的中国国内快递市场，价格是最有力的竞争手段，大部分公司对价格的敏感程度要高于快件的递送速度。由于大量低成本的民营快递活跃在市场上，客户的可选择性非常多，大部分客户已经习惯于使用低价格的快递服务。只要服务质量和时效基本能保证，价格成为中国快递客户最重要的决策因素。过去的10多年中，民营快递就是依靠低价侵吞了邮政EMS的大部分空间。

意识到自己最初的定位和实际的市场状况存有差距后，联邦快递展现了跨国公司灵活务实的一面，价格调整也可以说是一种积极正常的市场应对。但是，此次联邦快递降价，绝不仅仅是价格调整行为那么简单。

联邦快递华东区操作总监、现任中国快递咨询网首席顾问的徐勇分析说，联邦快递的人工成本和操作成本是民营快递的3～5倍，加上前期的大量硬件投入，其国内快件业务无法盈利，甚至更有断言联邦快递价格，已在成本线之下。

一位业内人士给联邦快递算过一笔账，联邦快递今年5月开始，通过租用奥凯航空公司的3架全货航飞机运送快件，每架飞机每小时最少5万元成本，其每月仅这一项成本高达3600万元。另外，每吨8000多元的燃油费使联邦快递每个月需要增加300多万元燃油补偿。“它们在全国有7000多个收派员，每个人按5000元成本计算，每月也高达3500万元。”另外，外资公司有很多国际费用，如外籍员工差旅费、异地补贴等，成本之高绝对不可想象。如此算下来，联邦快递每个省际快件的成本约为60元，以目前20元左右的收费、每天5万票货计算，每月的亏损额超过5000万元。

显然，“不惜血本”亏损经营，联邦快速是以战略性亏损为代价获取市场份额，下面的事实似乎更能印证人们的猜测。

全球的快递和物流企业都面临着成本高涨、增长放缓的共同挑战，这当然包括联邦快递在内。在2008年第一季度，联邦快递利润锐减22％，为开源节流，该公司决定从明年1月开始，将美国国内和美国出口快件的费用提高6.9％。在美国涨价，在中国降价，而且降到了自己的成本线以下，这一升一降似乎非常符合人们的猜测：联邦此次大幅度的降价，已经不仅仅是一般的市场竞争需要，背后还有更深刻的战略性考量。

在全球经济部不景气的情况下，中国快递市场的高速发展以及可以预见的中国经济的持续增长，无疑使中国的市场具有更大的诱惑力。2000年至2007年，我国快递业务年均增长达到30％，去年市场规模达500亿元。最大的民营快递顺丰公司营业额达到43亿元，第二位的申通超过了40亿元，北京的宅急送超过11亿元。此外还有一批规模以上企业取得了500万元到15亿元不等的良好业绩。与此相对应的是，2007年，联邦快递中国国内快递业务的收入只有1.35亿元人民币。也许正因如此，联邦快递要不惜牺牲短期利益也要迅速抢占市场。

联邦快递有战略性亏损的底气。中国的快递业务在联邦快递整体收入中份额不高，降价之前大约只有不到1％，即便大面积亏损，也不会对公司业绩产生根本性影响。更何况联邦快递在中国区的主要经营收入目前并不是来自国内市场，而是国际快递业务。在这个领域，国内企业所占的份额只有30％。国内业务降价后，其国际业务也可帮其分担成本。毫无疑问，联邦快递看重的是市场份额，以及未来的增长空间。

战略性亏损是跨国公司抢占中国市场常用的手段，这

一点，我们并不陌生。但联邦快递降价时机的选择却有些与众不同。随着美国次贷危机的蔓延，全球性经济危机的发生已成为必然。在经济疲软之际，联邦快递的逆势扩张至少有两个方面的好处：一方面，在经济不景气之际，也是最有一可能抢到市场份额的时候，此时一些竞争对手处境窘迫，对抗能力是最弱的；另一方面，被抢走市场份额的企业，更加难以忍受萧条，从这些企业中低价购买资产，是优势企业通过外部并购获得增长机会的最好时机。

