非主流的职场跨越

区乐廷　王　丹

2007年6月20日，身在香港的柯敏坚再一次接到了九牧王董事长林聪颖的电话，“我已到香港，别再犹豫了，加入九牧王吧!我带了劳动合同。”电话这端，柯敏坚的内心却一如既往地挣扎，“我们还是先见面再说吧。”

在前往林颖聪下榻酒店的路上，柯敏坚反复推敲着拒绝的说辞：“不好意思，目前真的时机不对，九牧王如果在人力资源管理上遇到什么难题，我可以提供一些方案或建议……”然而，鬼使神差一般，就在地铁到站的一刹那，柯敏坚却突然做出了一个180度逆转性的决定：辞去飞利浦照明亚太区组织发展高级经理的职务，加盟九牧王。

离开了外企，选择了民企；离开了香港，选择了泉州，柯敏坚又一次凭着自己的直觉离开了舒适的轨道，选择了一条或许长满荆棘的路。其实，这种挑战“主流”职业发展模式的勇气时时闪现在柯敏坚十几年的职场生涯中。

选择能说真话的路

亲见企业兴衰

柯敏坚的经历要从早年说起。1992年以优异的成绩考取武汉大学中文系，这是国内最好的汉语言专业系所之一，毕业生多投身于各大著名报社或传媒机构，也有许多人进入政府机关任职。大学毕业后，柯敏坚的同学也纷纷进入报社和机关，而他自己却令人意外地拒绝了这条通途，坚持自己“非主流”的就业选择，他进入了武汉的一家港资酒店，对此他说：“我只是单纯地希望有一个能够说真话，能按照自己的想法去做事的环境。”。

柯敏坚入职的这一年恰恰是这家酒店业务最为繁荣、经营业绩达到巅峰的时期，他主动要求到各个部门实习一年，之后先后到销售、市场等岗位上磨练。然而，好景不长，没几年时间，这家港资酒店的业务便下滑到几乎停业的窘境。2000年10月，柯敏坚选择了离开。

为什么好好的一家企业，会从巅峰摔落到谷底?这一切究竟是怎么发生的?虽然离开了酒店，但许多疑问依然在柯敏坚脑海中挥之不去。回忆当初入职时的繁盛，眼看四年后离职时的清冷，其反差之大，让这名初涉职场的年轻人不禁感慨做企业的不易，也正是这时，他报考了武汉大学MBA，并且有意识地思考企业经营管理中的种种现象和问题。

转行HR，无心的收获

离开港资酒店后，柯敏坚到了一家民营五星级酒店，这段经历虽然只有一年多，但却戏剧性地决定了他职业生涯中的一个重大转折：进入人力资源管理领域。

做HR不是柯敏坚的本意，甚至也不是老板的本意。加入这家企业一段时间后，柯敏坚感觉虽然一方面很受老板重视，另一方面却又无法获得某些高管的支持，工作中遇到很大的阻力。这种情况下，柯敏坚不禁萌生去意。得知此事后，老板主动提出给柯敏坚换一个岗位，要求他一定要留在公司里，不要离开。于是，柯敏坚就半路出家，接手了公司正好空出的人力资源总监一职，负责公司人力资源管理的全盘工作。

“这是我完全没有预料、也没有计划到的，这个转折无疑对我的职业影响巨大。”由于熟悉酒店的业务运作和勤奋善学，他很快便在HR领域做出了让老板满意的成绩。但没多久，柯敏坚的耿直又让老板没了法子。

当时，酒店的管理人员分为两类自我培养的和外聘人员，两者之间的待遇差距很大。有一天，柯敏坚走进老板办公室问：“我的工资能不能做些调整?”老板二话不说，从抽屉里翻出一摞钱，推到他面前，“你不是正好要去读MBA吗?这是学费，你就当我是你的朋友，不用考虑还给我。”让老板意外的是，柯敏坚不是考虑还不还，而是根本就没要。他很干脆地回答：“我如果拿这些钱，只有两种情况，要么你召开管理层会议，公开宣布这是对我做出贡献的特别奖励：要么你把它加到我的基本工资里。如果不是这样，这钱我不能拿。你这样做，就不是老板和员工之间的问题，而是两个男人之间的问题。”老板心里明白，柯敏坚的离开已经是迟早的事情。没过多久，他果然递交了辞呈。

