李宁公司：管理也要争冠军

区乐廷　王　丹

采访王丹

“体操王子”李宁的传奇有两段，一段在赛场，一段在商界。2008年8月8日晚，在全世界数十亿观众的目光之下，李宁腾空飞绕“鸟巢”一周，点燃第29届夏季奥运会主火炬。这是时隔多年之后，李宁再次在一个体育场馆中成为了世人瞩目的焦点，只不过这一次，世人看到的李宁已经不再是当年那个在吊环、跳马、单杠等体操项目上身手矫健敏捷的青年，而是一名已入不惑之年的商人，人们看到的李宁更添了许多稳重与沧桑。这背后的故事，也正写在李宁公司的发展史上。

回首李宁的运动员生涯，人们会发现，1981年是李宁赛场传奇的开始。这一年，李宁令人瞩目地获得了世界大学生运动会男子自由体操、鞍马、吊环三项冠军。从此之后，在奥运会和世界杯体操比赛上，李宁一次次站上冠军领奖台，开创了一个体操的“李宁时代”。在传奇开始的这一年，李宁18岁。

2008年，李宁有限公司(以下简称“李宁公司”)也迎来了它的18岁生日。如今的“李宁”已经是一个国际化品牌，在23个国家和地区经营业务，相继签约了西班牙、瑞典、苏丹等国家的体育代表队，“李宁”这一标志频频亮相于各大国际赛事的直播画面中，李宁公司也成为第一家在香港上市的中国体育用品企业。今年夏天，在中国广州召开的“第三届中国管理研究国际学会大会”上，李宁以改革转轨过程中的专业化管理和成功的企业发展获得了“杰出管理奖”。任何一支站上领奖台的球队、体操队、游泳队，在他们成功的背后必定有一套卓有成效的管理方法，这个道理对企业同样适用。李宁公司的企业管理历程尽管不长，但管理水平的快速提升、管理工具的灵活运用、管理方法中融汇的体育特色，都值得业界同行关注和思考。

传奇从管理开始

1990年5月，李宁公司在广东三水诞生，刚刚落地的李宁公司就抓住了一个宝贵的机会一一为当年的亚运会中国代表团提供赞助。“李宁牌”运动服被选为第十一届亚运会圣火传递指定服装、中国国家代表队参加亚运会领奖服以及中外记者的指定服装，李宁生产的运动服伴随亚运圣火传遍全国。一时间，“李宁”的品牌出了名，公司以此为契机打响了这个以“体操王子”的名字命名的品牌。

剥离家族模式引入专业人才

九十年代中期，在公司快速发展的同时，李宁本人和管理团队不失时机地提出了一个现在看来颇具远见的理念：尽早剥离家族模式，聘用专业人才经营企业。

因为在李宁公司创立初期，帮着李宁本人打理生意的主要是亲戚和同在运动队的朋友，可以说就是一个典型的家族企业。随着业务前景逐渐看好，李宁开始意识到，剥离家族成员这一步迟早要走，否则公司的长远发展可能会存在隐患。李宁自己出面劝退了在公司工作的亲戚，连曾经在体操队有过往来的朋友也未能“幸免”，不仅如此，他还要求其他高管一样做到清除裙带关系，“并不是家族成员没有能力，而是公司的远期发展需要尽早奠定一个专业化的基础，从这个大格局上说，家族成员是作出了很多让步和牺牲的。”

将利益相关人员剥离出经营团队后，李宁开始着手引进专业化人才，彻底实现管理团队的“换血”。处在创业上升期的李宁公司，运动鞋及运动服等产品的生产、研发、市场开发等，各条战线上都需要用人，而这批从各地招聘过来的专业人才也对公司的人力资源管理提出了新的考验：不仅要把人招过来，还要保证人才的平稳过渡，并且把他们留在公司。应该说，这一时期业务上的高速增长和管理上向专业化、规范化的转轨，让李宁公司呈现出一派欣欣向荣的发展势头。

金融风暴中的逆市扩张

然而，就在此时，一场意料之外的金融风暴不期而遇。1997年，亚洲各国面临金融危机的考验，整个市场出现了不安的气氛，包括李宁公司在内的众多中国企业受外围负面经济形势的影响，也面临着突如其来的调整。

