ＡＭＴ观点：经营分析体系＝企业的神经传递系统

经营决策靠高层，高层分析靠自己。有多少高层在做决策分析的时候得到了足够的教据呢?公司的报表越做越多，基层填表的工作量加大，甚至基层给上头发表的人起个外号叫“表哥表妹”，可又有多少高层得到了自己真正需要的数据呢?

AMT观点回顾

战略转型最难的是什么?不是找到合适的战略，而是确保企业的每个运营环节都能为了切实实现战略而进行有针对性的运作。战略转型最终失败的企业，往往都是拿着地址却没有地图的迷路人。战略转型规划所做的事，就是让企业有阶段目标，有路径图，还有如何应对过程中可能出现问题的控制方法

来自企业的声音

数字在企业里是起点，也是终点；是过程，也是结果，是工具，也是指挥；是依据，也是目标

——中粮集团董事长宁高宁

迷失的管理层

每年上亿的市场费用，做预算的时候各部门抢破头，该如何分配才是合理的?营销费用如何和战略目标挂钩，以达到资源的最优化配置?

市场环境每时每刻在变，营销策略也随之在改变，营销预算如何应对这种变化，在管控中体现出灵活和弹性?多个品牌的资源投入如何平衡?是均衡发展，还是剔除微利品牌全力投入高毛利品牌?

提前进行战略需要大笔资金并造成原材料大量库存，是否合适?哪些原材料应该这样做?某个原材料供应商的采购额应该增加吗?会不会造成一家独大?

生产计划如何在各生产基地之间分配才最合理?哪家基地的生产质量、成本控制和生产效率更高?

有必要购置新生产线吗?现有的生产线是否真的已经不能满足生产需要了?经常也问题的生产线是质量问题还是维护的问题呢?真的有必要招聘新的工人吗?成品库存应该如何分布呢?总仓是不是已经不堪重负了?各地的分仓应该备哪些货?各备多少比较合适呢?库存周转是不是已经到预警线了?

我们的应收款和应付款周期是不是正常呢?对企业正常运营的影响有多大?

在AMT接触过的5—10亿以上规模的企业中，上面这些问题总是时刻萦绕在大多数高管的脑海中的。面对这些问题，很多高管的反应都是困惑和茫然。以前在企业规模小的时候，下面的所有情况都尽在掌握，什么决策都自己拍板。现在企业发展到一定规模了，该自己拍板和不该自己拍板的决策还是源源不断送到自己面前，但高层却突然发现自己对整个企业的经营状况的了解一片模糊。每当面临决策的时候，试着去了解下面的情况，却发现似乎走进了一片原始森林，彻底迷失了。

大小通吃的高层

高层应该干什么?想象中大家一定都会觉得，高层就是思考企业发展方向，做战略决策的管理者，此言非虚。但是，实际上，大多数发展到5—10亿规模的企业的高层，都会发现自己整天就像一个全科医生一样的工作。很多高层都有这种经历，每天被不同部门的人拉去参加各种大大小小、乱七八糟的会议，有时甚至是部门内的例会，只是因为需要做一个小的决策，就把高层拉来做拍板的人。高层从头坐到尾，对他们你一言我一语、针对芝麻绿豆大点事的讨论完全不知所措。临结束，部门经理来了一句“×总，您觉得这事应该怎么办?”

怎么办?这种问题好像并不陌生。当初企业发展初期，这些小事的确就是自己稍加琢磨、脑袋一转就决定的。但是当时的前提是，自己对下面的事不分方向、事无巨细都是亲历亲为、了如指掌，当然能想得明白、定得干脆。现在企业上了一定规模了，业务状况复杂了，市场范围扩大了，竞争对手多元了，按说这些事都已交给一批中层去打理了，他们才是真正了解情况的人。但是企业的经营分析和决策体系还是和以前一样，中层经理只是反映问题的传声筒，有问题都还是习惯性得交到高层来决策。而高层这时候往往有一种矛盾的心理，把问题还给中层管理者吧，好像有点不放心，毕竟自己拍板拍惯了，自己拿主意吧，心里实在没有底，说白了就跟瞎猜差不多。

