企业大学：渐行渐近的脚步

　　
　　编者按：
　　在当前经济全球化、竞争国际化的大背景下，人才储备已成为企业获得竞争优势的关键因素。谈到人才储备工程，就不可不谈企业大学(Corporate University)。
　　2007年4月，即将举办的“中国企业大学高峰会”，将聚焦企业大学的创办热潮，同时，也给国内各知名企业大学高层领导一个交流经验的机会。笔者有幸采访了两位届时莅临此次论坛的知名企业大学的高管，下面就让我们一同听听他们对创办、管理企业大学的高见。
　　
　　访谈对象：
　　关迟：惠普商学院院长、中国惠普有限公司执行副总裁、人力资源总监
　　许芳：TCL集团领导力开发学院副院长
　　
　　二十一世纪，
　　我们需要什么样的企业大学
　　《人力资源》：作为国内知名人力资源专家，你们认为在当前经济全球化、竞争国际化的大背景下，企业需要什么样的人才？培养这样的人才，需要什么样的企业大学？
　　关迟：在这样的背景下，企业需要具有创新精神的、能适应复杂多变的业务环境的人才。为培养这样的人才，我们的企业大学必须有国际化的办学理念，立足于本土人才的真正需求安排教学课程，传道授业解惑，培养出真正符合企业需要的人才。
　　许芳：正如《世界是平的》这本书提及的，“世界的竞技场已被夷为平地。”在全球化的大背景下，TCL明确了自己的愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业，其具体战略就是国际化。因此，我们所需要的是能适应并引领这一战略目标实现的国际化人才。人力资源管理体系的设置和人才培养都必须为企业战略服务，毋庸置疑，企业大学应该担负起这个神圣的使命。
　　
　　共同走进他们的企业大学
　　《人力资源》：各公司在中国成立企业大学的设想是不同的，你们的企业大学创建之初的目的又是什么呢？
　　关迟：“与中国共同成长”，是中国惠普公司的愿景之一。2001年应运而生的惠普商学院，创建目的就是旨在把惠普公司好的管理理念与国内客户分享。惠普认为，把自己的管理经验与重要的合作伙伴分享是十分有必要的。我们通过帮助客户和合作伙伴提高管理水平和提升人才竞争力，使他们得到更大的发展。这样一来，彼此可以在价值链上衔接得更好，惠普也才能更加壮大。
　　许芳：TCL目前尚未成立企业大学，至少在名称上尚未冠有大学的称谓。目前，担负企业大学职能的是TCL集团领导力开发学院，原为TCL集团培训学院，于2000年成立，主要定位于TCL集团中、高层领导者的能力开发和培养。创建之初的目的，是通过提供有效的培训服务，持续改进个人与组织绩效水平，不断提升个人与组织发展所需要的竞争力，建立具有国际化运营能力的人才队伍。
　　
　　《人力资源》：两位的公司都成功创建了自己的企业大学，你们能谈谈成功的关键因素是什么吗？
　　关迟：惠普商学院曾荣获“2005年度中国杰出企业大学奖”，这是企业界对我们商学院的认可。惠普商学院的成功创建，在于我们是“分享惠普成功经验，奉献经典管理课程”的身体力行者；在于坚持自己的特色，与惠普中、高层经理，分享惠普自身的成功经验。简单来说，就是“用自己的人讲自己的故事”。这种100％的“惠普特色”，使惠普商学院在短短的六年中，在众多的企业商学院中独树一帜，并将“惠普之道”延伸到各个行业和不同的企业领域。
　　在将自己的特色、最精华的东西拿出来分享的同时，惠普也非常注重根据客户的需要，设计适合其他企业的培训方案，这种做法获得了很多企业的认同。比如，我们根据金融街控股公司近百名经理人的情况和业务特点，开办的“雄鹰特训营”，设计和安排了关于领导力、战略规划、执行力、以及营销与控制等方面的近十门课程，就是一个典型的例证。
　　许芳：企业大学的关键成功因素很多，但我们认为最重要的是战略定位。而且，必须是由企业的高层领导参与，从企业整体战略推导出来的。在战略定位的推导过程中，首先要理清企业大学的战略定位，对于公司整体战略实现的价值贡献，明确战略目标和任务，并且制定可以有效实施的行动方案。TCL集团领导力开发学院的战略定位，主要在于公司管理人员领导力的开发。2005年制定的发展战略步骤为：以3~5年的时间，开发领导力，5~8年的时间，领导领导力的开发。开发领导力是一种工作行为，而领导领导力的开发则担负着引领人才培养的使命。正是在这种明确的战略指导下，领导力开发学院不断扩大服务对象，由最初的中、高层到目前的中、高层后备和关键岗位人员。2006年起实施精“鹰”工程，培养的重点落到了中层，并且制定了为期三年的培养规划，以保证每年有101名经过选拔、测评的高潜质人才，可以得到至少为期一年的多途径培养。
　　《人力资源》：有专家指出，师资力量和教材开发是企业大学的两大“软肋”，你们赞同这个观点吗？两位的企业大学在这两个方面有什么值得借鉴的地方？
　　关迟：师资力量和教材开发应该说是企业大学成功与否的关键因素！做得不好，是失败主因，做得好，是成功要素！