加盟飞利浦初涉国际管理

入选，变不可能为可能

2003年，猎头给了柯敏坚一个消息：飞利浦在找一名人力资源经理，不过，他们推荐的好几名候选人都已经被飞利浦拒绝，猎头很直白地告诉柯敏坚：“看起来，你也不是非常合适的人选，机会不大。”

其实猎头的话不无道理，柯敏坚几乎完全不符合飞利浦给猎头开出的三个基本要求8年以上人力资源管理相关工作经验；熟悉制造业；曾在外资企业工作三年以上。对比之下，柯敏坚只做了两年左右的HR，从来没接触过制造业，也没有在欧美外企工作过，可以说三个条件无一符合。

但柯敏坚坚持要试试看。后来的事实证明，他的坚持非常正确。向飞利浦方面发出信息之后，过了几天，汽车照明业务的一位总经理出差到了武汉，在酒店约见柯敏坚，两人谈了整整两个小时。第二天，柯敏坚又接到了远在意大利的电话，接受该总经理继任人John的“面试”，两人聊了近一个小时。第三天，飞利浦汽车照明业务的全球HR副总裁给柯敏坚打来电话。第四天，柯敏坚拿到了飞利浦的Offer。

为什么“三个条件无一符合”的他竟然获得了青睐，而猎头推荐的人选却一一落马?在这四个小时的接触中，飞利浦和柯敏坚基本没有细谈人力资源管理专业上的方法，“更多的时候，他们是在判断我是一个什么样的人，有着怎样的思考习惯。”思维方式、工作动机、待人处事的价值取向，柯敏坚在这些方面的特质打开了飞利浦的大门，而这些恰恰是比那“三个条件”更为重要也更为苛刻的选人标准。

于是，2003年秋天，柯敏坚在湖北荆州入职飞利浦汽车照明湖北有限公司PALH。PALH虽然是一家外企，但在2001年之前的很长时间里，它是一个合资企业，公司上下在管理方式和工作氛围上都有浓厚的国企色彩。柯敏坚的老板也就是这家企业的总经理John，是个荷兰人，喜欢读哲学、思考人生，说话做事也惯于实事求是，有想干一番事业的劲头，总而言之，这个老外上司和柯敏坚颇为投缘。而柯敏坚也觉得飞利浦的管理系统对自己很有裨益：自己的特点是在许多地方历练过，有无数的点子和长时间的思考，但不成体系，而飞利浦精密的管理系统恰好给了他一个在专业知识和管理系统上自我完善的机会。

用沟通融化隔膜

John告诉新来的柯敏坚，公司可以给他6个月的时间来融入组织、进入角色。“实际上，我只用了一个多月。”柯敏坚在加入飞利浦的头两个月里，住在公司生产基地的宿舍里，每周末才回家一次，为的就是更快地掌握公司的制度，熟悉业务环境，尽早完成融入组织的过程。那时，他坚持每天工作到夜里12点，花了大量时间研读飞利浦人力资源管理方面的各种制度、流程、工具。

一个多月下来，柯敏坚发现了一个问题自己天天读的飞利浦价值观、飞利浦人力资源管理理念和系统是一回事，但这个工厂里做着的事情看起来却像是另一回事。自己对前者非常认同和赞赏，但现实中的后者又让他觉得困惑。比如，飞利浦全球的组织都要求为员工做个人发

展计划，对能力和职业的发展进行规划，而不仅仅是做绩效的衡量。但柯敏坚发现，工厂中实际上并没有真正运作这样的系统，尽管表面上看一切都符合要求、有条不紊，但一份份个人发展计划并不是真正通过上下级协商讨论得出的，许多员工甚至从来不知道有这么一回事。

秉直的个性让柯敏坚主动找到了总经理，郑重其事地提出了这个问题管理者必须真正承担起责任，严格按照飞利浦全球体系的要求做好各种工作，把理念贯彻到细节，而不是在表面上应付了之。总经理非常同意柯敏坚的看法，支持他开展工作扭转这一局面。