很多高层这时就会觉得，没有调查就没有发言权，做决策总要有依据才行。于是，高层就对下面提出了要求：给我数据和报表，让我心中有数。

报表和数据的海洋

有了数据和报表，感觉上高层应该会轻松不少了，这不就和开卷考试差不多吗?但是，实际情况并非如此，当你正准备享受自己高明的主意带来的解脱时，却发现残酷的现实是才出狼巢，又入虎穴。

AMT接触过很多发展到一定规模的企业，在和这些企业高层沟通的过程中，我们深深感受到了高层在报表和数据的海洋中扑腾的痛苦。

这些高层希望自己能在做决策的时候对企业的运营状况有尽量多的了解，于是希望能得到相应的数据和报表。没想到，这个口一开，就像为自己挖了一个坑然后跳了下去。

数据和报表及时得送到了高层的桌子上，然而，情况并不像预想的那么美好。报表就像雪片一样源源不断地送来，高层发现自己花了大把时间阅读这些报表却理不出任何头绪，因为很多报表上甚至是未经整理过的基础运营数据。有的报表内容还是重复的，比如营销部门统计的销售订单数据，物流部门又给统计了一次；甚至同一个数据不同报表上统计的数字还不一致，销售部门统计的销售金额和财务部门统计的差别不小。而且，高层发现，即使数据是准确的，自己也要先从无边无际的数字海洋中整理出有逻辑联系和分析意义的数据，再从基础业务加以分析……漫漫长路，哪里还有时间去考虑企业长期发展和经营战略。在和国内一家著名化妆品CEO沟通时，他苦笑着说：“我发现自己已然变成了一个数据分析员，下面发给我的数据和报表不断地涌入我的邮箱。我在这些报表中看不到部门经理们的分析和针对问题的解决策略。难道这些问题都要我来分析和解决吗?”。这不是一个特殊企业的特殊情况，而是发生在很多企业的故事。高层就这样遨游在数据和报表的海洋。

一根主线、层次分明的经营分析体系

AMT曾经服务过的一家企业的CEO在谈到经营分析体系时，特别强调，经营分析体系不是只为了高层而做的，不是做出来让老板一个人拿来分析的，起码应该把中层的经理们也囊括进来。高层之所以会陷入数据和报表的海洋，陷入分析和决策的泥沼，就是因为中层经理们有时不知道在自己平时分析和决策的基础上，如何为高层提供其所需的数据和报告。很多中层经理，其部门内部所做的经营活动分析事实上是相当详尽和具有说服力的，但是当高层问他们要分析报告时，要不就是直接把大量数据直接呈报，让高层坠入云里雾里；要不就是只报告结果，让高层无法明辨对错。

到底企业需要什么样的经营分析体系?AMT认为，好的经营分析体系应该是一根主线、层次分明的。一根主线，就是以投入产出比为核心价值考量。经营分析的目的就是衡量资源投入和效益产出之间的弹性，企业的一切运营都要以此为纲。促销费用投放市场，最终带来的销售额提升是多少?而更重要的是毛利贡献提升了多少?这是企业高层最关注的，而高层也希望所有的中层经理也能以此为标准，去度量自己

部门的工作成果，指导自己的工作决策。而中层在向高层提交分析报告的时候，应该是呈现与投入产出比直接相关的核心指标，对存在异常的指标需要在报告中做出解释，并提出本部门经过分析后初步的解决方案。而高层在阅读这份经营分析报告时，所需要关注的不仅仅是问题，更重要的是各部门在决策中的分析逻辑。也就是说，高层希望能在经营分析报告中看到下面的人在日常运作中是否遵循公司的核心价值观，是否时刻以公司的既定战略目标为行动指导，是否时刻站在公司的整体利益角度考虑投入产出比。