　　惠普用了严格的流程开发课程和发展师资。首先，从师资力量上讲，惠普商学院的讲师全部是中国惠普公司的在职高层经理，总裁孙振耀先生、几位副总裁及大批高层经理都是商学院的“授权讲师”。这些高层领导所教授的知识，都是惠普真实商战的经验总结和管理精髓，具有很高的借鉴价值。在授课过程中，他们将自己在长期的工作实践中积累的丰富业务及管理经验，与学员进行交流，使学员获得了传统高校商学院鲜有的“第一手”资料，深受学员的欢迎。其次，惠普商学院大部分课件也有自身的特色，都是由公司根据现实需要自行研发、定制的，各阶层的经理人都会找到适合他们的培训课程。针对高层经理人，有比较知名的两大培训课程——“惠普之道MBA”、“惠普经理人必修课”。而针对中层的职业经理人，惠普商学院总结了一系列“惠普职业经理人必修”课程，它包括“惠普服务之道”、“惠普销售之道”、“惠普人才之道”，涉及企业诸多核心职能角色的培训。同时惠普会从受培训者中选择适合自己的经理人。
　　许芳：和惠普相似，TCL力图打造自己的师资队伍。到目前为止，我们已建立了比较完善的讲师体系。由企业不同层级的领导者和资深专业人士，通过严格、规范的申请、推荐、面试、试讲、考评等程序，产生逾百名企业认证讲师，搭建起了自助理讲师、讲师、高级讲师、专家级讲师等不同层级的内部讲师梯队，并组建了“导师”团队。推行导师制，不仅为我们的精“鹰”学员指定专人辅导，也借此培养出了更多“教练型领导”，提升了领导力，以唤醒员工的个人责任意识，逐步开发他们的潜力。同时，我们也受外部师资的辅助，特别是在高层培训方面，外部师资的启用会多过内部。
　　在教材开发方面，我们注重企业特色课程及讲师特长课程，如企业文化、战略推演、有效沟通、团队合作、有效管理、市场营销、人力资源等领域。教材开发是不断累进、修订的过程，其关键在于改善企业业绩、员工得到全面发展。
　　
　　如何实施国际战略
　　《人力资源》：你们认为本土化企业大学将如何协助企业在WTO年代和国际接轨？
　　关迟：培养国际化人才，一直是国内企业关心的话题。惠普将分享自身跨国公司经营管理经验，协助企业与国际接轨。与一般企业商学院不同，惠普商学院完全定位于对外培训服务领域，包括MBA项目。自2001年成立以来，惠普商学院承担了国内众多知名企业的国际化战略培训服务，为本土公司的全球链条上涂抹了润滑剂。
　　
　　许芳：与国际接轨的第一步是必须了解国际水平的高度。TCL的领导力开发学院成立之初，就开始加强同国内外著名大学和培训咨询机构的广泛合作。但接轨不是目的，企业大学最重要的还是协助企业达成目标和致力于人的全面发展。
　　
　　展望未来发展之路
　　《人力资源》：你们预测我国的企业大学今后会有怎样的发展趋势？在此发展过程中还要注意哪些问题？
　　关迟：国内企业发展到一定规模，都开始有创办自己企业大学的需要。明确目标和定位，持之以恒，就一定会有好的效果。就发展趋势而言，未来的企业大学，一定是整合更多资源，面向更多客户，体现更多功能！对于企业内部资源的整合，包括市场策略、品牌、文化、上下游关系链等，企业商学院与这些要素结合得都非常紧密，是一个最适宜整合战略资源的工具。而对于企业外部资源的整合，则是与高校、研究机构的研究合作了。
　　国内企业大学的发展还要与时俱进。课程内容需要不断更新，形成最新的理念，运用最新的工具。比如，企业文化建设这门课程，我们每季度都开，但每次课程的版本都在更新，都在充实新的内容。
　　许芳：创办企业大学，在国内企业界将呈上升趋势。不少企业带着一种期望建立自己的企业大学，但与拥有多年运作经验的外资公司开办的企业大学相比，自然显得稚嫩。对于要注意的问题，我认为企业大学的内容应重于形式，软件应重于硬件。教育需要长期积累，不可能一蹴而就，人才培养应有捷径，但不可能立竿见影。无论成立企业大学是基于什么动机，都不可急功近利，需要一步一个脚印，踏踏实实地发挥其价值，惟有创造价值，才能佐证其存在的必要。
　　《人力资源》：企业大学虽是一个新兴的培训方式，但是，随着它渐行渐近的脚步，我们清晰地感受到了企业界对人力资源开发的认识已经有了一个巨大的飞跃。相信企业会因“大学”而成长，“大学”会随企业而壮大，祝二位的企业大学越办越好！
　　实习编辑：吴丽霜
　　
　　链接1：什么是企业大学
　　企业大学是由企业出资，以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业供销合作者为目的，满足人们终身学习需要的一种新型教育培训机构。最早的企业大学是1955年美国通用电气公司创办的“克劳维尔学院”。据统计，目前在全球500强企业中，有70%的企业建立了企业大学或商学院。
　　
　　链接2：TCL精“鹰”工程
　　TCL集团于2006年8月全面启动的精“鹰”工程，是在全集团范围内分批次地对中层骨干管理者进行选拔、培养和发展的人才培养工程。该工程开设常规化培训课程，建立起通用能力和专业能力相结合的完善培训课程体系和考核体系；实施导师培养制度，集团高管亲自担任教练和导师；实行轮岗训练制度，定期将不同产业、不同部门、不同专业的管理岗位进行重新分配；实施跨国任职与海外培养相结合的方式，培养复合型国际化人才。