随着大幅度降价及提速双重举措，联邦快递在中国的市场份额，出现了其预期中的上升。业内人士估算，近期联邦快递中国国内快件每天的货量是降价前的3～4倍。

外资快递逆势布局

在中国市场，跨国快递公司把大部分重心放在国际快递业务上，国内快递业务仅作为其国际业务的配套和补充。随着商业环境的改变，跨国快递公司不约而同地开始转攻中国国内快递市场。

和联邦快递一样，德国DHL、美国UPS和荷兰TINT这三家联邦快递在全球范围内最主要的竞争对手，都在殊途同归地加大开拓中国国内快递市场的力度。大家似乎都相信市场困难是个好机会。

“说实话，市场越不好越是充满机遇。高油价带来的艰难的运营环境是全行业的问题，尤其对中小运输企业影响更大，他们的退出可能会给TNT带来更多机会。”TNT大中国区董事总经理迈克·德瑞克在广州表示。7月4日，TNT的亚洲陆运网络接通中国，其试运营了半年的连接新加坡与中国南宁和广州的两条陆运线路投入运营。TNT认为陆路运输服务相比海运用时少2至3倍，相比空运节省成本达30％。2007年3月TNT收购了华宇物流，该公司拥有中国国内最大的陆路运输网络。并计划利用后者的公路网络提供定时递送服务。

全球最大的快递和物流公司德国DHL将其投资的主要方向放在了大中华区，逆流大幅投资。DHL将亚太区全部投资的60％，放在包括香港、台湾和中国内地的大中华区。2007年DHL亚太区收入增长已经放缓，收入增长回落至13％，低于过去5年17％左右的年均增幅。但在这一年，DHL做出了两个投资决定：投入1.1亿美元扩建位于香港的中亚枢纽中心，斥资1.75亿美元在上海建设北亚枢纽中心。今年9月8日，DHL在香港国际机场投资1.1亿美元扩建的中亚枢纽中心落成启用，这比原计划的竣工日期2013年提前了5年。DHL快递亚太区首席执行官唐睿德表示，公司的这些投资都秉持中长线方针，意在掌握先机。“即便经济放缓也要持续投资，以便当客户需求大幅增加时，我们处在非常有利的位置。”

同时，DHL正寻求收编备受成本上升煎熬的中国民营快递公司，以实现快速扩张，加强其在中国的业务。唐睿德(DanMcHugh)称：“我们要在机遇来临之前先行投资，这样才不会错过客户的下一轮需求增长。”众多民营快递公司今年以来经营形势恶化，为DHL加速收购提供了机会。业内人士猜测，DHL有可能与外运发展及后者收购的民营快递公司，组成一家兼具外资、国企、民企优势的新公司运营国内快递业务。

联邦快递美国最大的竞争UPS也正在不断地寻求市场机会，UPS开始与美国的老搭档办公用品零售商史泰博合资在中国开特快专店。在服务网络层面，UPS更是加紧布局中国市场。到2008年底，UPS计划在中国设立总共100个营业设施、1153个服务提供网点和964辆运输车辆，将其在中国的业务范围扩展到供应链的整个领域，包括库房管理、航空运输、海上运输和其他供应链解决方案。其中，在快递网络方面，今年5月UPS在中国的二、三级城市建立了10个新的全资运营中心，这使其在中国的国际快递运营中心增长到33个。此外，于今年10月投入运营的UPS上海转运中心和计划于2010年运营的深圳亚洲转运中心，可以使亚太地区的货物流转速度加快1天。

肯塔基大学(Gabon College)管理学教授费里尔认为，依据传统的商学院理论，市场领军者没有太多理由挤掉无关紧要的小对手，但研究表明它们其实很想趁势击退那些小角色。“在行业状况疲软的情况下，实力强大的公司更加积极进取。”外资快递正在积极践行。

不确定的未来

联邦快递一年前初入中国国内快递市场时的失误和当下的“成功”都显示出，价格法术在中国市场格外有效，尤其是在成本高涨、同质化竞争的下游行业。联邦大幅度降价这一举动对国营、民营快递企业冲击很大。价钱相差不多的情况下，凭借其规范、历史、服务，联邦快递自然更具竞争力。业界更为担心的是，联邦快递通过亏损扩张获得国内快递市场主导权，在消费者对其服务形成依赖后，会像其在墨西哥和埃及市场那样坐地起价，将整个行业置于自己的控制之下。“更为严重的是，联邦快递有可能引起其他三大巨头(DHL、UPS、TNT)的连锁反应。”“它们正乐得其所看到联邦快递的试探性操作结果如何。”原中国国际货代协会副会长兼秘书长李力谋对此深表忧虑。

