创新的本质：能够解决问题的好想法

欧德宁

英特尔公司总裁兼CEO。1972年毕业于旧金山大学，获得经济学学士学位，并于1974年获加州大学伯克利分校工商管理硕士学位。1974年加盟英特尔，1992～1998年，担任销售与市场推广部门执行副总裁。在此之前，他曾担任微处理器产品事业部的总经理，并于1993年领导推出了英特尔奔腾微处理器。1998～2002年担任执行副总裁兼英特尔架构事业部总经理一职。他曾任英特尔公司前董事长安迪·格鲁夫的技术助理。

“我认为行业的创造性和创新在可见的将来仍然会持续下去，并希望我们把这个行业的创新继续推进下去。”

英特尔在高度竞争的高科技领域，走过了四十年的风雨历程，从好公司到一个杰出的公司，很大程度上取决于技术的革新，它给我们带来很多启迪。

英特尔成立于1968年,从一个半导体公司分拆出来，40年以后，年收入差不多是400亿美元。盈利状况非常好，去年有70亿美元净收入，今年会超过这个水平。我们已经87个季度连续盈利。当世界信贷危机降临时，英特尔正处在一个资金密集型行业。然而，我们每年保持110亿美元现金的流动，还有150亿美元存在银行里，我们的前景仍然看好。

英特尔公司在中国大连建立了亚洲第一家晶圆厂。为什么选址在中国呢?半导体工厂是资本密集型的，不一定是劳动密集型的。我们在中国建厂并不能减少人工成本，只是希望充分利用中国发达的教育系统。不仅如此，在今后几年我们非常看好中国市场，现在它已经是第二大了，它会成为计算机类产品的最大的市场。

然而，昨天的比较优势不一定是今天的比较优势，在过去30年当中驱动中国的发展方式，不会在今后的30年用同样的方式来驱动发展。中国经济迅速成长为知识型经济，会让比较优势发生转变。今天越南的劳动力成本比中国低得多，所以我们应该考虑，中国将来向哪个方向发展。我看好中国创新而不仅仅是中国制造，这才是创新道路中正确的目标，继续建立中国的“知识资本”来治理资本。

我认为通过信息技术，可以在行业当中建立起标准，之后就能够让更多的公司在信息技术当中靠着统一的标准(包括全球的标准)去实现成功。英特尔、微软和思科系统都是最好的例子。因为我们的产品都是根据全球的标准构建的，同时获得了非常好的回报。但是，我并不是说这就能够为整个经济体解决问题，我只能解决英特尔自己的问题。随着公司做得越来越大，改革就越来越难，因为公司会走向稳定。所以英特尔不仅仅需要产品创新，我们也需要管理创新和其他领域的创新。

每一个公司都有他的文化，而且文化不是固定不变的，否则不是好的公司。英特尔公司也要与时俱进，好的管理团队就是要与时俱进，跟着时代的变化不断进取。所以，作为领导人，你的工作就是在其他人反映之前，就要知道要做什么变革。我想这是很难的事情，因为要说服其他人，沟通到位。我经常跟员工通过电子邮件保持联系，这是非常有效的途径，这样可能也适合更加广泛的范围。

然而就IT行业来说，硬件和软件公司创新的规律和方法是不同的。对一个软件公司来说，3个人坐在办公室当中就可以拿出一个新产品，然后把这个产品放在网站上。但英特尔不可能由3个人构建出新的芯片，那么新的微处理器需要五六百人花上3年的投资规模。所以我们的创新不是分散的，我们的创新需要围绕着专利、围绕团队展开，因为我们做的工作需要很多人都取得突破才行。即使团队当中某一个人创新力很强，仍然要整个团队进行突破才行。

比如说再过1周左右的时间，我们将推出英特尔下一代的微处理器，在性能方面会取得进一步突破，是世界上开发出来的最好的微处理器，数以百计的人花了很多时间来研发。在这之前有3到4个架构师提出了创新性思想，实现代码兼容性的同时，把产品向前推。虽然有这三四个架构师进行了创新，但也要有人执行。

并且，创新不是狭义的，拿出好的想法解决问题才是创新的本质。不一定所有创新都是技术上的，比如“Intel Inside”这样的品牌，这就是非常成功的创新，做市场营销的人的想法，让微处理器也有一个品牌，大家谁会在乎微处理器，但后来发现人们确实在乎。因此，“Intel Inside”是花了数十亿美元，打造成了英特尔最高价值的品牌。

半导体产品有时候会同质化，要解决的问题就是取得突破，“Intel Inside”就是一个很好的解决方案。比如品牌建设打造方面，如果没有这样的创新，英特尔就会和其他半导体公司非常接近，就不会是今天的英特尔。

我认为行业的创造性和创新在可见的将来仍然会持续下去，并希望我们把这个行业的创新继续推进下去。