层次分明，就是说经营分析体系不是大家把所有的原始材料都交到高层的手里，让高层去分析，而是应该在各个层面关注不同的关键指标，做不同深度的分析。以生产环节为例，车间主任需要关注的是卫生状况、设备故障率等基础的操作性指标，并分析每天的情况，呈报厂长。而厂长则关心生产计划变动、生产能耗、工人加班工时等更高一层的策略性指标，并对生产情况进行总结和分析，对下一步准备重点解决的问题或工作重点和如此决定的原因进行提炼，呈报高层。高层看到的报告中应该只有生产计划达成情况、生产质量情况等核心指标，以及中层的工作汇报。这样的层次分解，可以让高层看清楚整个企业的运营状况，并在此基础上进行一些战略性、前瞻性的思考和决策。前面提到的那位CEO就说过，“建立一套经营分析体系的目的不是让我来分析，而是让那些中层经理们来分析，并让我看到他们是如何分析的。”

动静皆有、视角多维的经营分析体系

过去，很多企业的经营分析工作都是由财务部门担任的，原因是大家总觉得经营分析和财务分析是一回事。事实上，经营分析的着重点应该在过程性分析上，财务指标当然是企业运营的关注重点，但财务指标只能反映过去的情况，虽然还可以兼有对未来的风险预警和控制，但在过程控制上却无能为力。在分析营销表现时的时候，我们不能简单地看营销费用的多少，就得出费用过高或过低的结论；或者看销售额的高低，就总结营销的成绩。费用是为了结果的达成，而其本身并不是目的；销售额只是一个结果，而并不能反映营销过程的绩效。因此，必须把那些反映过程的指标纳入经营分析体系，毕竟，这些指标如果没有问题的话，优良的财务指标自然就水到渠成了。

另外，经营分析的视角不能过于僵化，必须把相关的情况充分考虑进去，必要时，还要根据实际对象寻找不同的着眼点。

比如分析媒体投放的绩效，就需要先考虑不同媒体对营销活动产生的作用和效率。在央视投放广告，不仅仅可以提升品牌，对市场销售也具有非常有力的拉动作用，但是花费必然巨大；对于地区的报纸媒体，影响力可能不大，但是花费也理应小很多。所以，需要对不同媒体投入和产出有比较客观的分析。比如，中央电视台投入1元能赚回来10元，如果投入的综合成本是6元，那就赚了。

再比如，对产品表现进行分析时，就要充分考虑新老产品的差别。老产品的任务，就是要发挥金牛的作用，那么是否带来了预期的现金流就是分析的重点；对于新产品，重点的指标是市场占有率的增长速度，分析的着眼点和老产品就有着很大的不同。

用一个客户企业的副总的话说就是“经营分析，别问我希望怎么看，应该是能让我想怎么看就怎么看。”

完善的经营分析体系离不开完善的信息系统

经营分析体系之所以在很多企业还没有实现，就是因为这些企业没有构建完善的信息系统。没有信息系统，只能手工做分析，工作量太大，人手不够，经营分析的工作当然无法开展。

确实，如果把经营分析的工作交给手工来完成，无论是误差率，还是及时率，都是很难保证的。在以往我们用手工做分析报告的时候，无论是各种数据的对比和一致性检测，还是从办事处、分公司一级级的汇总体系中，都需要不断地对数据进行修改、检察和合并工作；如果这一切都在计算机系统中完成，则可以大幅度提高数据传输的效率和准确性。这样，我们就可以用节省下来的时间思考一下数据背后的问题，和最好的解决方式。

看看下面这些分析：

实时的各项预算的原始预算值、实际开销值、目前结余值的统计分析；

营销费用总体投入和销售收入的对比分析；

不同产品的投入产出比分析；

不同分公司的投入产出比分析；

产品投入费用的投资回报分析；

渠道／客户投入费用的投资回报分析；

这些分析可以时时刻刻让负责营销管理的各级经理人员了解到：

现在还有多少预算可用?

已经花了多少钱?都花在哪里?

花的钱起到了什么效果?花得值不值?

而如果没有完善的信息系统，首先会碰到的一个问题是，工作量大，导致分析不能及时为决策提供支持；其次，很可能财务部和营销部门在费用和收入的数据统计上会由于标准的不同存在偏差，而信息系统则可以很方便地统一大家的数据源和统计口径；最后，如果分析的视角有所转变，完善的信息系统可以很方便地重新定义分析对象和方法。

目前，很多拥有完善经营分析体系的企业都搭建了合适的BI(商业职能)系统和数据仓库，让经营分析体系落到了实处。