中国快递咨询网首席顾问徐勇分析认为，联邦快递初入中国国内快递市场时采用高价策略，一个重要原因是有意控制规模，因为如果规模过大而又不熟悉市场，服务品质便难以保证。随着设施、流程的完善和对国内市场的熟悉，现有的软硬件可以接纳更多的货量，同时在业绩上也需要通过扩大规模来降低成本、提高收入时，联邦快递又一次使用价格杠杆，通过逐步降价来做大规模。跨国快递公司一般都是采用“先质后量”的打法，而不像很多国内中国企业那样，通常是先不遗余力扩大规模，之后遇到问题时才被动地提升品质。外资快递纷纷加快了布局中国，我们有理由相信其他外资快递公司随着设施、网络建设和流程的完善以及对国内市场的熟悉程度，加入降价抢市场的可能性还是比较大的，即使不降价，跨国快递的竞争力也已今非往昔，而市场又为他们提供了千载难逢的机会。

物流成本上升构成的压力，正使得国内民营快递备受煎熬，加之中国国内快递市场高度分散，主导这一市场的大量民营快递企业因竞争加剧、商业环境的变化，经营形势持续恶化。业内领先的顺丰速运、宅急送等上半年出现亏损，一些规模较小的民营快递公司如一统快递、翔盛快递等均处于破产边缘。

一位民营快递公司的高层担心，如果跨国公司的低价策略长期施行，5年内国内快递市场将发生重大变化，外资快递公司将取代本土企业，主导国内快递市场。而有知情人士称，联邦快递美国总部已经同意，允许其在中国国内快递市场最多亏损三年。

而另一种观点认为，本土快递公司的命运也并非如此悲观。首先，中国正在完善法制体系。最近出台的《快递市场管理办法》、《快递服务

标准》，还有刚刚出台的《反垄断法》等都会限制不正当的竞争。据最新消息，在10月8日和10月9日天津市和四川省邮政执法部门对联邦快递(中国)有限公司天津分公司和成都分公司开出罚单，理由是违法寄递信件。这两次处罚是由两家省级邮政管理局对联邦快递两家分公司实施的，而不是由国家邮政局直接出面处罚。最重要的是，对于联邦快递是否拥有经营中国国内快递业务的资格，政府部门尚未做出结论，但两张罚单似乎传递出一个信号，即联邦快递已经被纳入监管部门，尤其是邮政部门的监管范畴，而且很可能是重点监管的对象。

不过对于本土企业而言，最重要的反击武器并不是政府的扶持政策，而是自身竞争力的提升。中国民族快递企业所面临最大的挑战不是外资快递的“降价”竞争，而是行业集中度不高，即“大而不强”、“散而弱小”。邮政EMS总经理袁国利说，只有民族快递企业尽快提升竞争实力，做大做强，才能对中国快递业拥有控制力和发言权。目前外资快递的市场份额和本土快递的难以相比，就联邦而言，也只是顺丰速递或申通快递的四十分之一。预计，在近几年内，外资快递很难超过具有本土竞争力的民族快递企业。应该说，联邦快递的逆势降价扩张，心理影响大于对市场份额的影响。

蒙迪欧“致胜”降价难救命谢海峰

对一款肩负重任的新车型来说，如果市场上不能达成一定的销量，那么品牌都有被淹灭的危险。

一辆在欧美市场获得检验认可的车型，在中国市场理应得到青睐吧?一辆在电影“007”中作为邦德座驾的车型，在中国的商务车市场能受到欢迎吗?福特精心打造的新车型——蒙迪欧·致胜，开始了在中国市场的尝试。

去年年底，蒙迪欧·致胜在中国上市，在引发短期的销售高潮后，进入长期的低迷。今年9月，长安福特下调蒙迪欧·致胜全系价格，最高降幅高达2万元，在中高档轿车市场中率先“跳水”。然而，价格手段刺激带来的销量突增，也没能持续多久，蒙迪欧·致胜的销量仍是滑入低迷

蒙迪欧·致胜作为响当当的“007座驾”，在中国市场为何陷入如此尴尬的境地?福特为何不惜大降价以拯救?除了降价，蒙迪欧·致胜还能做些什么呢?