金融危机下，大量的企业都在不约而同地收缩战线，制造业更是倍受打击，整体经济呈现出萎缩态势，此时的李宁公司则逆市而为：公司的组织发展仍然走在原来的快车道上，各地的分支机构在按原计划增加，公司员工总数也在迅速增长。而1998年春季，李宁公司的服装研发中心和鞋研发中心的成立，标志着李宁公司的研发和设计工作有了一个新起点，他们已经意识到体育用品技术研发的巨大价值，并果断地在这个经济低谷期开始了技术研发的长征。1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进了AFS服装与鞋业解决方案，斥巨资上线全套ERP解决方案等信息化管理系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等内外部资源。

与此同时，在公司内部管理方面，李宁公司也进行了调整与强化。“当时我们做了一件不是特别显眼的工作，但今天回头看特别重要，就是搭建了人力资源管理的全套体系。”李宁公司聘请了专业咨询公司对人力资源管理进行诊断分析，并逐步完成了整个企业的薪酬管理体系、绩效管理体系和培训管理体系，之所以说这项工作在当时不甚显眼，是因为在经济下滑时期，管理体系的建设并没有一下子显现出价值，但在后来的发展中，人力资源管理制度的健全对公司人员的扩张和效率的提升起到了重要的支撑作用。有了一套管理体系，李宁公司的文化也逐渐从1997年之前的创业激情向尊重规则、按流程办事上转变。

在李宁看来，这一系列工作如同公司发展的桩柱基石，即使市道有变，公司进入了一个“经营调整”的阶段，但这一系列大手笔的“未来投资”依然要做，因为李宁知道，风暴一定有消停的一天，但此时抓管理、入正轨的大好时机却未必会再来。

人才管理精益求精

将家族化模式彻底剥离，在金融风暴下逆市扩张，李宁的气魄和胆识在公司发展的早期便显现了出来，不过，随着公司的发展，李宁本人的角色也逐渐从台前走向幕后，越来越多的职业经理人成为了李宁公司搏击市场的中流砥柱。

2001年，35岁的财务总监张志勇接任李宁公司总经理，李宁的“二次创业”已经在市场的回暖中悄悄酝酿。其实，在市道处于低谷阶段的一系列基础投资，也恰恰为李宁公司的下一个春天做好了准备。公司开始在中国进行密集式网点布局和渠道铺设，全面建立大区制度，相应地，为了更好地网罗、服务和发展人才，又对人力资源管理中的各个模块进行了重新设计和强化。

渴求人才，苛求人才

在今天李宁公司的办公室里，“国籍差别的观念慢慢在缩小，你会发现旁边的同事有来自新加坡、马来西亚的，也有的来自台湾、香港的。大家彼此磨合工作的习惯、沟通的习惯，甚至娱乐休闲等生活方面的习惯。”从员工身上看，李宁公司已经像是一家跨国企业。公司是怎样把全球各地的精英人才聚拢到一起的呢?

“人力资源发展部”是李宁公司人力资源管理中的一个重要机构，“这个部门基本上是一个内部的猎头机构，主要任务就是给公司满世界找人。”这个部门的大部分成

员都具有猎头公司的工作背景，他们需要帮助公司在全球范围内寻找合适的尖端人才，这些人才有可能来自不同的行业和专业领域，而并非仅限于服装或体育用品行业。

水清而鱼至，木茂则鸟集。李宁公司的人力资源团队从2001年开始，陆续从杜邦、宝洁、可口可乐等500强跨国企业挖来了一批优秀的职业经理人，大大充实了公司的骨干队伍。2006年，一家著名咨询公司曾经到李宁公司进行了一次第三方的雇主品牌调研，结果出来后，他们惊讶地发现李宁公司在雇主品牌的许多项指标上成绩突出，甚至超过一些知名跨国企业，比如在包括薪酬满意度在内的工作满意度指标上遥遥领先于业界水平，这也不难解释李宁公司为何能吸引到众多行业精英了。

在人员甄选方面，李宁公司的要求不仅仅体现在能力和经历上，而且对候选人的性格和行为风格同样有严格的考验。公司结合不同招聘渠道的特点，分别从价值观、岗位胜任资质、领导力等方面进行招聘标准的衡量，同时将许多不同的工具融汇到了自己的程序当中，包括一些个性测评工具，如PDP(Professional Dynametric Programs，职业动态评量系统)，根据测评结果并同时参考实际工作情况可以将不同特质的人组合成不同风格的团队，因为不同类型的人员互相协同往往能产生更好的效果。“有了这套工具，我们还能知道将来如果他加入这个团队的话，哪些地方可能是他的风险，哪些是他的长处。我们需要去帮助他注意潜在的短板。”

