企业成本控制探讨

邓长才

摘要：随着我国市场经济体系的逐步确立和加入WTO以及世界经济一体化进程的加快，企业要在激烈的市场竞争中占据优势，成本控制绩效至关重要。成本控制已成为企业经济决策的基础，但成本控制绝不仅仅是单纯的压缩成本，还要运用科学合理的成本控制程序和方法，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。

关键词：企业成本控制；策略；创新

1企业成本控制的定义

所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标：由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取一系列的预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制又有狭义和广义之分。狭义的成本控制，亦称日常成本控制或过程控制，是在成本形成过程中：根据事先指定的目标成本进行严格的计量、监督、揭示实际与预算之间的差异及其成因，并采取有效的措施纠正不足，以保证原定的目标成本得以实现的管理活动。日常成本控制的重点在于严格按照实现确定的成本标准进行差异计算或确认，并据以对已发生的偏差采取适当的措施进行调整，指导或者调节企业当前正在发生的经济活动，日常成本控制是一种反馈控制。广义的成本控制包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制也称前馈控制，是在产品投产之前，进行产品成本的规划，通过成本决策，选择最佳成本方案，规划目标成本，编制成本预算，以利于成本控制。事中控制也称过程控制，是在费用发生过程中进行成本控制。事后控制也称反馈控制，是对成本形成的综合分析与考核。其目的是对实际成本脱离目标成本的原因进行深入的分析，查明差异的主客观原因，并为下一成本循环提取出积极改进意见。

2企业成本控制存在的问题

2.1只注重生产环节的成本控制

现代成本控制分为事前、事中、事后的成本控制等三个部分，而实际工作中许多企业只注重事中即生产成本的控制，而对决定成本高低起关键作用的事前因素如何控制，则未予以足够的重视。从发展生产的角度来看，企业应当首先把影响成本的决定性因素——项目的规模、生产技术的装备、产品设计等控制住，否则产品成本“先天不足”，即使事中控制再好，最多也只能在某些方面做一些弥补却无法改变事前成本已成定局的事实。

2.2成本控制概念模糊，缺少战略眼光

目前，有相当一部分企业的成本管理观念还不够清晰，认为企业应该通过产量的不断扩大而增收，而忽视成本和费用的消耗；还有部分企业虽然重视生产过程中的成本管理，但忽视了生产、经营、技术全过程的成本管理。成本控制概念还停留在传统的成本控制阶段，而传统的成本控制是指产品的制造成本，即包括产品的工、料成本和应分摊的制造费用，而将其他费用归并到管理费用中，一律作为期间费用，视同产品生产无关的成本。这种作法，在其他费用较少的情况下，对企业的成本管理影响不大。但现代企业面临着前所未有的竞争压力，企业为了抢占市场，在管理与销售中投入的资金越来越多，这时只考虑产品的制造成本就会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何产品从投产到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿与产品生命周期的全部成本发生的概念。

目前，很多企业还是停留在“以产定销”的传统模式，不去考虑市场的变化和企业未来的发展方向，缺少战略眼光。一旦市场需求已饱，企业成本可能会高于社会平均成本，企业的产量越高，所造成的损失就越大。在现代化的市场经济时期，企业要以市场为导向，明确自身的发展方向强化企业战略眼光。

2.3企业成本控制理念落后，成本预算流于形式

一是我国企业成本控制思想仍处于生产成本控制的范围内，制约了成本控制与企业战略管理、质量管理、产品工艺设计、物资采购、人力资源等的接轨，无法保证技术的先进性和成本的经济性之间的合理权衡，而且对成本控制中资源配置的研究和应用也非常有限。虽然一些企业总结和形成了一些有效的成本控制经验，但真正现代化的成本控制理念并未得到真正的运用。二是企业领导成本观念意识淡泊，领导的一句话就可以确定成本的开支，而不重视成本实际发生的性质，注重眼前利益，较多考虑当前成本指标的完成情况和避税的需要，追逐本年盈利，而忽视长期战略目标。

预算是经营战略或计划的具体体现，是企业资源配置的工具。但诸多企业的成本预算流于形式，未真正发生效用。其一、从预算的编制程序来看，各专业部门和财务部门之间缺乏应有的沟通，信息不对称使财务部门编制的预算和实际出入相差很大，而且经常是一刀切。没有充分地占有基层资料，编制出的预算难以对成本起到事前的控制作用。其二、从预算的方法上看，预算分解的标准不合理，而且没有数学工具的辅助计算，没有形成一套科学合理的预算方法。从而使得预算工作难以长久的稳定的持续下来。其三、从预算的执行上来看，缺乏应有的跟踪监督机制，往往预算一经下达，便不再问津，没有起到控制的作用。实际中出现的问题未能及时解决，对预算不完善的地方未及时进行调整。从预算的考核上看，未建立有效的评估机制，对相关的责任人未进行到有效的奖惩激励。

