ＡＭＴ观点：标准化的营销体系，为企业扩张保驾护航

面对众多的竞争对手

怎样让产品成为焦点?

下一个“现金牛”的拳头产品要推出上市了各方面准备做到位没有?

短期销售的急功近利总是挤压中长期的品牌工作怎么办?

来自企业的声音

对所有企业来说，营销都是实现收入的根本，所以，我们要将业务运营系统的营销这一模块放到各业务模块中最先讨论的位置。

在一次咨询项目的前期调研中，客户方的一位大区销售经理向AMT的顾问抱怨：“国内的营销平台和国外相比，至少落后了10年!”。此言源于一件事情：这位经理到所负责的大区上任之初，对一些经销商作了拜访。很多经销商见到他就问：上次的活动经费什么时候给我?原来，业务代表为了让经销商配合市场推广，通常的说法是：我们会出一笔费用，支持你来做这个市场活动。这位销售经理愠怒的评价这种做法：“应该是向经销商说明：你们先做活动，达到什么样的推广效果、有什么样的销量出去，拿着凭证，然后我们才会报销费用。费用是给市场而不是经销商的!”作为从一家外资企业刚刚空降过来的空降兵，他今年的考核指标是区域市场要达到30％的增长。他坦言自己不知道该如何实现这个目标：“需要做的事情太多。市场基础工作以前没有做好，人员素质也跟不上，没有什么好办法去教”。其实，类似的情况在很多企业每天都在发生(如图3—6)。

销售经理们在业绩指标面前，往往感觉到强大的压力和深深的无奈。

告别营销的个人英雄时代

传统观点中，营销工作更像艺术，而不是科学，很难将其规范化、标准化，尤其是技巧类的就更加灵活，可意会而不可言传。因而更倾向于结果论英雄，而不管过程。这在市场经济的早期似乎是很有效的管理方法，当时很多企业出现了不少营销英雄，创造了很多销售奇迹。甚至今天在企业创立初期，这种方式也比较有效，靠少而精的猛将来打天下。但一旦企业进入快速发展期，规模快速扩张，就会迅速出现组织能力的瓶颈。此时企业不再是依靠单枪匹马的精英就能实现目标，而要依靠整个团队的高效协作达成效果，成功取决于整个团队的能力。初期的粗放式管理在此时已经很难适应发展的需要，过程的混乱不可控，很多滞后发现的问题，往往使得企业错失时机，效率低下，浪费资源，成为快速扩张的企业向上发展的重要滞障。尤其是产品面对众多终端客户和复杂渠道的企业，在壮大了之后，逐渐感受到内部管理上的困难。传统的靠关系、靠特价、靠“个人英雄”的营销模式早就不能适应大规模分销时代的激烈竞争。

营销作为企业生存发展的源头，如何在这个领域持续沉淀、共享、复制知识，避免销售团队重复“交学费”，不再仅依赖于个别销售精英；不再因一人的流失而影响一片市场；不再是完全灵活结果不可控的粗放式管理，是众多企业希望解决的问题。企业需要的不再是个别精英，而是所有营销人员都是精英。

营销标准化，复制精英

在个人英雄不再足以带动整个企业销售的时代，企业取得市场优势的关键就成了：怎么把公司成百上千的一线业务员凝聚成合力，按照统一、高效的标准，忠实地去执行公司的每一个市场策略。也就是解决“困扰我们的是什么”中的问题，而这些问题都可以用。一个词来概括：标准化。

销售过程标准化是管理模式转变的根本。销售过程标准化指将从客户获取到销售终结的整个销售过程，通过划分销售阶段，识别各阶段的关键成功要素，标准化相应流程，将整个销售过程由不可控、不确定变为可控、可预期的规范化运作过程。

在可口可乐、宝洁、联合利华等FMCG(Fast Moving Consumer Goods的首字母缩写，代表快速消费品)行业翘楚那里，我们总是可以看到类似“小店拜访七步法”、“货车销售每日工作报表”等等深刻体现标准化思想的销售工具。这些工具再加上体系化的培训、合理的绩效考核指标，构成了这些著名快销企业的营销平台。一名普通的一线业务代表，只要按照标准化的流程去实践销售活动中的每个步骤，并及时汲取同行经验，就能最大程度地避免失误，取得业绩的飞速提升。也就是说，企业等于是快速复制了营销精英。而一旦离开了这个平台，再优秀的业务主管也无法施展身手、贯彻自己的营销策略。这也就是前面那位销售经理产生困惑的原因。