2006年开始，李宁公司邀请国际领导力评估专家DDI公司，共同开发了用于人才甄选和任用的“资质模型”，从商业／管理技能、人际关系技能、领导技能、个人基本能力等四个方面，对员工的素质进行测评，对人才进行定期回顾，从而制定个人发展计划，并有的放矢地开展各种培训及辅导，提高员工能力。

“现在，对人才的渴求与苛求已经成了我们工作的常态。”李宁公司通过几年的建设，搭建起一个专职招聘的人力资源发展部门，拥有了一套成熟的招聘渠道和方法，也有了严格的甄选技术和工具。有了这些准备，李宁做到了用“满世界找人”来支撑业务上的“全中国布点”。

让员工“出汗”的福利

在前述最佳雇主品牌调研中，很多企业往往在薪酬方面的满意度很难达到较高水平，然而李宁公司的调查结果却相当理想，加总薪酬方面数据后的全员满意度仍然高于许多参与调研的其他企业，在问卷中，超过80％的员工表示“愿意为这家企业长期工作”。而之所以能够获得员工的广泛认可，很重要的一个原因是李宁公司在全面报酬体系上有自己独到的方法。

从薪酬水平的定位上看，李宁公司很鲜明地提出要打造一套具有国际竞争力的“全面薪酬体系”，充分考虑战略目标实现的内在驱动、市场竞争加剧的外部压力和公司内部激励性、公平性，将个人利益与组织利益有机捆绑起来。从薪酬结构上看，现金、年终奖金、绩效工资、长期激励计划，这些方式在李宁公司都一应俱全。其中，薪酬与团队整体绩效目标的挂钩、与长期绩效目标的挂钩有效地保证了员工个人不会单纯追求短期的货币利益。同时，对于关键岗位提供居于市场高位的薪酬水平，全员薪酬水平也保持在具有市场竞争力的分位，每年公司给薪酬福利方面的成本总额也在不断增长。

除了货币报酬，李宁在薪酬上的一大特色是完善的自主福利。谈到福利，许多企业都会按照国家和地方的政策要求为员工上几大社会保险和住房公积金，有的企业还会进一步提供补充医疗保险，而李宁公司除了这些措施都有之外，还结合公司的文化，把体育、运动融入到自己的福利计划之中，李宁公司的福利更多的不是给员工送礼，而是让员工健身、“出汗”，这一点深受大家欢迎。

李宁公司拥有自己的体育场馆，这一点恐怕在众多企业里是独树一帜的。过去李宁公司租用的是市中心的写字楼办公，没有场地上的条件，只能拨款为员工购买一定数额的健身俱乐部、游泳俱乐部的门票、年卡，而自从2007年将办公场所搬迁到位于通州中关村科技园区内自建的李宁中心后，公司有了富余的场地，第一个想到的就是给员工建造了一处自己的体育场馆，仅供员工使用。很多员工午餐或下班后会留下来在公司的场馆里打篮球、打乒乓球、游泳等，员工的各种体育俱乐部也在公司自己的场馆中开展活动。在公司的大力支持下，各种员工体育俱乐部也运作得有声有色，与各种外部运动队的交流与比赛也十分频繁。一些到李宁公司参观、办事的朋友十分羡慕地开玩笑说“就冲这么棒的体育设施，我都想加盟你们公司!”

今日的李宁公司，不仅是一家体育用品的创造企业，更是一种健康生活方式的传播者、推动者，而李宁公司的员工则是最为近距离的“受惠者”。

建培训体系，讲共同语言

为了达成李宁公司新阶段的战略构想，充足而高质的专业人才必不可少，然而由于行业的特殊性，市场上人才储备量极为有限，战略目标的顺利实现和组织架构的合理改善都受到人才短缺和人员能力短板的限制。因此，人员招聘和能力的提升成为HR的工作重点。2004年，李宁公司成立了“学习与发展中心”，英文简称为LDC，这一机构基于公司的素质能力模型，为公司发展提供持续的组织能力开发支持。中心负责的工作主要是资质模型开发和推广、领导力模型的开发、专业能力的开发以及企业文化建设、员工关系建设等。