2.4现有的会计系统需要创新

现有的成本会计系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本控制陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营全过程，不能提供各个作业环节的成本信息，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本控制对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。

3企业成本控制的策略

3.1建立与完善从投产到销售的成本控制体系

3.1.1建立科学、高效的预测、决策事前成本管理体系

目前，许多产品缺乏竞争优势，主要原因是生产规模不经济，生产建设投资高，产品能耗物耗高。这些因素基本都是由于产品设计和工厂建设过程中忽视策略性成本管理体制造成的，这些因素对成本的影响深远，在生产经营过程中难于改变。要解决这些个问题，首先应对现有生产装置及制造程序进行分析，对确实没有效益的应坚决淘汰，对进行优化后有利用价值的应尽快进行改造和优化。在今后的决策中，应高度重视策略性成本管理，把策略性成本管理作为决策的必经程序，对无成本分析的方案不予批准立项。

3.1.2完善企业内部事中成本控制体系，规范明确各责任中心

强化企业成本管理，关键在于调动企业内部动力或内在积极性。要调动企业内部各主体的成本管理动力，就是以成本控制为枢纽，对质量、生产、资金、物资及分配等各个环节进行全方位的管理。是以企业总的目标成本为起点，对设计、生产、流通的全过程进行分解，制定各单位的目标

成本，并将成本控制的任务量化到每个员工身上，与经济挂钩，激励全体员工不断为降低成本做出贡献。各责任中心的职责和权限由总部通过书面授予权来确认，上不揽权，下不越权。从而使管理层次清晰，最大限度地发挥和调动各个责任中的积极性。

3.1.3建立企业内部成本管理的事后责任考核体系

建立一套高效并切实可行的企业内部成本管理的事后责任考核体系，是真正把成本管理落到安处的最佳途径。一是设立信息反馈系统，完善成本监控措施。信息是企业成本管理情况的活载体，为了及时反馈各成本目标的落实情况，企业应把生产经营的各个环节、各项成本建立严格的内部控制制度和内部牵制手续，以成本分析为核心，建立有效的成本监控系统，及时向企业领导层及生产经营各个环节、各部门、全体员工提供实际成本状况及其偏离责任目标成本的信息。二是建立企业内部激励机制。为保证企业内部成本管理组织体系的有效运转，使成本管理的责任机制和控制机制落到实处，必须把成本责任的事后考核与企业的经济责任制紧密结合起来，成来管理责任的好坏与经营者、各级管理者、职工的个人利益挂起钩来，使管理人员和职工的职务升迁，劳动报酬与其在成本管理方面的努力成果相联系。

3.2把握成本控制的基本原则

随着社会主义市场经济的不断发展，客观上要求企业必须强化成本管理，通过强化成本控制，来改善企业内部管理，从而保证企业在市场中的竞争优势，企业要想有效的对成本实施有效的控制，就必须遵循成本控制的几项基本原则。

(1)节约性原则。成本控制的节约性原则是指企业在经营管理过程中的人力、物力、和财力的节省，它是提高企业经济效益的核心。在节约性原则的指导下，我们对成本控制应有个新的认识，不能认为它仅仅是消极的限制和监督，而是积极的指导和干预。

(2)经济性原则。因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。为建立某项控制要花费一定的人力或物力，要付出一定的代价，但这种代价不能太大，不应超过建立这项控制所能节约的成本。

(3)责权利相结合原则。必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。控制责任成本是每个成本中心应尽的职责，为了保证成本中心履行该项职责，必须赋予相应的权力。同时还要将取得的工作成绩与经济效益挂钩，做到奖优罚劣，奖罚分明。

(4)目标管理的原则。成本控翩必须以目标成本为根据，对企业的各项成本开支进行严格地限制、监督和指导，力求做到使成本发生控制在允许的范围之内。同时在目标管理过程中，可将企业的成本目标层层分解，落实到部门、车间、小组或个人，形成一个成本控制系统，使每个部门和个人明确成本控制的目标或标准，便于明确各部门及个人应承担的责任。

(5)全面性原则。在成本控制中全面性原则通常包括三方面：第一全过程成本控制。成本控制应贯穿成本形成的全过程。从产品投产前的设计阶段开始，包括试制阶段、生产阶段、销售阶段直到产品售后阶段的所有阶段都应当进行成本控制。第二全部耗费的成本控制。即对生产耗用的全部费用加以控制，正确地处理好降低产品成本与提高产品质量的关系。要想降低成本，提高效益，就必须充分调动每个部门和每位员工关心成本、控制成本的主动性。