“这是我推动的第一个变革。”柯敏坚首先通过各种渠道在公司内宣扬一种观点：公司是提倡上下级沟通的，挂在墙上的理念不是虚的，在飞利浦，你的经理、上级有责任与你沟通个人发展问题和其他任何关平工作的问题。但让柯敏坚感到有些意外的是，自己先前猜测在经理方面会遇到一些阻力，然而实际上却发现首先是员工不太能接受。“员工不信任管理层，不太相信这个事情，不敢讲真话。”之所以出现这样的现象，他发现有两个原因，其一是长期以来许多经理给员工留下的负面印象：说话不算数，要求员工做到的事情自己经常做不到；其二在于公司里较高层级的管理人员流动更快，通常只会在湖北公司工作一两年，但是中层的本地管理者则未必，他们更多地属于公司里的“老人”。换句话说，员工们担心由高层管理人员发起的变革未必能长期持续下去，而积极参与的人会不会在将来被穿小鞋?员工有顾虑。

柯敏坚想了个办法，他对员工宣布，每周选定两个晚上作为自己的“开门时间”，从晚上7点到晚上9点，他的办公室敞开大门，欢迎任何层级的任何员工前来反映任何问题，不需要预约。一开始的时候，柯敏坚还是一个人在办公室里读资料和工作，没有人敢来“打扰”。过了一段时间，开始有员工试着在这个时候给他打电话反映问题。逐渐地，终于有零星的员工走进了柯敏坚的办公室。到了第三个月，这个制度不得不修改了——在“开门时间”里找他谈话的员工太多，以至于不得不要求大家提前电话预约。

渐渐地，John也开始和柯敏坚一样宣布了“开门”的政策。总经理用午餐时间约见来自不同部门的10名员工，一起吃饭、聊天。“这样做一是可以慢慢去传播一些东西，但重要的还是让自己大胆地走到阳光下，让员工知道我是什么样的人。”柯敏坚认为，优秀的管理者必须是Credible(可信赖的)、Visiable(看得见的)、Approach-able(可接近的)。“有的管理者，神龙见首不见尾，员工连人都看不见，不知道你的喜怒哀乐，怎么能信任你呢?”

在总经理和柯敏坚的努力下，员工们逐渐形成了一种要求沟通和透明化的心态，而许多原本也意识到这一问题的经理们更是乐见其成，剩下有少数管理者的确不愿意主动改变行为方式，但是他们看到高层和基层都在发挥影响，“中间的人成了夹心饼干”，也就不得不跟随要求行动。同时，HR团队也针对性地对中层管理人员提供辅导和教练方法的培训，帮助他们做好与员工的沟通、正确地辅导员工的个人发展事宜，用能力的提升固化制度的变革。

触摸高端变革用行动赢得尊重

推动变革，小机构的大想法

柯敏坚的第二项变革缘起于和总经理的几次讨论。“总经理说好像公司的管理人员缺乏大局观和前瞻性，为什么大家不能看得更长远一点呢?我说，可是谁参与过战略制定呢?如果说得偏激一点，这是上面那些人的战略、远在欧洲的战略，不是我们的战略。”柯敏坚大胆地提出自己的观点：离市场最近的人应该在战略制定中积极地发挥作用，而不是简单地执行。话虽如此，但要让总部认可这样一个小机构的话语权，谈何容易?

没有调查就没有发言权，柯敏坚深知这个道理。于是，他“没事找事”般地牵头市场调研，做了大量调查工作。他和团队一起设计了一套问卷，对亚太区和汽车照明业务的高管进行访谈，“比如说过去三年你认为PALH在哪些方面做得很好?哪些方面你认为做得不够好?你认为PALH在中国和国际市场有什么机会?”一轮调查下来，柯敏坚和团队整理出一份详尽的分析报告，让飞利浦全球汽车照明的高层对这个小地方刮目相看，“他们过去没想到有人会这样研究并挑战他们，这对他们有很大的触动。”

总部的战略作了相应调整，生产线布局加速向PALH转移，而公司供应的市场范围也逐渐扩大，随着公司生产能力和质量水平的稳步提升，一些质量要求苛刻的日本汽车厂商OEM订单也交由PALH承担。

