论施工企业成本管理
2008-03-11李敏
李 敏
摘 要:施工企业成本管理对施工企业目标利润的实现,对施工企业的发展战略,尤其是长期发展战略的实现具有非常重要的现实意义。总结了施工企业成本管理存在的问题,并提出施工企业成本管理应采取的方法措施。
关键词:成本管理;施工企业;问题;措施
施工企业要有效地实施项目成本管理,实现利润目标,就必须在企业内部树立成本意识,运用现代管理手段,制定适合本企业的成本管理方法,并不断总结、更新、优化,增强企业的盈利水平,提高企业的竞争实力。
1 当前施工企业成本管理与控制存在的问题
施工企业项目成本控制存在的许多问题,主要表现在:
1.1 人工费超支严重
当前,项目工资开支总额一般都达到15%左右,个别项目甚至达到了25%,有的项目大锅饭现象严重,大量外聘技术人员、农民工、临时工工资,致使工资居高不下。另外有的项目部在劳动力使用上,不按实际需要配备人员,安排一些专业不对口不能胜任的人员上岗,从而人为的扩大人工费开支。
1.2 材料管理有漏洞
在实际施工过程中,大多数项目部在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品等时,无计划采购的现象比比皆是,或采购计划非常随意,控制权完全在项目经理及采购员身上,结果往往导致材料的积压、超支;有的项目部没有掌握市场的价格信息,也不懂采购材料的资金成本,从而使项目部购买了大量的高价材料;采购人员大都是项目经理“信得过”的人,对材料的质量标准知之甚少,甚至购买不达标的材料,从而增大材料需要量;也有采购人员暗箱操作,抬高材料价格,索要高额回扣,直接导致材料采购成本增加。在材料保管方面,没有把好用人关,经常出现监守自盗的现象;材料堆放零乱,没有及时清点,变质锈蚀,有效利用率低。
1.3 间接费用控制不力
间接费是指管理人员的工资、办公费、差旅费、劳动保护费、其他费等,间接费约占施工企业项目总成本的10%左右,其中主要的是办公费、差旅费、及业务招待费开支容易失控。办公费开支无计划。
1.4 财务管理不规范
没有完整的财务管理制度,财务开支无计划,开支随意性大;货币资金管理混乱,开设多个银行存款账号,但又不及时核对清理,导致银行存款和现金账款不符,巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里;债权债务的确认不准确,结算不及时,导致多付货款,应收款无法收回;收入、成本的计算不准确,导致成本不实、盈亏不准;会计基础工作较差,账物不符。
1.5 安全事故时有发生
项目的安全、健康管理,就是在项目实施过程中,组织安全生产的全部管理活动,通过对项目实施安全状态的控制,以使项目工期、质量和费用等目标的实现得以充分的保证。但大多数项目部均发生过不同程度的安全事故,轻伤影响员工上班,重伤既影响员工上班,又需要开支医疗费,同时还使员工的体质和技能下降,降低劳动能力和劳动效率。
2 施工企业成本管理与控制应遵循的原则
2.1 确保项目成本最低化
施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本.达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节,但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化,决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。
2.2 对成本进行全面控制
(1)全员控制项目成本:全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标,它涉及到与项目形成有关的各部门、各单位和班组,也与每个职工切身利益有关。有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任,把成本目标落实到每个部门乃至个人,真正树立起全员控制的观念。(2)全过程控制项目成本:在投标阶段做好成本的预测,签好合同;在中标后的施工过程中,要制订好成本计划和成本目标,并采取技术和经济相结合的有效手段控制好成本。
2.3 控制成本要与增加收入相结合
成本控制的目的是提高经济效益,其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面,这就需要在成本形成过程中一方面以收定支,定期进行成本核算和分析;另一方面加强合同管理,及时办理合同外价款的结算,以提高项目成本的管理水平。
2.4 厉行节约
一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度,对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术措施,制止可能发生的浪费,真正做到向管理要效益,向技术要效率,确保成本目标的实现。
2.5 抓好事中控制
对一次性的施工项目,竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已成定局,即使发生了偏差,也不能再纠正.因此,把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上,是十分必要的。
3 施工企业有效成本管理与控制的优化策略
3.1 建立成本管理组织机构,构建成本控制体系