3.3注重采用现代科学的成本控制方法

3.3.1目标成本控制

目标成本是企业根据产品质量、性能和用户所能接受的价格及企业已经达到的生产技术水平，以有效经营为基础，在一定时期内作为成本管理目标所要实现的成本。这种成本控制法带有浓厚的市场经济色彩，企业在生产产品时，不仅要从本身的技术水平出发，还要结合市场考虑其售价，有很强的现实性，其目标成本的具体制定方法和步骤是由直接材料费、直接人工费和制造费三部分构成。目前，我国仍处于工业经济向知识经济转换时代，这种方法在各行业中的应用是最为广泛和普遍的。目标成本控制就是根据目标成本来控制成本的活动，使实际成本符合目标成本的要求，并不断降低成本。其优势体现在：目标成本是按市场价格和目标利润制订的，考虑了产品在市场上的赢利能力和竞争价格。但这种目标成本并不一定适合本企业的生产经营状况，这会给企业带来压力，企业只有面对压力大胆的对现有生产技术及生产步骤进行必要改进，不断改革生产方式，全力以赴降低成本，才能赢得市场，实现目标利润。

3.3.2提高资金利用率

一般来说，持有资金是企业实力的象征，是企业较强偿债能力和较高信誉的表现。但并不是企业拥有资金越多越好，企业持有过量资金会导致资金闲置，不能使企业资金发挥最大的效益。一般而言，资金周转率越快越好，这说明资金的使用率高，收回现金没有被长期闲置，而又被尽快投入到企业经营之中。过多的资金如果只放在银行赚取低回报的存款利息，这是一个严重的浪费。以企业的实力完全可以去寻找更多的投资获取更大的利润，让每一笔资金发挥最大的效用。并且可以在财务部设立专人研究资金的投资方向分析对策，在可控风险范围内适当操作，根据财务稳健性原则，确定资金的最佳持有额度，分析出的闲置资金用来投资，既不影响企业的正常经营又可提高资金成本的利用率。

3.4加强企业成本管理和内部控制制度的创新

3.4.1增强全员成本管理意识，建立分级控制和归口控制的责任制度

要控制企业经营成本、挖掘自身利润空间强化企业员工成本控制意识显然是企业成本管理之基础。企业应当将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解逐级落实到各个部门和各个相关责任人，根据责、权、利三者结合的原则，在建立成本控制责任的同时赋予责任单位成本的相对的自主权。为此需要统筹安排、分级管理、合理定位各个层面成本管理职责。做到既有整体布局又有科学分工；既有统一规范又有个性创新。同时引入市场竞争机制，使员工接受市场竞争的信息，将个人工作绩效、切身利益、企业命运紧密联系在一起充分挖掘员工的潜力，转变企业内部是市场竞争“避风港”的旧观念。

3.4.2改进企业成本预算管理，使预算真正发挥作用

如何使企业沿着规划做到可持续性发展，预算管理以其特有的优势成为管理者在新形势下的必然选择。在现代企业竞争中，谁取得了成本优势谁就在竞争中占了主动权。通过预算管理系统，可为企业增加收入，降低成本，提高经济效益。

预算也是在财务收支预算基础上的延伸和发展，尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资资金、人力资源、产品设计等，而这些内容并非是财务部门所能确定的。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务的角度为各部门，各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。故成本预算管理需要企业内部各个部门的协调配合和参与，只有在企业管理层的领导下，各部门的共同努力下，不断的适应市场变化，才能编制出实现企

业资源最优配置的预算方案，进而实现企业经营目标。

3.5严格控制材料、人力资源等相关成本

3.5.1建立、完善采购制度，实现采购成本控制

采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可循，还会给采购人员提供暗箱操作的温床，完善采购制度要注意以下几个方面：第一、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动，提高效率、杜绝各部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为，采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程及相关部门的负责、各种材料采购的规定和方式、报价和审批等。第二、建立材料的标准采购价格。财务部对重点监督的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。第三、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊的原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则做出详细说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。

3.5.2有效的控制人力资源成本

第一、人才要合理使用。许多企业抱怨缺乏人才，总是不得已到社会上高薪聘请人才，但实际上人才就在企业内部。海尔集团总裁张瑞敏说：“企业没有无用之人，只有把人才用在错误的地方”。第二、调整组织结构。目前大多数企业应要改变金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。真正做到“人人有事干，事事有人干”。第三、稳定员工队伍。企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，甚至可以影响到其他员工的势气和整个组织的气氛。为了要稳住员工队伍，我们企业必须做到：其一、完善企业的内部管理和企业文化建设；其二、为员工提供宽松的发展空间，采取措施使内部人才的合理流动，人员结构的优化组合和科学配置。第四、提升员工素质。其一、企业要降低人力资源成本固然需要尽量减少员工的数量，但是最重要的是提升员工的素质，增大知识型和技能型员工的比例，使员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率。其二、是实施有效的培训。在知识经济时代，知识成为促进企业经济增长的重要因素。

随着我国加入世界贸易组织WTO，以及全球化趋势的进一步加剧，我国企业必将融入世界经济大家庭中，对于国内企业更是提出了严峻的挑战。如何增强自身的竞争能力，如何取得全球竞争的胜利，如何实现企业的长期价值最大化，获得长远利益，是每家企业必然面对的严峻课题。然而出于种种原因，传统的成本概念限制了成本控制理论的发展和实践的应用，迫切需要做出突破。