“两年时间，整个组织变了很多。”柯敏坚推动的这些变革让老外总经理印象深刻，也重新认识了手下这位工作时间不长的新人。有一天，总经理有意无意地对柯敏坚说了一句话：“你不会满足于永远做HR的，因为你是一个非常在意影响力的人。”

转战香港，主动争取新机遇

总经理看人的道行的确不浅，柯敏坚在两年之后确实有了新的念头。不过这一次，并不完全是出于工作或角色影响力的考虑，而是柯敏坚自己希望有更多的时间与家人团聚。公司与柯敏坚谈话，希望他再做一段时间。其实，飞利浦的大区层面早就留意到了柯敏坚这个人才，也自然有法子为他安排更多的发展路径。2005年，公司给已经被提名为高潜力人才的柯敏坚提供了一个去欧洲工作和学习的机会。“儿子刚刚一岁零七个月，我不想错过太多他成长的瞬间。”况且即便与家人同去，欧洲的饮食、文化、气候未必能让家人适应，柯敏坚婉拒了这个机会。没多久，飞利浦又有了另外一个赴香港工作的机会，柯敏坚申请后获得了这个职位。

到香港后不久，柯敏坚接手负责管理层发展和组织发展，这在是一个非常前沿的领域，即便在飞利浦，也是一块新工作。香港公司之所以让柯敏坚负责这个前沿领域，其中还有一段插曲。

“当时亚太区照明业务的CEO很有远见，他认为目前的组织不能适应未来战略的要求，要有一个路线图来弄清楚，到底需要一个怎样的组织才能支持2010年战略的实现。谁来做这个事情?”CEO想找一个这样的人，他最好来自大陆，并且是这个领域的专家。新来的柯敏坚得到了飞利浦照明亚太区HR副总裁的推荐，不过资料报上去之后很快被打了回来，“CEO一看，这个人经验、知识，都不匹配，不可能胜任。”但是副总裁和CEO讨论，讲述了柯敏坚在PALH的工作业绩，并作了个人担保，CEO将信将疑地签了字。

到职不到两周，柯敏坚就吃了一个下马威。他主动去拜访亚太区各个区域的一把手，第一位是东亚区的CEO，是个荷兰人。刚见面的时候，CEO很客气地说：“你请坐，随便一点，我先去个洗手间。”但回来之后第一句话就问柯敏坚：“你来干什么?你能帮我做什么?”

柯敏坚愣了一下，显然，自己在预约的时候就明明白白说清楚了此行的目的，是希望了解组织和业务状况，以及组织发展的需求，但既然老外这么问，看来是不太满意。柯敏坚客气地再做了一番解释，没想到又被老外一句

话顶回来“你到底能给我什么呢?”柯敏坚有些不服气，毕竟自己初来乍到，难道主动了解情况也有错?!一个小时的会见，两人争论了40多分钟。可想而知，这第一次访谈不得不在尴尬的气氛中结束。

离开的路上柯敏坚一直在琢磨，为什么会变成这个样子?第二站他去见了自己在飞利浦的导师一一飞利浦灯具亚太区GEO。导师对柯敏坚解释：“他应该不是针对你，也许是对HR团队不甚满意，而且更重要的是，他作为业务领导，关心的是什么?业务面临什么问题?他们最头疼的是什么?这些背景首先你要熟悉，从这个意义上说，他这么问你很正常。”柯敏坚敏感地意识到这的确是一个问题。所幸的是，此后的访谈很顺利。到了第三位高管，柯敏坚在轻松的交谈气氛中得到了许多有价值的信息。

除了访谈，柯敏坚还给一些飞利浦的同事发去了电子邮件或开了电话会议，以了解集团内已有的做法和工具。经过一番调查、分析和思考，柯敏坚对于公司的组织发展工作也有了一个逐渐明朗的思路，拟定了一个成型的方案。在来到香港的第三个月，柯敏坚拿着这个方案去找CEO。

“我跟CEO坐下来面对面谈了一个小时。最后他说了一句话：‘这个方案我足足等了一年半。”

