打造旗舰式母子集团预算管理模式

济南鲁联集团由原中国济南电工设备总公司剥离改制组建，于2001年正式运营。现拥有1个投资公司，6个经贸性子公司，8个生产型子公司。近年来，鲁联集团通过打造旗舰式集团预算管理模式，公司经济效益等各项指标逐年以10%以上的速度递增，发展成为集科、工、贸于一体的综合性集团公司，社会美誉度和企业形象不断提升，被誉为可持续发展的成长型企业。

旗舰式母子集团预算管理模式的提出

鲁联集团从2001年开始，实行旗舰式的预算管理模式。即集团总公司为旗舰——指挥、管理、协调、控制中心，各子公司为作战舰——生产经营执行中心，听命于旗舰、相互协同，独立作战。以资本为联结纽带将集团总、子公司构成旗舰式母子体制的集团化企业。

1、预算管理是将决策目标及其资源通过预算方式加以量化，优化企业管理活动。预算管理可通过预算的编制、执行和考核、控制，把集团“舰队”各环节科学地组织起来，有效配置资源，规范生产经营行为，提高管理效率，实现生产经营活动的全过程监控，确保经济运行质量。

2、预算管理是促进集团发展的需要。鲁联集团脱胎于老的国有、集体企业，存在市场竞争力差、缺乏市场发展空间的问题。预算管理以促进企业发展这一共同行动纲领统一协调行动，统一配置资源，解决企业管理失控、管理方式僵化的问题，最大限度地调动各利益群体的积极性，形成合力，实现集团公司稳步和快速地增长。

3、预算管理是提高集团经济效益的需要。是“客户、员工、股东”三满意的需要，在实现“客户利益最大化”的同时，实现集团总、子公司利益与员工利益“无缝对接、和谐共赢”。

旗舰式母子集团预算管理的内涵和特点

旗舰式母子集团预算管理指的是：对于产品多元、子公司众多、业务范围宽的旗舰式母子集团型企业，采取科学的预算管理方法。旗舰式母子集团预算管理兼具控制、激励、评价等功能。在这种机制下，集团总公司作为决策和管理中心，绝对控股各子公司，科学编制预算，既严格又相对灵活地实施，以及严格地审计和考核过程，使得集团公司与子公司生产经营合法有序运行，保证不同产权主体在尊重产权的基础上追求其相应的经济利益，进而形成集团公司的内部竞争机制和协同效应，从整体上实现企业利润最大化，提升企业的竞争优势，实现集团“舰队”远航，保证企业的可持续发展。其主要特点表现为：

1、预算编制的科学化和执行的规范化相结合。科学预算是母子公司管理协调的工具、控制的标准、考核的依据。其编制首先由各子公司熟知产品的自然人股东根据多年来产品的市场占有率、产值利润率等统计规律而提出，经与集团总公司财务、技术等管理部门反复论证后确认，且年年修订，以保证预算编制的科学有据。预算一经确定，即在企业内部具有“法律效力”，母子公司各部门在生产经营及相关各项活动中都要严格执行。

2、母子公司利益的相互牵制和制肘。母公司控股各子公司，母公司的决策指挥控制能力，直接牵制舰队整体实力的发挥，而子公司独立经营业绩，又制肘舰队整体实力的提升，决定了母公司的收益。母子公司中，股东身份呈现出多元化，并可相互转化，既可身为子公司股东，又可符合条件后成为母公司股东，形成母子公司既可共享利益、又可相互牵制、相互制肘的多元化产权主体制衡机制。

3、员工利益与公司利益紧密关联。旗舰式母子集团体制预算管理是以人为本，实施全员参与、全面覆盖、全程跟踪控制，确保实现利益最大化这一共同目标的系统工程。因此，必须制定严格的责任制及预算考核办法，依据员工对企业预算的执行情况，对员工实行激励与控制，与员工的经济利益挂钩，奖惩分明，使员工与企业形成责、权、利相统一的共同体，从而最大限度调动全体员工积极性。

旗舰式母子集团预算管理的运行过程

（一）合理设置产权结构，形成风险共担、利益共享的旗舰式母子集团体制

鲁联集团成立伊始，即按现代企业制度建立了适应市场经济、具有鲁联特色的产权结构。集团总公司、子公司之间以资本为联结纽带，集团总公司以51%的产权控股各子公司，子公司经济运行链的关键环节上以子公司总经理及产、供、销、技术骨干为主，按各自的出资比例共有49%的产权。

