文化整合是构筑企业核心竞争力的关键

刘　远

企业文化整合是企业并购实施阶段中重要的环节，但它也是最难以把握的。在市场经济竞争中，企业竞争的核心已转向人才的竞争，转向企业文化的竞争。因此，企业并购过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合，更重要的是企业文化的优化组合。因为企业文化整合是企业并购成败的关键所在,是现代企业管理构筑企业核心竞争力的一重要组成部分。

企业文化整合对并购企业目标实现的影响

企业文化通常被看作企业或企业管理的灵魂。从企业文化的上述含义看，一旦企业形成了其独特的文化，就很难为其它企业所获取和模仿。企业文化的上述特点，决定了并购企业文化整合的焦点应集中于企业的价值观念和精神文化层面。而并购后的文化整合就是要以原有的优势文化为基础，通过两种不同文化之间的相互接触、交流、吸收、渗透及对其过程的管理，即吸收不同文化中的优秀成分，同时去掉一些落后成分，而建立起来的一种更加具有生命力和市场竞争力的新的企业文化体系。

企业并购的动因可以归纳为以下几种：（1）经营协同效应；（2）财务协同效应；（3）多元化动机；（4）企业扩张动机；（战略调整动机）；（5）管理者显示才能和业绩动机。企业并购主要目标是考虑两家（或者两家以上）企业并购后如何能为股东和利益相关者创造更大的价值。

为了提高企业并购的成功率，很重要的一点是加强并购后企业文化整合的力度。企业文化包含在集体价值观体系、信仰、行为规范及理想之中，是激励人们产生效率和效果的源泉。不同的企业在文化上会存在一定的差异，这种文化差异对整合有很大的影响。文化是企业的长期积累和沉淀，不可能在短期内有较大的改变，但通过加强交流和沟通，能够建立相互的尊重和理解，达到相互适应。企业文化整合是影响公司并购战略与长期经营业绩的关键要素，也经常被看作是影响并购成功的最终标志。在很多的并购实践中，尽管技术、市场、生产、财务等方面的整合非常成功，但因为双方在价值观、行为规范和思维方式等文化上的碰撞和冲突导致并购的最终失败。

企业文化整合的重点在于通过文化整合过程，建立双方相互信任、相互尊重的关系，拓展双方员工全球化思维，培养双方经理人能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助并购企业更好地实现其它方面的整合，为同一目标而努力。

我们先来看成功的例子。美国的思科公司是并购成功的一个典型。在过去的9年多时间里，思科成功地收购了80多家大大小小的公司，最繁忙的时候曾在10天内吃掉4家公司。成功的收购策略推动了思科的高速成长，使其先后超越英特尔和微软等成为全球最有价值的公司，并赢得“并购发动机”的美誉。思科在收购这些企业后，实施无裁员政策。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20％，而思科只有2％左右。思科认为，并购得以成功主要得益于企业文化的整合。在思科的并购团队中设有思科“文化警察”一职，负责在并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性，这位“警察”说：“无论目标公司的技术和人才再好，如文化不能兼容，我们会毫不犹豫地放弃，但是，如果我们一旦决定，我们的速度是惊人的。” 而且被并购对象的企业文化是否与思科融合，甚至成了思科掌门人钱伯斯五条兼并“经验法则”之一。

不过，从国际经验来看，文化整合并不是一件容易的事，失败于文化整合的并购案例并不鲜见，甚至比成功的例子还要多。例如，奔驰与克莱斯勒的合并案在持续了三年之后，潜在的危机就暴露无遗。2001年年初，该公司宣布，由于克莱斯勒公司发生的一些问题，致使公司去年盈利受到影响，并且股票价位仅为收购前的一半。公司陷于如此境况，很大程度上是由于并购双方在文化上的差异所致：德国公司与美国公司的管理文化有着本质的不同，尽管戴姆勒在克莱斯勒尽力制造联合而非收购的气氛，但德国的管理层仍然感受到严重的敌意和排斥，因此造成大批克莱斯勒的资深职员或退休或辞职，直接影响了整合后的发展。

研究发现，并购成功与否，不仅仅依靠被并购企业创造价值的能力，更大程度上是依靠并购后的整合，尤其是文化整合。

企业文化整合的总体构想

一般来说，我们在进行企业文化整合时可以考虑以下三个原则：

第一，诊断、分析并描述现有的文化。比较双方文化的异同点，这样，就可以区分出沟通中发生的文化障碍、文化差异及其他问题；判断新的文化在合并中所扮演的角色；确定为何需要一种特定的文化，以及从这种文化上将得到什么。

第二，求大同、存小异，建立信任。企业文化相对于技术、组织等而言，更多的属于一种“软”件，体现在人们的行为和观念中，而人们的行为和观念不容易协调一致。虽然吃“休克鱼”是一种很有效的方式，但它只是、也只能是作为一种特殊的例子。我们遇到的更多的例子都是必须在存异的基础上来求同。完全排斥对方的文化传统是一件非常愚蠢的事情，它不仅会增加被并购方的排外心理，引起他们的反感情绪，严重的话会造成高层管理人员和员工的出走，不利于并购后企业的和谐发展。

第三，沟通，沟通，再沟通。企业文化的实施是需要时间的，而这个时间的长短则视沟通情况而定，也就是说，这段时间大多都是为沟通而存在的。好的沟通有利于员工了解公司的愿景，减少实施中的摩擦，从而使整合后的企业文化更快、更容易地得到贯穿于每一个员工的心中，并带来无限的管理动力。

企业文化整合适应模式的选择

企业文化整合选择模式有吸纳式、渗透式、分离式和消亡式。

吸纳式文化整合模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能够赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。

渗透式文化整合模式是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化模式相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。特别是当并购发生在相关产业（如横向并购战略）且并购方是多元化企业时，可以选择渗透式文化整合模式。此时，被并购方将被允许保留部分企业文化，同时双方努力寻求多方面的协同效应。

分离式文化整合模式，顾名思义，在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。当并购发生在非相关产业时（如纵向一体化并购战略和多元化并购战略），容忍多元文化的并购可以选择分离式模式。

消亡式文化整合模式，即被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己的原有文化，从而处于文化迷茫的整合情况。这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将企业揉成一盘散沙以便于控制，有时可能导致文化整合失败。（作者系山东大学管理学院会计理论与实务专业硕士研究生）