首先要在组织上确定企业在具体的工程项目上的部门和责任人,代表企业对项目进行管理,行使成本控制职权,即成立项目经理部,产生项目经理。其次要成立项目经理部各职能部门,并制各部门职责,明确项目部及各专业成本管理的责任人,还必须制定工区的职责。要坚决克服责任不落实,成本只在口头上控制的现象。制订和完善成本管理责任制,制定出一系列规章制度,使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。
3.2 建立项目成本核算制
一是指导思想明确,建章立制,使项目成本控制有制可依,形成项目成本核算的制度体系;二是进一步落实项目成本目标责任制,使目标成本层层分解,横向要分解到单位工程、分部工程和分项工程等不同施工部位的费用控制,纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制;三是加大事中检查,事后审计的力度,保证项目成本控制落实到实处。
3.3 编制目标成本,下达成本控制责任指标
根据企业的要求,结合己签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料,制定一套符合市场实际的内部目标成本,用来作为成本责任指标考核的依据,下达到项目经理部。项目经理部应根据有关费用与相关责任人的关联程度把成本指标分解到有关部门和个人,实行全员控制。
3.4 做好施工组织计划
业主发售的招标文件、标前会议、补遗书、各阶段施工图设计、各阶段施工图设计补充及勘误文件以及与业主签订的施工合同;现场踏勘工地,调查、咨询、采集所获取的资料;国家及现行工程设计规范,施工技术规范、规程,工程质量验收标准,工程预算定额;企业技术能力、机械设备、施工经验及管理水平等方面的依据编制。
3.5 做好成本事前控制
(1)做好投标工作:对投标费用,要进行与标价相关联的总额控制,规范开支范围和数额,并落实到投标责任人进行管理。建议单列科目并按费用性质进行核算,期终,按费用性质转入管理费用有关科目。(2)中标后的价格分解:首先要对中标价格进行复核分析,看哪些分项工程价格较高,有利可图或盈利,哪些分项工程价格较低,无利可图或是亏损,然后编制内部预算或是按交通部的标准及编制办法编制标准预算,根据编制的预算和费用项目,通过对项目工程成本与标价的比较测算,把项目成本价格确定在标价的一定百分比之内。(3)工程成本预测方法可以依据单项工程投资分割,测算出该项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等,然后再根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施,对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。
3.6 加强成本的事中控制
(1)人工费的控制:重点是定额定员的控制,项目部一方面要根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额,认真进行定员配备和劳动力安排,这样既能提高劳动生产力,又可以消除过多占用劳动力的现象。另一方面对生产工人的工时利用也应控制,使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。
(2)材料费的控制:材料价格控制包括:①买价控制。在保质保量的前提下,择优购料并公开采用招标方式;②运费控制。合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本;③考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储备。材料用量的控制包括:①按定额确定的材料消耗量,实行限额领料制度,各班组只能在规定限额内分期分批领用,如超出限额领料,要分析原因,及时采取纠正措施,低于定额用料,则可以提取一定比例的奖励;②改进施工技术,推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料;③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上,力求用价格低的材料代替价格高的材料;④认真计量验收,坚持余料回收,降低料耗水平;⑤加强现场管理,合理堆放,减少搬运,仓储损耗。
(3)间接费用的控制:间接费用项目繁多,包括管理人员的工资、资金、办公费、差旅费、电话费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用。稍微放松,极易失控,因此要精简项目机构,避免人浮于事,行政办公用品,一律要有计划采购,一律要登卡使用,项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易等程度,按照组织设计原则,因事设职、因职选人、各司其职、各负其责,最好选择一专多能的复合型人才,降低管理人员的费用。
(4)安全事故的预防及措施:安全工作要预防为主,消除事故隐患,小事故要当大事故抓,别人的事故要当自己的事故。另外,不应把搞好安全生产单纯看作技术性工作,而必须从思想上、组织上、制度上、技术上采取相应的措施,综合治理才能奏效。
参考文献
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