制定计划，营销标准化的起点

营销过程要标准化，首先必须要确保营销活动的计划性。就像标准化的工业生产也必须建立在详细的生产计划的基础上一样。

不过，很多销售经理都觉得自己的部门已经建立了营销计划，但拿出来一看，只是简单的销售目标的分解，小李、小王、小张一人分配一个比例，仅此而已。这种所谓的计划只是上级告诉每个销售员要完成的任务，但到底能完成吗?怎么完成?资源怎么与这些任务匹配?这些问题统统没有涉及。

计划是什么?计划是未来的行动和策略，是对未来日常工作的指导。通过计划，进一步明确目标，明确行动，明确责任。当每一个人都知道该做什么，谁负责做，能使用多少资源，做到什么程度才算达到要求时，才算是把企业的目标落实到每个人的行动中。标准化的过程必须是有序且对细节有效把握的过程，这样才能保证计划的可行性。

所以，计划不仅仅是上级对下级提要求，还必须包括下级准备如何完成目标，需要什么支持，并最终要在上下级不断的沟通中达成共识。

计划并不是营销标准化的全部和充分保证，但能让整个营销组织都在营销计划体系下运作。而营销计划体系，就可以针对企业的实际，进行相应的标准化了。

标准化手册，营销标准化的教科书

合适的计划已经做出来了，但这还只是纸上谈兵，如何提高每个业务员执行计划的个人能力?如何让整个渠道组织的人员都相互取长补短?很多分销企业一线的客户代表常年维持着30％的人员流动率，新员工不熟悉业务，不可避免的造成整个销售渠道销售能力的下降，能不能让这些新员工快速成长?

在销售渠道日益膨胀延伸、分支机构日益增多、市场竞争日益激烈等等趋势的推动下，分销企业都强烈感受到，必须尽快提高渠道组织每个人的能力。培训是提升销售能力的一种方法，销售渠道中的中高层管理人员为数较少，对他们的培养，企业还顾得过来；但是对众多频繁变动的一线客户代表和经销商的培养，企业就有些力不从心了。这时候，需要的是能时时刻刻提供参考的教科书。

通过收集、整理、结构化整个一线业务员和经销商在业务运营过程中的相关规则、流程、技巧，固化集体的知识，制订成营销手册，人手一册。当每个一线员工或经销商都掌握整个集体的智慧时，个人的能力会有飞跃性的进展。营销手册是新业务员迅速进入工作角色、老业务员改进完善工作的好帮手。比如，一线业务员和经销商营销手册就可以有客户代表营销手册、KA销售员营销手册、经销商营销手册等三种。而每一类营销手册都包含三方面的知识：个人应该遵循的工作规范、在需多岗位配合展开的行动中，必须遵循的工作流程、在流程的各个环节可以被复用的经验和技巧。

当然，营销手册要应该充分体现企业特色、符合企业业务实际。把宝洁的营销手册拿到房地产企业取用，那闹笑话就在所难免了。而且，手册应该充分汲取行业的经典案例，平地起高楼的方式费时费力，而应在现有行业标杆做法的基础上进行改进。手册不是对现有知识的简单堆积，而是对现有知识的提炼和提高，绝对不能把营销手册做成岗位说明书。

营销手册不是静止不变的，而应该是开放的，随着环境的变化和经验的积累，营销手册也必须定期更新。没有更新的手册是没有价值的。因此企业必须制订相应的更新机制和推广使用机制。

IT固化，让标准化利于执行

手册是对相关知识、事实、规则的固化，是新业务员迅速进入工作角色、老业务员改进完善工作的参考教材。在一定时期内业务模式没有变化的情况下，手册是静态的。而手册内容在IT系统中的实现，除了可以强制推行手册，还能实现流程、经验的实时共享和动态更新。手册和IT系统的辨证关系如图3—7所示：

在系统中，主要以两种形式对手册中的内容进行实现：1．非流程性环节：如客户拜访。业务员在进行一天的走访后，在系统中填写相应的表单(表单的格式和填写规则在手册中规定，在系统中配置)，对当天的走访路线、发现的问题、解决方法及客户反映、下一步行动计划等进行记录。该表单将成为其直接上级的代办事项，由直接上级进行批复。

2．流程性环节：如一次促销活动，从前期策划、审批、物料准备到活动执行、报销、回顾，可以用流程绑定表单的形式在系统中实现，记录这次促销各个环节的细节，并严格控制执行步骤。此时系统的作用体现在流程的强制性，和值得推广借鉴的促销案例的沉淀。

除此之外，系统中还可以针对“计划和总结”、“促销案例库”、“广告元素库”等等标准流程和知识库进行配置，辅助业务代表的日常工作。这样，营销标准化才算是真正落到了执行容易、考察便捷的实处。