鲁联集团设立的是动态的产权结构，企业与股东双向选择、能进能出，不搞一股独大、人人持股。只有以货币出资，足额认缴，完成年度考核指标、符合管理规定的子公司股东及集团总公司高中管人员、财务科长、审计科长及董事局认可的重要岗位人员才可成为集团总公司股东，只有子公司总经理及产、供、销、技术骨干才可成为子公司股东，只有集团总公司高管人员和子公司完成预算管理目标的子公司总经理才可进入集团决策层，当选为董事局、监事局成员。集团总、子公司股东身份可以相互转换，股东身份变动（指子公司股东成为集团总公司股东之间的相互变动）或职务变动（指出资人任职、行政任职之间的相互变动），其出资比例相应变动。高于现出资比例的部分应予退出，低于现出资比例的部分应缴足。股权进出及其身份转换，以年终考核而定。为促进企业发展，集团总、子公司章程明确规定“股东每年要将分红的60%用于增加出资”，防止股东的短期行为，集团总、子公司注册资本呈逐年上升趋势。如经贸子公司为克服资金紧张的难题，经常自垫资金办理业务，2007年股东按49%的比例自行增加出资19.6万元，吸纳集团总公司51%的出资20.4万元，收到了“四两拨千斤”之效果。这种“产权明晰、权责明确、利益直接、风险共担”的多元化产权结构，形成母子相互关联、集权与分权相融的旗舰式母子集团管理体制，将各方利益牢牢地捆绑在一起，构筑起“你中有我，我中有你”的利益共享体，增进了企业的凝聚力和向心力，理顺了国家、企业、股东、员工四大关系，使生产关系适应于生产力的发展，企业步入良性循环的轨道。

（二）科学规范编制预算，保证预算的准确性

凡事预则立，不预则废。预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。采用科学、规范的预算编制策略和方法，全面、准确地编制预算，是提高预算的先进性、现实性的关键，是提高预算管理的效果和科学性的基础，是事前管理与控制的首要环节。

1、坚持“六个确保”编制原则

鲁联集团以“六个确保”为编制预算的原则，既作为生产经营的总体目标，又作为生产经营活动的准则和必须达到的考核标准，保证企业各利益群体合法权益，保证生产经营高效有序运转。

（1）确保向国家上缴税金。企业生产经营的最终目标是为了满足经济社会日益增长的物质和文化需要，企业生产经营活动要在国家规定的范围内进行。企业必须严格履行依法纳税义务，按时按规定上缴税金，保证国家利益不受侵害。

（2）确保向集团总公司上缴服务费。集团总公司是投资和管理中心，承担着对子公司的日常管理及财务、工商、税务、劳动人事、合同等管理和服务。子公司要按时按规定上缴服务费，保证集团总公司利益不受侵害，保证各项工作的顺利进行。

（3）确保向集团总公司上缴资产租赁等费用。为使子公司尽快恢复市场，重树股东信心，集团总公司制定出两年内按销售收入的比例为上缴标准，两年后再按国家正常折旧标准上缴的过渡性优惠政策，效果极佳。

（4）确保各子公司利润指标的实现。预算有其先进性和现实性。先进性是指经过努力可以实现的预算，如果超出了现实的可能性，就会挫伤执行人完成预算的积极性和创造性。在制定此项指标时，由子公司股东充分考虑主观条件和客观因素，自行协商制定，使预算既有先进性，又稳妥可靠，切实可行，确保股东利益不受侵害，确保员工收入逐年提高，确保员工队伍稳定。

（5）确保生产经营做到付款、回款、进项发票、销项发票四个100%到位。体现对生产经营全过程监控与考核，以付款到位保证鲁联的诚信经营，以回款到位保证经济运行质量，以进销发票到位，保证业务的完整性和手续的齐备性、合规性。业务过程未结束，不得提取工资，报销费用。

（6）确保生产经营中相对固定费用的支出。为正确处理好集权与放权的关系，避免“一管就死、一放就乱”，制定出特色的相对固定费用，即生产型子公司为生产产品及维修设备而采购的原材料、辅料、配套件、协作件、外购件、修理费、劳保用品；子公司进货、销货运费、电话费、水费、电费、产品包装费、广告费等所需费用。经贸型子公司进、销商品及其所发生的运费等。此项费用由子公司总经理掌握，集团总公司监控。

2、采取多种编制预算的方式

（1）对于生产型子公司，采用目标成本倒比预算。以销售预测为起点，以符合六个确保为前提，编制倒比成本预算，以此作为预算执行和落实的工具、监测和导航的工具及绩效考核的工具。各子公司于年底前，制定出次年倒比成本预算（销售收入不含增值税），经总裁批准后执行。由于原材料等价格的变化，使制造成本产生了上、下浮动，但累计计算仍能符合六个确保，其各工序人员的提成工资、报销费用的比例、标准不变；当原材料等价格浮动太大，六个确保受到影响时，子公司要及时调整或降低成本中提成工资、报销费用的比例、标准，以实现六个确保。调整后仍不能实现六个确保，集团总公司将停止各类人员提成工资、报销费用。年终倒比成本预算考核后的剩余差额可再行分配。销售收入和产值不作为对子公司的考核依据，但子公司应自定指标，且年年有增长，以确保产品的市场占有率。