“碰壁”

福特并非对中国市场没有作精心准备，恰恰相反，蒙迪欧·致胜是福特的精心之作。

美国品牌，德国工艺，蒙迪欧·致胜有不错的血统，福特设计师评价它是“福特欧洲有史以来科技含量最高、工艺最精良的旗舰车型”。

在产品定位上，蒙迪欧·致胜在传统的商务车型的基础上融入了福特所谓的最新“动感设计”理念，打造成了一款带有运动特性的商务车。具体而言，那就是蒙迪欧·致胜可以用足够运动、时尚的外观吸引年轻时尚的新贵族，再借助宽大的驾乘空间、丰富的配置彻底俘虏他们。

蒙迪欧·致胜在电影007中第一次亮相，邦德的新座驾让人记住了这新的第三代蒙迪欧，福特公司乘机将电影中的这款车进行了量产，推向市场一去年6月在国外上市，不足lO天销量就突破万台，收到非常好的市场效果。对中国市场越来越重视的福特趁热打铁，在年底的时候直接国产了这款车型。

为了同老蒙迪欧那种老态的外观以示区分，新蒙迪欧被命名为蒙迪欧·致胜。当然，这也是参考了商务车市场上成功的榜样一“帕萨特·领驭”的命名方法，希望“致胜”二字能符合商务人士追求成功的心理，给新蒙迪欧在中国潜力巨大的中级车市场上的成功增添一份把握。

蒙迪欧作为福特在全球上市的一款B级车品牌，在欧洲和北美都是雅阁和凯美瑞的主力竞争对手，此次蒙迪欧·致胜在中国上市，同样把雅阁和凯美瑞当作了竞争对手。去年11月8日，蒙迪欧·致胜正式上市销售，2.3L的最低售价只有19.98万元，而当时凯美瑞2.4L的市场指导价最低为22.98万元，迈腾1.8TSI手动基本型为19.98万元；相比之下，新蒙迪欧·致胜19.98万元的2.3L时尚型要显得实惠许多，它比凯美瑞来得要便宜，比迈腾配置要来得高；最低配置车型2.0L手动舒适版的售价只有18.18万元，确立了同级别车型的新低标杆，特别是相对于当时的雅阁、凯美瑞而言，蒙迪欧·致胜2.0L车型具有2万元的价格优势。蒙迪欧-致胜的整个价格体系比预售价低了1万多元，显然它是有备而来。

凭借“邦德座驾”的名气、颇有诱惑力的价格，以及动感的外形和超大的空阆，蒙迪欧·致胜最初的市场表现也算是没有辜负福特的期望，但随后就明显下滑，今年七、八两月的月销量居然几近2000辆，直逼谷底。究竟是碰了哪堵墙?

根据网友们在论坛里的“众说纷纭”，蒙迪欧·致胜的一些不足被指了出来：内饰做工粗糙、动力不足、油耗偏高等等。这些缺点或许不显眼，但对追求完美的车主来说，这些缺点无疑会被放大，直接影响到购买选择；更何况对比“邦德座驾”在人们心中的期望值，也容易使人对蒙迪欧·致胜产生品牌的负面印象。但这还不是最重要的原因，最重要的原因是产品定位问题。

蒙迪欧·致胜针对了这一细分市场：商务人士中，年轻群体在增加，他们对车辆的要求是外形动感、配置丰富、空间够大、做工考究，开出去“有面子”，但对于动力和操控的要求并不如一些20岁出头的“玩车一族”那么高。于是蒙迪欧·致胜也设计成带有运动特性的商务车，这是有别于雅阁、凯美瑞和帕萨特的一个产品定位。同时，福特的品牌主张是“活得精彩”，蒙迪欧·致胜宽大的车身不仅满足商务车市场对于车辆豪华舒适的需求，其时尚动感的外观和精准驾驭所带来的操控体验也能与当代商务精英人士“活得精彩”的生活理念相契合，可以说是对福特品牌主张的继续发扬光大。

