孙亚芳华为的智色女舵手

朱　然

这是一个在华为内部流传很广的故事：1992年前后，华为因货款回收太慢，现金链出现严重问题，全体员工连续几个月没有发工资，士气低落，部分员工甚至打起了退堂鼓。天无绝人之路，此时华为突然收到了一笔货款。于是，公司高层聚在一起研究这笔款子怎么用，总裁任正非也实在拿不准究竟该怎么办才好。

最终。一个刚进入公司不久的女员工站了出来，帮任正非做了决定——先发放员工的工资再说!于是。等待多月的员工们领到了拖欠已久的工资，干劲儿马上提了起来。

此前公司内部出现的各种问题一下子迎刃而解，新产品也很快被研制出来。华为终于走出了困境。

这个临危之时挺身而出的颇具决断力的女人就是孙亚芳——在华为中被称为“左非右芳”的二当家。

孙亚芳毕业于成都电子科技大学，进华为之前在政府部门从事通信工作，1992年进入华为，后升任市场和人力资源常务副总裁，1998年任华为公司董事长兼常务副总裁至今。

出现在公众场合的孙亚芳留给人们的最深印象便是举止优雅，说话“和风细雨”。不少人认为，孙亚芳的口才和风度俱佳，正是她被任命为董事长的关键原因。华为体系奠基人

由于专业上的特点，华为在一定程度上可以说是一个“男性社会”，但孙亚芳这个弱势女子却成为了这个“男性社会”的董事长，不能不说自有其过人之处。

华为董事长一职是在1998年华为遇到了一些风波的情况下设立的，由于孙亚芳在对外协调方面的出色能力，任正非提议由孙亚芳出任董事长，负责外部的协调，自己则专心做内部管理。

当初任正非宣布孙亚芳任董事长时说，他认为孙亚芳的最大功绩是建立了华为的市场营销体系。而这套市场营销体系，对企业的发展起到了强有力的支撑作用，并因此领先于其他通信设备制造企业。

有华为内部人士评价说，在华为的所有部门中，市场、研发和人力资源3个部门是对华为贡献最大的。但华为最让竞争对手胆寒的是它严密的市场体系。而不完全是靠技术优势。与对手在技术上差不多的情况下，华为总能通过市场获得更大的优势。而孙亚芳在华为大部分时间主管人力资源和市场。华为严密的市场组织体系，充分体现了孙亚芳严谨细致的工作作风。

有位华为的员工讲述了这样一个故事：1998年，华为制订职能工资体系，其中的一个关键工作是把全公司的职位评出“职位等级”。

在一次全公司确认“职位等级”的会议上，由于我的领导有事缺席，市场部派我参加，会上我把市场部的“职位等级”表拿给孙亚芳看，她看了一眼后问我：“你们部长看过了吗?”我一怔说：“应该看过吧。”孙亚芳非常坚定严肃地说：“不能是‘应该，有就是有，没有就是没有!”

此后，每次我在使用“应该”时。都在掂量其中的分量。“一定要把工作做到位”，是那次与孙总谈话后我一直谨记的。

孙亚芳职业生涯的另一大成就是对华为人力资源体系的建立。华为从1996年开始了风起云涌的人力资源体系的建设，可以说这项举措对华为起到了非常重要的作用。像华为这样的高科技企业，如果没有了人才，它就和一个仓库没什么区别。正是科学的“选、育、用、留”的人力资源体系，让华为在人才队伍的建设上取得了相对于竞争对手的明显优势，同时也奠定了华为在1996年后迅速成为中国通信制造业龙头老大的地位。

通信专业出身的孙亚芳对行业的发展始终保持着清醒的认识。她早早就提出，要使通信制造业走向繁荣，“只有运营商赢得利润，赢得生存能力，设备供应商才能生存。因此，昔日的竞争对手可以成为合作伙伴。”

也就是说，通信制造商不仅要同运营商合作，而且要在竞争的同时加强彼，此问的合作。基于这种理念，华为不断与业界同行合作，例如3COM、西门子、NEC、松下、摩托罗拉等企业，都是华为的合作伙伴。