此后的时间里，柯敏坚以这套方案为蓝本，说服和影响各利益相关方(飞利浦照明亚太区各职能领导、飞利浦照明亚太区各分区的CEO及HR负责人等)，推进和改善公司的组织发展和管理层发展工作，在飞利浦的职业发展也可以说是如鱼得水顺利地获得了提升，高潜力人才的资格被确认，职业发展计划制定在案，即将参加全球的INSPIRE项目。但就在这个时候，一家民营企业的出现把柯敏坚推到了一条新的轨道上。

握手九牧王大胆迎接新挑战

2007年4月底，柯敏坚正在印度新德里出差，一家猎头公司打来电话，说某民营企业在招HR副总裁，柯敏坚直言没有兴趣。猎头一再要求他先和对方接触一下，柯敏坚推托不掉，只好答应。

结果他回到香港的第二天，猎头公司便带着“九牧王”的董事长林聪颖先生连夜前来拜访，一直谈到了夜里12点。过了三个礼拜，又邀请柯敏坚前去九牧王给高管讲授人力资源管理理念和系统。后来的多次接触逐渐让柯敏坚对这家民营企业产生了好感和好奇。毋庸置疑，飞利浦的平台足以保证柯敏坚稳定而扎实地向上发展，但九牧王提供的平台和机遇也难能可贵。在犹豫之中，柯敏坚又一次凭直觉做出了冒险的选择。

“从外企到民企之后，我突然发现大家虽然都是中国人，都讲中国话，可是行为上的差异竟然很大，理念上的差异更大。”初到九牧王，柯敏坚感觉到的不仅是高速增长的活力，还有管理理念的巨大落差。“但是，九牧王的潜力究竟有多大?假设九牧王有飞利浦的管理水平，你能想象出这个企业会是什么样子吗?”

柯敏坚意识到，九牧王的管理必须“边飞边改”，不能再等。可是，从什么地方入手?

“我的到来必然带来一种管理理念上的冲击。”他认为，外企的人力资源管理和民营企业的人力资源管理从单纯专业层面上看并没有多少区别，技术和工具也是放诸四海皆准的，但不同类型的企业在人员队伍、成熟度、思维模式上差异最大。柯敏坚首先通过广泛的接触和沟通，影响九牧王的管理人员和普通员工对一些基本理念的看法，实际上是在与大家一起探明企业的发展方向。“对这个问题他原来是怎么看的，我又是怎么思考的，这种对比冲击很大。”

在理念的碰撞之后，柯敏坚开始着手于自己的第二个想法，即推动九牧王的管理层主动思考公司战略层面的议题。“我们过去从来没有清楚地想过公司的使命、愿景是什么，通过怎样的战略路径去实现，如何驱动整个组织高效、有效地执行战略计划。而现在这个企业比过去任何时候都对这些问题思考得更清晰、更深刻。”

前面的两件事情对于柯敏坚而言更多的还是铺垫，但必须先进行足够的铺垫，他才能够施展拳脚开始第三件工作——组织再造。柯敏坚认为，成功的组织再造需要五个方面的支持：首先是战略层面的清晰界定与有效分解；其次，需要逐渐形成一种强有力的、能够驱动战略实现的协同文化；再次，内部流程要达到稳定可靠、简单高效的目标；最后两个方面在于更高层次的组织能力的发展与高绩效文化的形成。如果这五个方面能够做到位，一个企业的组织再造就能够非常顺利地实现。“HR专业人员一直在谈要成为业务伙伴，但你首先要成为业务的一部分。HR的职责就是关注参与业务的每一个人。衡量企业成功与否，在于其是否能够获得持续的股东价值增值，衡量HR成功与否，就在于它是否能够使企业获得持续的高绩效人才的增长，在于其是否能够不断提升企业雇主品牌。”

后记

来到九牧王一年有余，柯敏坚深感这家晋江民企的HR工作潜力之大、挑战之大，而其中的难点和重点，都在于理念的转变。“从根本上说，HR是为组织经营人才，从而最终推动业务发展的角色，他必须把组织中的人才视为一盘棋，而各层管理者实质上也是在为员工服务。从某种意义上说，HR的工作围绕的就是经营雇主品牌。”这条路上，柯敏坚一直坚持不懈，渐行渐远……