设立一个独立的专门机构来强化相关人力资源模块，这在李宁公司不是首次，前述负责招聘的人力资源发展部就是另一个例子。LDC的工作与人力资源发展部既有交融，也有区分，李宁公司认为，一名候选人的能力可以划分为两类，一类是在甄选过程中应当特别关注的，例如主动性、创新能力、结果导向等，“这些素质可能七岁前就决定了，很难再改变”；第二类能力是甄选过程中可以适当放宽的，例如领导力、人际沟通能力、自我管理能力，而对这些能力的甄别与资质模型的开发就交给了学习与发展中心。

李宁公司基于资质模型设计了一套分层分类的课程体系，针对不同的层级、不同的类别安排培训课程，例如市场族群、销售族群、零售族群、供应链族群，都各自有一套培训体系，相应职能族群的项目经理是主要的讲师来源。公司特别注重通过培训认证工作来规范各种培训活动，因此他们与外部合作机构一起完成内部讲师和外部讲师的认证工作，这也对公司的业绩提升和企业文化的建立起到了积极的推动作用。

“其实最重要的是，通过课程在整个公司内部建立一套共同语言。”李宁公司的实践颇具成效，例如，“人际沟通”课程讲授了五个关键原则(KP)，第一层原则(KP1)是指对人尊重，第二层原则(KP2)是指产生同理心。通过培训后，这些原则就变成了李宁公司的内部语言，只要说KP1，大家就知道是维护自尊，只要说KP2，大家就明白指的是同理心。“有时候我们开会开着开着吵了起来，有人会说你能不能给我点KP27大家就知道了，会

先放慢语速互相理解一下彼此说的到底是什么意思，这就是共同语言。”

加速训练营是李宁培训开发体系中专注于管理技能提升的部分。从普通员工到经理的晋升必须通过加速训练营这一关，训练营里的课程囊括了公司内部预算规划、产品开发流程、人力资源管理、非财务人员的财务管理等内容。参加训练营的员工会进入加速人才库，只要有空出的管理岗位，加速人才库里的储备人才就有机会接班。

对于已经处在管理岗位的经理来说，他们同样可以参加加速训练营，为更高的管理层级做准备，而这个阶段的学习内容也有所不同，经理们需要掌握公众演说的技巧，能够在各种场合与听众沟通，需要学会领导一批在专业方面可能比自己更强的下属，学会与不同背景的同事一起工作，这些技能组合成的体系就是经理人员向上晋升中需要跨过的一个台阶。而且，李宁公司内部培训中基层管理人员需要学习的内容，高层管理人员同样需要去学，这一点有效地保证了内部共同语言的养成。

体育文化融入企业基因

“推动中国体育事业，让运动改变生活”是李宁公司成立的初衷。一以贯之，李宁公司的价值观讲的是“崇尚运动、专业、诚信、激情、突破、信任”，这些词汇都和体育运动有着异曲同工之妙。“其实我们价值观的每一个描述都是源自于体育精神的，就是体育精神在商业行为里的表现。”例如，在体育运动中，运动员需要通过刻苦的训练和科学的方法达到最佳竞技水平，不管是跳高、篮球，还是跳水、田径，每一项运动都是“术业有专攻”，这就是专业。专业的另一个含义指的是取胜靠实力，靠技术，而不是其他东西。这种精神折射在商业领域，就是李宁公司所追求的专业化发展，在技术上必须不断苛求，这是在体育用品行业中竞争的基础。例如，2004年，李宁公司和香港中文大学人体运动科学系合作，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，在这个基础上对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，从而进一步提高产品的专业性和舒适度，造适合中国人的鞋子。这就是李宁公司一丝不苟的“专业”。

