健全商业银行以人为本激励机制的对策

杨晏忠

商业银行作为企业组织，实行以人为本的激励措施,不仅是其经营管理工作的一个重要方面，也是激发员工能动性和创造性的最直接、最有效的管理手段。

我国商业银行以人为本

激励机制中存在的问题

一是以人为本只是口号式的呼喊，没有真正付诸实施。主要表现在：员工工作时间过长、各种休息制度得不到落实、加班未执行任何经济补偿制度等。长时期大强度、超负荷的工作使得员工身心疲惫，得不到任何的休整，报酬与付出不成正比使员工丧失了工作的激情，同时晋升渠道狭窄，堵塞了员工的晋升通道，员工的工作热情一再受到打压。

二是激励的方法和内容简单。当前我国商业银行激励员工的方法和内容基本上以内在报酬因素居多，而内在激励因素过少，如对员工在工作上的成就感、决策参与、成长机会、工作挑战性、受领导重视的程度关注不够。

三是分配制度改革严重滞后。由于对每个员工的贡献度无法做到准确、公正的计量，因此分配制度改革还处于初始的阶段，离真正意义上的激励性薪酬管理差距很大。

四是人力资源配置机制有待完善。我国商业银行虽然定位为企业，但并非严格市场化意义上的企业，人员的流动还存在很大的障碍，重硬性指标、轻工作能力及工作业绩的倾向还非常严重，个人能力未与员工的职业相匹配，严重挫伤了员工的工作积极性。

五是商业银行管理者与员工对“以人为本”中“人”的理解存在偏差。商业银行管理者在实践“以人为本”时，往往把“人”看作是“群体”，关心人、重视人被理解为关心、重视作为整体的“员工”的利益。当“员工”被当作是一个整体时，员工的价值、员工的利益与企业的价值、企业的利益也就等同了。但是员工在追求利益时大多是以个人形式表现出来。二者之间产生了较为严重的偏差。

健全商业银行以人为本

激励机制的对策

一是确立以人为本健全激励机制的原则。我国商业银行以人为本健全激励机制的原则应该是：加强员工的主人翁精神教育；实行民主管理，让员工参与经营决策；关心员工的切身利益；使商业银行的目标与员工的需求相一致。

二是商业银行要以人为本设计激励机制。一把精神鼓励与物质鼓励相结合；二长期目标与短期目标并行；三所有的目标结果要全部能够被衡量、被量化；四实时性激励与阶段性激励并举；五用正面的激励取代负面的激励；六尽可能估计商业银行内外大小环境的变化趋势，降低因无法抗拒因素而不能兑现承诺的概率；七注重团队精神，但更应重视对个人表现的奖励。

三是商业银行管理者要注重自身行为的垂范激励。美国社会学家彼德·布莱认为，管理者的有效性和稳定性取决于下级的承认，受到下级承认和赞同的管理者，在对下级施加影响时，要比那些未受到承认或赞同的管理者更为有效。

四是建立健全激励的信息数据系统，创建科学的激励考核体系。这个信息数据系统包括员工的信息档案、各种统计数据等方面的内容，并以此为依据，在尊重员工的价值创造，强调数据系统的真实性、公正性和客观性的基础上，建立以效益为中心的激励考核体系，提高考核的质量和效率。

五是把培训作为一种激励，加大对员工的学习培训力度，提高员工个人素质。培训本身就是一种激励，是商业银行对员工个人素质的一种开发，是对员工工作的重视和尊重，所以对员工不管实行任何形式的培训，其激励作用都是非常必要的。（作者单位：中国工商银行河南省分行营业部）