组织重构分析

彭　荣

摘要：20世纪80年代以来，全球企业环境都发生了很大变化，这就要求公司对组织进行重新设计与调整。可见。一方面，组织重构是对环境变化的反应；另一方面，组织重构要为业务重构服务，在业务、资产发生变动后进行相应的调整。因此，从组织重构的四方面入手分析，探讨了企业组织重构的相关问题。

关键词：组织结构；重构；分析

1与业务重构、资产重构相配适的组织变动

组织是为战略服务的。因而，组织重构也要与公司的战略相配适。组织重构是公司对环境变动的反应。当公司业务扩大、范围扩大时，往往需要进行组织调整。其重构涉及公司结构、制度、业务流程、管理与职能部门的变动，旨在与业务扩展相配适。同样，当业务重构以范围紧缩为特征，涉及业务剥离、分立、分拆时，组织机构也要相应调整。在这种情形，原有组织内部的一些部门会被撤消、合并、分离出去，并可能导致对整个组织结构的重新设计。

2以规模紧缩为特征的组织紧缩

当公司本身因规模过大、管理层次过多、效率低下、成本过高等问题而要进行机构调整时，在一定程度上会体现为规模紧缩。在相当多的情况下，规模紧缩是要把过高的成本降下来。全球性的竞争迫使企业尽可能地降低成本，采取了削减开支、裁减公司雇员、取消一些管理层次等措施。在另一些情况下，规模紧缩是为了克服官僚主义，鼓励创新，将机构恢复到一种平面的权力分散的等级框架上来。这就是所谓的组织的扁平化与小型化。人们认为，小型与扁平的组织结构有利于企业的创新。这种结构削弱了大规模生产的成本优势，使得小公司可以与行业中的大型企业竞争。同时，计算机与电信技术的进步会对管理产生冲击，也带来管理方面的创新，这也削弱了曾经只在大型企业中才有的优势。

3以转换机制为特征的组织重构——内部市场制度

组织重构的另一重要内容涉及企业内部运作机制。内部市场本质上是克服市场失效与组织失效的一种选择。内部市场概念在于，大企业由许多内部企业组成，通过机构改革形成一种适应性更广的组织框架。这一框架不是建立在权威观念上，而是建立在企业概念之上。内部市场概念超越了一般的层级结构。与僵硬的层次结构或由中央协调的网络不同，大公司内的企业之间相互进行业务交易，同时也与该公司之外的客户进行交易。这种内部市场经济可使企业发生类似外部市场那样快速而连续不断的结构变化。当企业要推出新产品、提供新服务、进行新交易时，不管在内部还是外部，就会自动形成一种富于创造力的相互作用关系，迅速进行要素动员，使市场机制的长处得到充分发挥。与此同时，一些难题的解决方案也会自动、迅速地出现，而这种高效、灵活的机制即使在最佳层级结构下也是不可能的。

4以网络模式为特征的组织重构

信息时代、网络时代的到来正在大幅度地改变企业行为、市场行为。公司需要对此做出反应。许多公司设计了以网络模式为特征的组织机构。当公司进行了业务剥离、分立、分拆、置换、股权切离等方面的重构后，通过建立较为正式的网络组织以保持原来的信息、业务方面的联系就成为一种合乎逻辑的选择。或者，当组织重新设计涉及到外部资源要进行依靠外部的筹供时，这种增加的外部筹供带来诸如合资、与供应商的战略伙伴关系等问题，从而超越了组织机构框架与指挥系统。在这种情形下，组织重构带来了全新的网络组织的概念。这种网络组织不仅解释了供应商与销售商之间建立的合伙关系，还解释了企业的竞争对手在有利可图时，常常会进行合作。例如，戴尔电脑公司(DellComputer)通过筹划一个颇有生气的、与本公司人员密切合作的元件供应商网络，以最快的速度和最便宜的价格，生产出高质量的个人电脑，创建了一个与IBM不相上下的电脑业务。对一位采购经理的新作用的研究表明，随着公司与若干供应商之间的合资关系的建立，其工作发生了根本的变化。采购部门变成了公司活动的重要中心，经理自己则着重于制订采购策略，并定期与供应商和本公司的高层管理者交流与协调。另外，供应商也开始对该经理进行评价，包括对经理本人及其下属经理的评价。

对于纵向一体化的公司来说，可行的重构过程是首先对公司的业务活动的业务进行分析，找出可以充分发挥其优势并获取最大价值回报的价值链环节，然后将公司的资源重点配置到此环节，其他环节的业务则可以通过寻找在上游或下游的更具效率的合作伙伴来进行外部筹供。因此，上述重构过程涉及到对内外部资源、业务的整合。而网络模式是实现这种整合方式的有效途径。

另外一种实现网络式重构的途径是将市场机制引入公司内部。公司中的各业务单位可以按外部市场价格进行资源的转让。选择这种途径的前提条件是公司内部的业务单位可以自由选择公司内部或外部的交易对象。