绝路往往是自己给逼上去的

大前研一

世上所有的事情，并不都是二者择其一，而是有多种选择的可能性。尽管企业经营有时候就像一场生死战，但在彻底失败之前，依然有机会扭转局面，怕就怕自己封堵了视线

在纽约北部风景优美的森林地带，有一条横贯东西的高速公路。行驶在这条被称为“横穿纽约的道路”上，时不时会看到被撞飞的鹿的尸体。在日本，也经常发生这类事情。

我同学开的雪佛莱汽车，就曾因为撞到鹿而受到严重损坏。他告诉我，有一只鹿以不可阻挡之势从森林里冲出来，在高速公路上突然停住脚步，似乎要辨认方向。当时，那只鹿发现了他的汽车正急速行驶而来，于是俯身朝着车头的方向径直冲过来，最终被汽车撞死。

其实，那只鹿只需短短几秒钟便可逃生，但面对突如其来的变故，这种动物彻底丧失了判断能力，朝着错误的方向奔去，扑向了死神的怀抱。很多情况下，人和企业也是如此，会偏离目标，朝着相反的方向扑去。

冰箱启示

暑假里，妻子和儿子回老家了，我利用周日到附近的超市购物。在推购物车之前，我觉得没有任何问题，而一旦面对琳琅满目的食品，我就不知该买什么了，于是先买了果汁和4盒方便面。

还没有想好做什么菜，当然不知道要买什么。午餐在公司吃，只准备早晚两餐即可。早餐很简单，鸡蛋、面包和咸肉。可是晚餐该准备些什么呢？想不出菜名，便无法购买材料。突然脑子里冒出一个念头：做咖哩饭吧！我拼命扼制这个念头，但手还是伸向了咖哩调料。

我意识到自己的做法不够理智，但还是一边自言自语，一边把商品一件件扔进购物车里。买了洋葱，还需要些大葱，土豆和茄子可以同时做，柠檬和葡萄的维生素含量较高……

结账时，我一共花掉了9820日元。我找理由安慰自己：总共吃7天，每天不过1400日元而已。可是，冰箱里根本放不下这么多东西。于是，我只好从最需要冷藏的食品开始，逐级放入冰箱。土豆和洋葱可以放在外面，晚饭所需的材料也放在外面。

接下来似乎应该很顺利了，可是过了两三天之后，冰箱里开始散发出一股怪味儿。用来做酱汤的豆腐开始变质了，只好扔掉，成为9820日元的投资中无法回收的第一种食品。接下来，口蘑不能吃了，葡萄也蔫了。只好赶快把葡萄吃掉，但一个人能吃的东西毕竟有限。7天过得差不多了，冰箱里的东西却未见减少。晚上经常工作到很晚，只好在外面吃，早上也没有时间做荤菜，不过吃一些价格低廉的面包、鸡蛋之类的食品果腹。到星期天晚上，我在家里一共只做了3顿晚饭，与冰箱的竞争以失败告终。

1周过去了，冰箱里的食品估计只消耗了3000日元左右，而其余的6820日元食品成为积压品，为此我深感懊恼。必须迅速折旧处理，否则再过两三天，这些食品肯定也会变质。

这件事给了我深刻的教训：在不考虑市场规模（我的消化能力）的情况下制订生产计划，无论销售的意志如何强烈，由于远远超出了市场的承受能力（每天大概700日元的材料费），也无法达到预期的目的。

“曲棍球棒曲线”

我的购买计划之所以失败，是因为缺乏一个大体的指导方针。姑且忘记向妻子全面投降的“屈辱”，对自己每天接触到的各企业的业务规划进行一番冷静思考，我的心情便不由得沉重起来。这些企业的业务规划，无一例外地呈现出同样的模式——“明天的业绩一定会有所好转”。在麦肯锡公司内部，这种模式被称为“曲棍球棒曲线”。

我们也许会认为这种发展趋势本身无可非议，但这种规划是强加于企业之上的，导致生产、库存、人员等各方面的规划均脱离实际，如果业绩不见好转，企业便会陷入无法收拾的局面。这种“曲棍球棒曲线”还会使最高管理者的决策发生重大偏差，在必须作出战略决策时，依靠“明天就会好起来”这条曲线，观望不前，只会让业绩低迷，无法使企业走出亏损的困境。

“曲棍球棒曲线”在成熟而僵化的市场中，如果不从根本上采取措施，企业的业绩就很难在短时间内迅速恢复。我深知，业绩迅速恢复的现象在统计学上非常少见，只有通过具体地改进项目，才能提高公司业绩。