但现在的问题是，蒙迪欧·致胜所针对的细分市场太小，现在还远不能成为主流。(蒙迪欧车主调查见表二)而且“活得精彩”被福特福克斯演绎成年轻、张扬和激情的理念，现在放在一款商务车上，在中国却是水土不服；在中国商界，成功人士的传统为人处世风格是内敛、沉稳的，年轻人的张扬和激情容易被视为浮躁、办不了大事。

蒙迪欧·致胜的上市也遭遇了雅阁新车型的狙击。有趣的是，新雅阁也有运动特性，但身处主流地位的雅阁却没有拿这个运动特性来示人，而是照样宣传它沉稳的商务风格。

不能承受之重

福特这几年一直深陷经营不善的困境，此前一两年内已经出售了阿斯顿·马丁、捷豹和路虎等三个世界品牌，但中国市场的成长潜力和实质的销售增长给了他重振的希望。可以说，在中国市场的布局，无论是福克斯还是蒙迪欧还是沃尔沃，都直接影响到福特这个美国老牌汽车企业的未来。福克斯在中档市场已经获得成功，沃尔沃在高级轿车市

场的影响力也还算不错，唯独中高档市场的表现还欠力。面对前景广阔的中高档轿车市场，蒙迪欧就是福特出击这个市场射出的一支希望之箭。

而蒙迪欧·致胜就是福特新制的利箭，从其上市之初的产品设计与配置、产品定价来看，福特方面对蒙迪欧·致胜抱负极大，准备一举功成。但蒙迪欧·致胜上市多少有些生不逢时。

今年的经济环境变化，如人民币升值、股市低迷，以及近期的华尔街金融危机席卷全球，都给车市带来寒意阵阵。从4月份开始，中国汽车销量连续5个月环比下滑。根据国内相关统计，上半年国内乘用车整体销售增长在17％左右，已经大大低于去年全年22％的增长率。截至今年8月份的销售情况也显示，包括国内各主流合资厂家在内的汽车厂商年度目标都难以完成。

从竞争格局来说，在中国商务车市场上，雅阁、凯美瑞和帕萨特已经稳居前三，后面还有天籁、迈腾、君越、锐志、马自达等一批品牌穷追不舍。老蒙迪欧留下的“遗产”并不丰厚，蒙迪欧·致胜要在商务车市场占上一席之地，显然并非易事。

在销量开始低迷之时，蒙迪欧·致胜也使用过配置升级、购车优惠的营销手段，但对销量增长无明显裨益。今年9月，福特终于来了一剂猛药，蒙迪欧·致胜的全系4款车型厂商建议零售价下调幅度最高达2万元，直接将主流中高级车市场的最低价格拉入了16万元区间。

对于这次大幅度的价格调整，官方的解释是：“应对中高级车市场的激烈竞争，希望通过调整价格的方式进一步提升致胜在中高级车市的性价比优势，使得消费者能以透明、全国统一的参考价格购买该产品并享受其精彩的驾乘体验”。

但实际上，如此不顾品牌形象大幅降价，福特自有苦衷。根据全国乘用车市场联席会的数据显示，今年前8个月蒙迪欧·致胜销售28705辆，远远低于其设定的月销6000辆以上的目标。后来销售目标调低为全年销量5.5万辆，现在看来还是难以企及，降价一搏也是必然。对一款肩负重任的新车型来说，如果市场上不能达成一定的销量，那么品牌都有被淹灭的危险。蒙迪欧·致胜岂能如此昙花一现?

事实上，由于今年汽车需求乏力、成本上升导致经济型轿车利润削薄，中高级车市场成为竞争主战场，各厂家和经销商频繁使用多种促销手段，价格明降或暗降齐使，尽管幅度不是很大。蒙迪欧·致胜率先大幅度的明降价，符合了这个趋势，至少还制造了眼球效应。降价当月，蒙迪欧·致胜收获了销量增长的喜悦。

但这份喜悦并没能持续多久，同行随之降价，整个国内中高级车市场除了雅阁和天籁外，其他车型的普遍优惠幅度都在2万元以上，个别车型的优惠幅度超过了3万元，部分品牌的最低价格纷纷跌入17万、16万甚至15万、14万元的价格区间。蒙迪欧·致胜大降价带来的价格优势，很快被更大的风潮卷没和冲淡。在9月份的大降价后，从北京市场了解到，有的经销商再次扩大优惠幅度，蒙迪欧·致胜的最低价跌破了15万。连跌不止，哪里才是底?又如何让消费者放心购买?