（2）对经贸型子公司，实行税后毛利的60%提成工资、报销费用制或底薪加税后毛利提成制。经营实现的毛利只要符合四个100%，即可按实现税后毛利提成工资、报销费用。

（3）集团总公司管理、服务部门，则实行费用成本预算。制定出水、电、通信、车辆等费用指标，按月计量考核。

（三）形成健全的旗舰式母子集团预算控制机制，使企业按照预定的方向发展

鲁联集团建立起以集团总公司为指挥、管理、协调、控制中心，子公司为生产经营执行中心、财务部为预算设计考核中心、审计部为监督控制中心的预算管理体系，为预算执行提供组织保障，并将财务管理、审计管理作为预算管理的重要环节，形成了有效的预算控制机制。

1、构建集团总公司财务控制体系，保证预算管理的科学运行。一是财务组织形式控制。财务部是财务预算管理和执行的主控部门和关键部位，行使企业经济活动前的预算设计及其相关指数及标准的制定、经济活动全过程的实际测量及其与标准的比对、经济活动测量和比对结果的反馈及其经济活动调整职能。系事前预算引导、事中动态掌控、事后全面规范的全过程控制。二是财务人员控制。实行财务科长委派制及财务科长轮岗制。集团总公司委派财务科长进驻各子公司，不定期调换轮岗，一方面参与日常的经营活动并出谋划策；按照财务会计法规、制度和规章，对内进行日常会计核算，对外按需提供高质量的会计信息和财务信息，从源头保证财务会计信息的客观性、准确性和真实性；对其财务活动实施财务监督，防范财务收支的失控，从根本上解决乱收乱支、利用会计手段虚增成本、偷逃税款的现象；一方面参与并控制预算的执行，税、费的及时上缴及各项考核的日常检查，保证出资者的利益。在此基础上，实行财务制度控制。如在资金管理方面，实行收支两条线制度。即一切收入归集团总公司，一切支出均需总裁、总经理审批，切实做到以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，确保收支项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出。确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，保证企业生产、经营、投资、融资等资金的合理需求，提高资金使用效率，降低财务风险，保证了账务预算控制目标的实现。

2、形成有效的集团总公司审计控制体系，确保预算管理实施到位。集团总公司设置独立的内部审计机构---审计部，保证内部审计的独立性和权威性，行使财务信息、经营风险、财务决策监控职能，实行逐月审计制度，坚持审计动态化、规范化、制度化。审计部门每月既对所属子公司经济活动及集团总公司管理、服务部门进行审计稽核，查验各项财务信息的真伪，杜绝财务违规，发现问题及时更正，又对财务人员工作质量进行审计，提高财务监督质量、水平和力度。审计部出具的审计报告既作为考核兑现奖惩最终依据，又对各经营单位和管理、服务部门起到警示和示范作用。严格的事后监控环节，成为预算管理的闭环及开环，企业运行规范而有序。

（四）集权与分权相结合，保证预算灵活有度、落实具体

1、正确处理集权与分权的关系。鲁联集团对子公司实行的是“一级经营，两级管理”的母、子公司管理体制，要确保预算的执行，重要的是处理好集权与分权的关系。鲁联集团实行了集权制与分权制相结合的相融制，即由集团总公司统一管理、集中运作、统筹预算、集成核算、风险监控、绩效考核，但集中不是集权，是集分结合，强调整体利益高于局部利益。各单位以集团总公司统一制定的《济南鲁联集团章程制度》作为共同的行动纲领，严格遵照执行，但各子公司可以根据自身特点加以补充。集团总公司对管理上的部分权限集中管理，但允许子公司自主制定生产经营决策，充分发挥生产经营主观能动性。如为培养子公司的自主创新能力，集团总公司制定出《自主创新扶强扶大实施意见》，明确规定子公司可据情在倒逼成本预算中列出自主创新专项经费，及对集团总公司批准立项的自主创新项目，实行贷款扶持、不收利息的扶强扶大政策，得到各子公司的积极响应。

