宁双民

以传统计划体系为基础的、反应迟钝的供应链，跟不上快速变化的市场需求，是导致“高库存与高缺货”并存的根本原因。

原因分析

从案例的介绍中我们可以看到：销售部对销售业绩负责；采购部对计划部的采购指令负责；生产部对计划部的生产指令负责；物流部对计划部的发货指令负责；计划部根据销售部在产品季订货会上的订单量来做计划。粗看起来，各个部门分工明确、职责清晰，并且有专门的计划部门负责总体协调，这个供应链系统似乎已经非常合理。

但深入分析的话也不难发现：这家鞋业公司的供应链系统是以产品季订货会的订单预测量为基础展开的。而对于竞争激烈、需求快速变化的女鞋市场来说，要在订货会上准确把握几个月后的流行趋势，其判断准确的概率会非常低。企业以此为依据安排采购、生产、物流，生产出来的产品难以得到市场的认可，造成滞销和库存积压不难理解。同时，从市场一线源源不断反馈回来的新需求，又打乱了原来的采购、生产和物流计划，导致各部门工作彼此脱节，无法及时满足市场订单，高库存和高缺货就同时产生了。面对公司的困境和总经理的责问，分工明确、职责清晰的职能式组织架构正好可以拿来给各部门经理推卸责任，上演案例中开头部分的故事也就不足为奇了。

事实上，高库存和高缺货并存的现象在很多产品面向大众消费者的制造型企业中普遍存在。而在缺乏技术壁垒、产品供大于求、消费者变得越来越挑剔的行业，如何快速满足不断变化的市场需求成了众多国内企业面临的新的挑战。建立柔性、迅捷、上下游协同的供应链是应对这一挑战的选择之一。Dell公司在个人电脑领域的成功和ZARA公司在服装行业的成功为众多国内企业树立了学习的典范。

解决措施

企业建立高效协同的供应链是一项庞大的系统工程，需要从组织、流程、绩效和技术等多个方面采取措施。要经历从部门内部协同到企业内部协同，再到供应链上下游协同的几个阶段。以笔者个人的经验判断，郑总负责的这家女鞋企业现在应该把供应链优化工作提升到公司的议事日程上了，并且应该作为公司核心能力建设的项目来抓。

从短期来看，可以采取的一些供应链优化措施包括：

从新产品研发抓起，以研发中心为牵头部门在产品研发的不同阶段与其他兄弟部门进行紧密的协作，发挥供应链的协同效应。比如：在产品概念形成阶段邀请销售部门、市场部门参加讨论，必要的时候可以引入消费者参与讨论，以提高新产品投放市场的成功率。在产品设计阶段邀请采购部门、生产部门、物流部门参与讨论，就新产品使用的原材料、辅料、饰品听取采购部门的建议，尽量使用通用部件通过组合搭配设计新的产品，降低采购的难度和成本，缩短采购周期，形成批量采购的优势。就新产品的生产加工工艺听取生产部门的建议，尽量使用成熟的工艺，降低生产工艺的复杂度，提高生产效率和质量，降低生产成本。就产品包装设计听取物流部门的建议，既不过度包装也不包装不足，降低产品仓储运输的货损率和包装成本，包装设计合理的规格尺寸还能提供仓储和运输设备的利用率，同时可以提高物流设备的利用率。

采购部门应该大力推进战略供应商伙伴建设，协助供应商提高产品质量和供应能力。把订单整合后交给少量的战略合作伙伴，把原来用来招投标和管理大量小订单和众多零散供应商的时间集中到管理几个大的战略合作伙伴上来。同时，开始认真研究市场上原材料、辅料、饰品的成本走势、流行趋势，引导战略供应商参与到新产品的设计中，在新产品设计阶段就开始考虑采购和供应问题。这样既可以让合作伙伴有准备的时间，又可以大大降低紧急采购订单的数量。

生产部门应该不断研究生产工艺和工序，把不同款式中相同的工艺抽取出来，通过调整工序，提高柔性制造能力。ZARA把给服装染色的工序从布匹裁减前移到成品发货前完成，在各地的物流中心里存放的都是没有染色的半成品。在接到订单后在当地完成最后的染色工艺。从而大大提高了对市场订单的响应速度，并极大地降低了库存量和产品积压的风险。在鞋业的生产加工工艺中一定也存在类似的改善空间。

物流部门应该优化全国的分拨中心布局和配送网络。把大量的小仓库库存集中到几个大的配送中心，通过共享库存可以大大降低库存总量，并维持同样的订单满足率。同时应该使用货架进行仓储，大量节省货物存取时间，提高效率和准确率。在物流外包市场已经发展相对成熟的地区，尽量考虑外包给有资质第三方物流服务商。既可以节省固定资产的投资，改善公司的现金流，又可以使用第三方物流好的物流硬件、软件、管理技术。把时间和精力用在优化物流布局和提高物流服务水平上来。

销售部门除了做好销售工作还应该提高销售预测能力，定期盘点渠道代理商的库存，及时反馈市场流行趋势等信息给后方的研发、计划、采购和生产等部门，以便于及时调整生产计划和研发方向。

计划部门应该定期召开供应链协调会议，动态监控原辅料、半成品、成品的库存，采购订单、生产订单的执行进度及需求变化，并做出调整和应对计划。定期发布全公司的库存分析报告给集团高层和区域销售负责人。分析报告的关键维度要包括：库存周转率、ABC分类、库龄分析、单品存货系数分析，并且牵头从全局的角度优化供应链端对端的流程。

信息部应该加快整个企业的信息化建设水平，实现全供应链的透明化管理。解决信息滞后、信息失真等问题。为整体供应链的优化奠定基础。首先要解决的就是库存信息透明化和销售信息透明化问题，控制住供应链上下游两端，建议先上门店销售管理信息系统和仓储管理信息系统。

财务部要大力推动库存所有权转移机制，强行记提跌价准备金机制。把所有的库存核算到各个利润中心和成本中心。销售单位下达订单，产品入库后库存所有权自动转移给销售单位。库存占用资金要计算成本，冲抵销售单位的利润。根据市场价格变化对库存产品强行记提跌价准备金。

人力资源部要全面评估目前的绩效评价体系，避免片面的考核指标带来的局部最优全局次优的结果。比如，如果仅考核销售部门的销售收入和利润，不考核库存和销售预测工作，就很难与其他部门产生协同。建议人力资源部门引入平衡记分卡的管理工具，从绩效考核指标的角度把供应链各部门的利益协同起来。

总结以上观点，供应链优化工作是一把手工程，也是系统工程，需要长期坚持不懈地努力。限于笔者本人对鞋业行业的了解有限，希望以上观点能够起到抛砖引玉的作用。