当价格战向中高档轿车市场扩散时，雅阁的降价策略就很不一样。雅阁在中高档商务车市场品牌影响力很强，近两年的销量居行业前列，把前期的市场投入消化得差不多了，在推出增配车型时，它可以把成本降得更低，同时车型的性能更完善。在这样的基础上，雅阁可以慢慢调低热销车型的售价，一方面为推出新车型作铺垫，一方面打击跟进者，维护自己在市场上的领导地位。这样做的结果是，雅阁在中国的保有量将近百万辆，其品牌知名度、美誉度要远优于蒙迪欧·致胜，而且售后服务也更稳定成熟。所以雅阁在降价风潮中只小幅调低价格，因为它的口碑、性能以及售后服务摆在那里。

相对雅阁的降价策略而言，仅仅是降价，怎能短期造就蒙迪欧·致胜的品牌影响力?又怎能挽救蒙迪欧·致胜的颓势?

在业内的传言中，蒙迪欧·致胜估计很快会推出2.5T版本，不但解决其动力偏弱的问题，更重要的意义是作为形象产品，树立蒙迪欧·致胜整个车系在中高档轿车市场的品牌地位，提升其低价车型的品牌影响力。当然，在艰难时世，价格战更会席卷中高档轿车市场的时候，性价比无疑是最锐利的竞争武器。为此，蒙迪欧·致胜也需要提高其现有车型的工艺质量，增加相应的配置，也需要在售后服务市场上增加付出。

宝洁：涨价，我能!林学勤

一面成本居高难下，一面需求放缓，面对宝洁的率先涨价，本土日化品牌难以抉择。

涨，抑或不涨?原材料成本的持续上涨无论如何都是一个让日化大佬们左右为难的命题。

耐人寻味的是，这回率先打破市场僵局的居然是屡次祭起价格大旗的“日化教父”宝洁——7月7日，宝洁(全球)宣布旗下产品全面提价。旗下纺织品、家居清洁产品、护发用品、香皂、剃须用品、卫生用品等产品售价将提高2％至16％不等。宝洁的公告一出，在中国掀起了轩然大波。

虽然紧接着7月10日宝洁(中国)有限公司发表对外声明，该计划只针对北美市场，大中华区不在提价计划内。但是，7月12日宝洁中国事务部高级经理、新闻发言人张群翔接受媒体采访时表示，“其实我们也不愿意大范围调价，主要是原材料成本压力过大。我们既要保证产品质量，维护消费者权益，还要保证公司正常运作。在经过仔细的成本核算后，公司才做出的调价决定，这也是不得已的举动。”但是，张群翔“更正”说，并没有媒体报道的“全球调价”的概念。张群翔说，“在过去18个月里，中国部分宝洁价格已调整了4％至8％，主要也是出于成本不断加大的考虑。这一次国内调价，最高涨幅在15～16％，调价也是经成本核算正常的调价行为。”

涨价的策略

截至4月30日宝洁2008,财年前3季度的财报显示，宝洁全球销售额同比上涨了8％，净收益同比上涨12％。而这个数字在2006财年分别是20％和25％。事实上，宝洁对中国市场是否涨价做过详细的论证——涨价有给对手留下空间的风险，从而可能稀释部分市场份额；但不涨价，影响的就是盈利能力。因而，宝洁采取了非常灵活的调价策略。

宝洁最先提价的领域是洗衣粉市场。要知道，洗衣粉市场早年曾经是宝洁和中国本土品牌“打价格战”最为激烈的品类，甚至在很长一段时间内，宝洁洗衣粉的利润几乎为零，即使现在行业已经走出价格战的阴影，但全行业利润率也不过只有5％。统计数据显示，占洗衣粉原料15％～20％的表面活性剂价格今年以来整体上涨了85％以上，其他原料也有不同程度的上涨，最多的甚至达到一倍。这也就可以解释，宝洁最初的提价，是从洗衣粉开始的。7月初，宝洁中国公开承认，旗下汰渍洗衣粉已经在部分地区进行调价，涨