平等尊重也是体育精神的折射。在李宁公司，所有员工相互之间都以名字称呼，公司CEO张志勇也要求同事叫他“志勇”，而不是“张总”，也有的同事之间会喜欢叫英文名字，总而言之公司不提倡带头衔的叫法。除了彼此之间的称谓，李宁公司的宽松氛围还体现在许多活动当中。公司每年的运动会，员工都要让领导做一番穿戴打扮上台表演，更具特色的是，入场式上各个代表队会打扮成美国、瑞典、西班牙等国家代表队，模拟出像奥运会一样的气氛，当然，也是为了让员工借此机会了解一些有业务关系的国家代表队。李宁公司资助的各个内部体育俱乐部，同样是员工们享受运动的舞台，当然，也是员工提前感受新产品、理解各种运动时尚的一个窗口。到了年底的圣诞节，公司会组织一次园区开放日，邀请员工把孩子带来参观，活动结束时小朋友们都会带着礼物回家。其实这些同样都是体育运动中平等、尊重、快乐文化的折射。角色定位随需应变

建专业机构做专业的事

李宁公司从创业初始的200多人，发展到今天的接近1300人，规模的扩大对人力资源管理方面的支持力度也提出了新的要求。在这种形势下，人力资源团队早早地意识到，自己不能满足于维持运作状况稳定的水准，需要主动提升服务水平；而要想提升服务能力，首先就要进行组织结构上的“变形”。在2004年学习与发展中心成立之后，加上负责人才招聘选拔的人力资源发展部以及原来的人力资源部，这就形成了李宁公司人力资源管理的新组织体系。原有的人力资源部作为核心部门，囊括了薪酬设计、绩效考核、组织发展的职能，并和学习与发展中心共同负责对公司内部“TOP人才”的鉴别和管理。另外，在各个业务单元中也设有专门的人力资源服务提供者。

“我们也是在慢慢摸索的过程中。”戴倩说。事实上，李宁的许多实践已经走在了同行的前面。除了专业化运作的人力资源发展部、学习与发展中心这两个独立机构，人力资源部当中专责组织发展(OD)的职能也开始逐渐得到加强。“大家都在说OD，但是OD到底是什么东西?我们觉得其实不同的组织是不一样的。”有的企业的组织发展侧重于员工能力的开发与提升，有的企业更关注组织结构的设计和再造，也有的企业把组织发展定位于人力资源规划或是接班人计划，而李宁公司的方式则是把这几项工作打通，把人员发展和组织结构连接在一起。“但是不管怎么说，它最终的使命都是一样的，就是支持公司的这种快速的发展和变化。”李宁公司今天的人力资源管理组织架构，已经呈现出与许多本土公司迥异的灵活性和独立性，而这也正是李宁公司的优势之一。

没有天然的“伙伴”

人力资源管理者在企业中是什么角色?许多同行在回答这一问题时都会提到一个词——伙伴，不过，李宁的人力资源团队却很少将自己的定位表述为“战略伙伴”或是“业务伙伴”，更多的时候，他们认为自己在公司里的角色和销售人员没有什么两样，人力资源管理人员同样需要苦下功夫打造自己的产品和服务，唯此才能获得其他同事的认可和支持——没有人会默认HR就是天然的“伙伴”，除非HR能拿出真本事证明自己。

“业务经理都很忙，我们人力资源部如果总是直接通知人家今天来开会、明天来培训、后天交作业，他一定会烦你，除非他事前接受了你的东西。”18年中，经历了由传统的行政人事向战略人力资源管理的转型，李宁公司的人力资源管理系统提出了专业服务的概念，要求HR部门把自己定位成“虚拟的专业服务公司”，每一个HR都要把自己定位成专业的咨询顾问和业务伙伴。为此，李宁的人力资源管理团队一方面很强调HR自身的专业能力与影响力，专业能力是支持业务的技术基础，是让业务线同事看到价值的前提条件，而另一方面，HR除了要“做对的事情”，还要“把事情做对”，这个过程就体现在影响力上。具体而言，李宁的人力资源管理团队强调HR必须具备充分的软性技能，这里面包括了演说技巧、倾听能力、人际理解能力等等，只有将专业能力与影响力结合到一起，HR才能逐渐取得公司上下的信任。

后记

李宁的两段传奇，一段留给他的，是百块奖牌；另一段留给他的，是百亿身家。两段传奇，前者已然结束，后者仍在续写，18岁的李宁有限公司已经实现了从家族管理向现代管理、从经营本土品牌向打造跨国品牌的转型，李宁的品牌也将继续注入更为深厚的价值内涵。

前方的道路通往“一切皆有可能”的明天，管理的进步推动着李宁不断前行。也许，这家闪耀传奇光芒的体育用品企业，有朝一日也会如同他的创始人一样，闯入世界决赛、迈上冠军奖台。