那么，我们为什么总是认为未来比以往更加阳光灿烂呢？日本经济的发展使我们产生了一种一味向前的心理，也许惯性的作用大于理性，这是原因之一。另一个原因是勤奋的员工难以把计划与努力的目标区别开来，他们担心计划中的目标一旦制定得过低，精神便会倦怠。因此尽管他们依靠理性判断出这样的目标难以实现，但热情却促使他们认为“明天会更好”。

我们可以乐观地预测某一个产品系列的前景，却难以预测出多元化公司的整体业绩。对于某一种产品业绩的预测呈现出“曲棍球棒曲线”，而对于另一种产品的预测却非常悲观，于是很难预测出整个公司的销售与盈亏情况。这是因为公司整体的情况要综合考虑这两种产品的业绩，因此既无法认为公司发展前景乐观，也无法认为前景渺茫。如果认为公司发展前景乐观，便可把握公司整体业绩的上限，具有一定的意义；如果认为前景悲观，则可设想最糟糕的情况，这也是作出判断的一个重要依据。

然而，计划良莠混淆，是无法制定出正确的战略决策的。我认为，制定经营战略与制定战争中的战略规划完全一样。如果来自前线的信息鱼目混珠——有的地方打了败仗，却通报参谋部说“我们的军队非常善战”；而有的阵地即将获得胜利，却怀有私心，希望得到更多的支援，于是向本部请求援助。在这种情况下，如何调配物资（在经营中如何投资），如何派遣军队，完全无法作出决策。

作为公司整体的战略，例如中期规划，需要大幅度调整资源配置，在制定此类规划之际，很多公司不考虑这种鱼目混珠的问题，这一点很出乎我的意料。

因此，公司在制定战略规划之前，特别是与产品项目管理一样，需要从不同角度对结果作出预测时，首先要做的工作，便是以同样的标准重新衡量现有规划中哪些部分难以实现，而哪些易于实现。

降低预期目标

我曾经在宾夕法尼亚州的高速公路上开过200公里/小时的速度，那是一条很宽阔的公路，单向三车道，可看起来却像单车道一般狭窄，路在前方合拢为一点，如幻觉一般。与此同时，视野也变得狭窄，潜意识中想让自己的视野再开阔些，但就像被别人控制住了一样，只能集中精神凝视正前方。在这种极端的状态下，不仅是鹿，就连人也会朝着相反的方向运动。

众所周知，经营者在走投无路的情况下，也会出现同样的行为。情况越恶劣，越无法开阔视野思考问题，于是便认为已经没有选择的余地了。

对于那些一味追求成功的人而言，他们可能很难作出选择，然而，如果把目标由“成功”转变为“走出困境”，在大多数情况下，还是有多种选择的可能性。审视日本最近陷入困境的企业，如安宅、永大、蝶理等，任何一家企业都有可能在发展的过程中改变方向。这些公司都是在某一阶段放弃了选择权（备选方案），视野越来越狭窄，自己走向绝境。

我在工作中针对不同公司的情况 采取了不同的对策：为那些发展势头强劲的企业描绘出美好的前景，并思考实现的途径；对于那些濒临破产的企业，则假设最坏的情况，思考采取怎样的对策才能避免企业陷入绝境。无论是哪一种情况，企业的经营者都不太欢迎这种抽象的思考。即使他们心甘情愿地参与到这一过程之中，也不太擅长描述企业破产后的情景。他们很难从思想上真正认识到，说过“对不起”之后的情况远比破产后被送上断头台要好得多。签订讲和条约，在某种程度上作出让步，比起让原子弹落在广岛，或是让东京化作一片废墟要好得多。他们的头脑中尚未形成这种思维方式。

思考企业的战略不可重蹈高速公路之鹿的覆辙。要想获得这种能力，只有在日常生活中不断训练自己的想象力和逻辑思考的能力。企划人员和高层管理者平时注重人情面子，很难想象他们在企业的经营面临危机时能够依靠战略思考，使企业重返生机。他们至少应该要求自己——同时思考战略备选方案，并不断训练自己这方面的能力。

日本管理者以日本精神为体，西方学识为用，但在关键时刻，如想真正发挥作用，训练有素的严谨生活态度必不可少。没有现成的战略方案，制定战略方案只不过是把平时思考的内容条理分明地记录下来，体现的是一种生活态度。它依靠的不是某种方法，而是对事物的思考，既体现出管理者的思考过程，又体现出管理者的思想。只有理解了这一点，企划人员才能真正起到参谋的作用。