接过任正非的权杖

华为的企业文化是“土狼”文化：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。在这种文化中，引进的高层领导者很难融入这种强势文化中，华为内部通过奋斗成长起来的创业者也很难接纳外界坐享其成的经理人。因此，华为未来的接班人只能产生于公司内部，这几乎成了不争的事实。

在任正非的高管梯队中，孙亚芳给外界的印象较为深刻。1996年1月。每年一度的市场总主管整训活动中。孙亚芳发动了一次震惊企业界的群众运动——带领市场部所有正职干部集体辞职。由此引发了“员工怎样跟随公司发展”、“干部能上能下”的大讨论。最后，孙亚芳还因此得到了公司的金牌奖项——把名字刻在纯金的牌上，这也是华为的最高奖励形式。

孙亚芳在华为主持过市场营销、人力资源、海外开拓、高层培训等工作。读过哈佛EMBA。与雷厉风行的任正非不同，孙亚芳的管理风格是和风细雨式，细腻中讲求平衡。

1998年，孙亚芳曾给任正非提交过一份报告，里面提出了三个观点：一、知识经济时代，社会财富的创造方式发生了变化，主要由知识、管理创造，因此要体制创新；二、让有个人成就欲望者成为英雄。让有社会责任的人成为管理者；三、一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判能力。孙亚芳的这三个观点实际上都是关于华为接班人的，虽然《华为基本法》中并没有体现这些观点。但它们得到了任正非的充分认同，后来还被他引用在自己的文章中。

孙亚芳日益引人注目，不仅仅因为她是华为的董事长，还因为她被视为是任正非的接班人之一。这个相貌秀气、文雅的女性曾多次在贷款方面拯救华为。而她对任正非思想的影响和理解，在华为恐怕无无人能比。

智色女舵手的明天

对于任正非这样一位个性极强又极具操作力的强势领导人，在华为公司，聪慧、干练的孙亚芳是他最给面子又最能听得讲话的人。

有一次，市场部的高层们正讨论市场策略以及人力资源的相关事宜。孙亚芳也在座。各位副总裁们正在讨论之中，突然任正非从外面走进来，刚一站定就开始发表观点：“你们市场部选拔干部应该选择那些有狼性的干部，比如说×××(当时为办事处主任)，我认为这样的干部就不能晋升。”

任正非话音刚落，孙亚芳就接着说：“老板，他并不是你说的那样，你对他不了解，不能用这种眼光来看他。”任正非竟一时语塞，好像只是来串门一样，转身就往外走，同时喃喃地说：“你们接着讨论吧。”后来，这位办事处主任于2002年升任华为的高级副总裁。

可见，孙亚芳不仅有柔的一面，更有刚的一面，或者更准确地说是“外柔内刚”。这样一位兼具了女性细腻与男性刚韧的人物，无怪乎能担起华为董事长的重任。

不仅如此，孙亚芳还在更多的场合起着助手、参谋、政委的作用，尤其是任正非不愿出面或不便出面的场合，由她充当特使的角色，反而会比任正非的强势、刚烈更有助于问题的解决及工作的推进。

2000年春节后上班的第一天，任正非给公司全体高级副总裁来了个突然袭击——“托福”式考试，考题为“无为而治”，谈谈自己对治理公司的认识，两小时内现场交卷。一些干部不知所措，孙亚芳却写出了“不要挽狂澜于既倒的英雄”的主题文章，深合任正非心意。

的确，孙亚芳不是英雄。与其他副总相比，她似乎并没有更多出众的能力和骄人的业绩。然而，她却在潜移默化地影响并带动着华为，驶向更美好的明天。

由英国人胡润编写的“2003中国大陆IT富豪50强”中，共有三位巾帼英雄，其中华为技术有限公司孙亚芳名列第33位。这是孙亚芳首次在类似的富豪榜上出现。

进入2004年以后，孙亚芳更是越来越多地被人们所提及。在2004年度中国信息产业十大经济人物的评选上，孙亚芳被列为候选人。在某媒体评选的中国1D0女性权力榜中，孙亚芳被排在第47位。

今天的华为，已经成为中国通信业的一面旗帜，同时也是4"国际化的公司。对于孙亚芳来说，展示的舞台将越来越大。