2、严格落实经济责任制。鲁联集团实行生产、技术、经营管理各种专责制，集团总、子公司总裁、总经理分别对预算管理负全面责任，办公室、人力资源部、财务部、审计部等管理、服务部门及子公司参与预算的编制，对预算管理的执行、分析、控制、考核，由部室主管和子公司总经理对此承担终身责任。同时，要求员工必须层层明确在经济上应负的责任，并将经济责任、经营效果与经济利益、任期目标联系起来，连薪连利考核奖惩。子公司经营失误或损失，除责任人承担赔、罚款外，总经理要负领导责任，承担不低于10%的赔、罚款。总经理本人经营失误或损失，除本人承担赔、罚款外，总裁要负领导责任，承担不低于10%的赔、罚款。查无责任人时，由该单位第一责任人承担。2006年，专用汽车、电炉制造两个子公司发生设备被盗情况，造成经济损失30798.14元，两个子公司总经理及责任人分别承担全部罚款，总裁负领导责任，罚款3080元。

为确保利润指标的实现，鲁联集团总公司实行责任人“弥补”制度。即当子公司、个人出现亏损（含累计亏损）和损失到一定数额时，一年之内要根据具体情况由责任人或股东弥补。超过此期限仍未补齐时，子公司停止营业，责任人停止工作。为防范风险，实行终身负责制及重要岗位人员离岗审计制。为保证实现利润的真实性和运行质量，集团总、子公司员工平时只按应发工资的80%计发工资，待完成全年预算指标，符合六个确保后，再发放留存的20%工资。对超半年的应付、应收账款及超一年的库存，按额度的10%实行罚款，而且季季罚，直至付款和应收账款收回、库存按规定处理后停罚。应收账款及库存超过2年未收回者作为亏损自行消化。如未完成上缴服务费或利润指标，已完成而资金未上缴的单位或个人，且年底做不到账账、账物相符，盘点表、对账单未上缴者，年终均不予发放留存的20%工资，不兑现各种奖励，亦不予分红。业务人员如超报费用，须在当月提成工资中扣除，不足以扣除的部分，在留存工资或分红中扣除。为鼓励管理、服务人员创利，奖励其创利额的10%。

3、强化考核控制力度。原国有、集体企业大都实施预算管理，但能严格落实到位的甚少。鲁联集团针对此弊端，采取了一系列措施，强化考核控制力度，保证预算按质按量完成。财务部每月核算编制销售收入毛利计算表、个人应提工资汇总表、按四个100%考核兑现工资计算表、应报费用提成汇总表、按四个100%考核兑现费用计算表等，明确表示指标的完成情况，并与预算指标加以对比衡量，掌握预算执行进展情况，对执行预算的结果进行评价，看其是否达到或超过预算标准，作为考核奖惩依据。审计部每月对所属子公司及集团总公司管理、服务部门进行严格审计，查验财务账簿，凭证，听取汇报，编制审计报告。特别对应收、应付账款，考核落实到责任人，实行季季罚款。每半年对所有物资进行全面盘点，作为年终考核财、物是否相符的标准。人力资源部每月对所属子公司及集团总公司管理、服务部门进行劳动用工专顶检查，严防违法用工、超计划用工，控制人力资源成本，降低风险。管理、服务人员实行日清月结控制，每日员工自检，部室主管专检，月末部室主管综合考评岗位绩效，量化细分，计算出本部员工的岗位考核工资。

旗舰式母子集团预算管理的实施效果

鲁联集团坚持“六个确保”的预算管理原则，科学规范地编制预算，加大了预算的执行和控制力度，建立起“事前预算、事中控制、事后考核、持续改进”的闭环管理体系，正确处理好集权与分权的关系，实现了对集团总、子公司生产经营的全面监控。

1、经济指标稳步增长。2001年至2007年，鲁联集团实现销售收入增长282.89%，年均递增25.08%。实现利润增长966.36%，年均递增48.36%。上缴税金增长1027.33%，年均递增49.74%。实现和上缴利税合计增长990.25%，年均递增48.91%。

2、财务状况不断改善。2001年至2007年，鲁联集团资产总额增长2912%，年均递增76.39%。注册资本增长1223%，年均递增53.78%。投资回报率增长160.36%，年均递增17.29%。净资产总额增长1513.6%，年均递增58.96%。

3、综合实力日益增强。2001年至2007年，鲁联集团经营范围由5个门类增长至30个门类。员工人数增长475%，年均递增33.85%。股东人数增长161.22%，年均递增17.36%。股东现金出资增长600.47%，年均递增38.32%。人均收入增长80.91%，年均递增10.39%。鲁联集团原本无固定的生产经营场所，现正在建设占地300亩，建筑物5万平方米的现代化生产经营园区。由单纯的经贸型公司发展为生产与经贸并举的综合性集团公司。