岗位分析的分与合

　　岗位分析，掀起你的盖头来
　　
　　岗位分析作为人力资源活动的一个基本环节，在整个人力资源管理中起到关键作用。岗位分析，是了解组织中各种工作的特点以及能够胜任相应工作的人员特点的过程，是指通过全面分析组织各级、各类、各岗位的特点、功能以及对上岗人员的要求，来规范工作岗位，或者重新设计工作岗位的一系列活动。从实践上来看，岗位分析的具体内容主要包括岗位性质(岗位特点、工作条件、环境、场所、时间、内容和方法等)、人员要求(任职者应具备的基本技能、知识、条件等)、岗位功能(职责、任务等)、岗位职权等。
　　
　　岗位分析的分项流程
　　
　　在企业的资源管理模式上，企业资源配置的方法可以通过岗位设计流程来实现。企业流程是指企业为满足顾客需求和实现企业目标，在企业现有资源条件下，实现产品或服务价值的一系列活动。
　　企业岗位设立之初、企业岗位职责发生改变以及岗位工作环境发生变化时，都需要进行企业的岗位分析。实践中，企业岗位分析主要应包括四个流程：岗位任务分析流程、岗位职责分析流程、岗位职权分析流程、岗位任职资格分析流程。四个流程各自有不同的操作程序，同时又密切联系，每一流程的疏忽都将会连锁影响其他流程，见图1。
　　
　　这四大流程的运作进程如下：(1)由组织战略目标分解为岗位任务；(2)由岗位任务分析岗位职责；(3)由岗位任务和岗位职责分析岗位任职资格；(4)由岗位任职资格和岗位职责分析岗位职权。
　　其中，岗位任务分析流程是指企业将战略落实到岗位任务的方法。组织成熟的企业一般采用战略目标分解的方式确定部门乃至岗位的任务。在成熟稳定的组织环境下，企业战略目标越明确，岗位任务分析流程就越稳定和标准化，也就越容易得到清晰的任务。标准化的岗位任务分析流程是以组织稳定和企业战略清晰为基础的。但是，岗位任务只是对岗位设定目标的一种通用表达，只能进行笼统的事后评价，无法进行事中和事前评价，因此，企业需要由此分析岗位职责。
　　岗位职责分析流程是指将岗位任务细节化、清晰化，得到可评估内容的一系列方法。岗位职责是对岗位大量的工作细节的系统表达。岗位职责不仅可以进行事中和事前评价，也可进行事后评价，它同时也是岗位绩效评估的依据。岗位职责由岗位任务分析而来，因此岗位职责分析流程是建立在岗位任务清晰基础上的。
　　岗位任职资格分析则是在确定岗位职责后，从中分析出的符合岗位要求的工作者任职条件，包括基本资格、能力、素质、知识、经验等，以此作为任用岗位工作者的任职要求。岗位任职资格分析流程是与岗位职责、岗位任务相结合的分析方法。因此，岗位任职资格分析流程的标准化，必须建立在岗位职责和岗位任务清晰的基础上。岗位任职资格是任用工作者的前提，该环节会影响后面多个人力资源管理环节，甚至影响整个企业的人才储备。
　　岗位职权分析流程结合岗位任职资格、岗位职责等，将岗位职权清晰化。岗位职权往往会随着组织情况的变化而经常变动，具有一套标准的岗位职权分析流程是非常必要的。设定岗位职权时，应当参考岗位职责、岗位能级和员工能力等多个要素。因为岗位职责是与岗位职权相匹配的，员工只有具备调配资源的权力，才能顺利完成岗位职责。同时，设定岗位职权也要参考岗位能级和员工能力结构。岗位能级越高，赋予岗位职权应越多；员工支配能力越强，岗位被赋予的职权也应越多。
　　
　　岗位分析的合并流程
　　
　　岗位分析是人力资源管理的核心环节之一，它具有系统性和动态性的特点。它的系统性既表现在岗位分析自身及其内部四流程的相互影响关系上，又存在于岗位分析与人力资源管理其他活动的相互影响关系上；它的动态性表现在岗位的发展和变化上，由于企业的组织环境、战略目标、组织结构、员工行为等因素处在不断的调整和变动中，岗位也会随之发展和变化，岗位分析也必须持续进行，保证招聘、岗位设计等环节及时进行，保证岗位和任职者处于动态匹配中。岗位分析并不是独立存在的，岗位分析与人力资源管理中其他环节是紧密关联的。
　　通过企业人力资源管理的总体流程图，可以更好地分析这种相互联系，见图2。图中实线圆角矩形框中是岗位分析环节，短划线圆角矩形框中是岗位设计环节，圆点圆角矩形框中是针对岗位分析的招聘环节。
　　
　　岗位分析过程受到企业战略目标及组织任务清晰程度的影响，后者决定前者。岗位设立是由组织决定的，组织设立是由企业战略决定的；岗位绩效是由组织绩效分解而成的，组织绩效是由企业目标决定的；岗位职责是通过岗位任务规范化形成的，岗位任务是组织任务分解而成的，组织任务是由企业战略目标分解而来的。由此可见，岗位分析就是将企业战略目标和组织任务层层分解，落实到单个岗位的过程。因此，企业战略目标的清晰程度会影响到岗位分析的难易程度，模糊的战略目标会给岗位分析造成难度，影响人力资源管理其他后续活动。
　　岗位绩效和员工表现将会影响岗位分析。岗位绩效和员工表现是判断岗位设置是否合理的重要指标，这两个指标异常意味着岗位或员工出现问题。岗位或员工问题基本是由岗位任务、职责、职权与利益、任职资格等要素设置不合理导致的，如岗位职责过多而职权利益过少、岗位任务要求超过员工的能力范围等情况都会导致员工表现异常，进而影响岗位绩效。通过岗位分析，可以重审和调整岗位要素，使岗位绩效和员工表现正常化。因此，岗位绩效和员工表现会影响岗位分析的频率和范围。
　　岗位分析影响招聘环节，前者是后者的基础。企业招聘前，必须要先了解组织内部需要的人员行业、人员知识结构、能力和素质等信息。只有先对这些内容有把握，人力资源部门才可能进行有针对性的招聘工作。岗位任职资格分析就是将以上内容收集、整理和规范化，形成文件形式，招聘人员才能参照这些文件录用到与岗位相适应的人才。例如，有这样一个广告：“招聘：软件工程师，2名。要求：本科毕业、英语六级以上、三年以上工作经验。”这样的招聘广告，没有给出该岗位的职责，就让应聘者无法判断本人到底是否适合该岗位。
　　岗位分析决定岗位设计。招聘活动录用的人才只是大致符合岗位要求，要使岗位正常运行还需要进行岗位设计。岗位设计指采取一定方法将录用人才的素质、能力和知识与岗位任职资格、职责和职权相匹配的过程。岗位设计包括两个过程：分析被录用人才知识、能力和素质的过程和采取方法使人才与岗位匹配的过程。岗位分析的四个流程通过影响岗位要素的清晰程度，影响岗位设计。岗位分析流程越规范，岗位要素越清晰，岗位设计越容易进行，效率也越高。
　　岗位分析还通过招聘环节影响岗位设计。岗位设计必须判断人才能力与岗位要求之间是“能大于岗”问题还是“能小于岗”问题，然后有针对性地解决“能岗不匹配”问题。因此人才的能力结构是岗位设计的基础，岗位分析通过影响招聘而影响录用人才的能力结构，进而影响岗位设计。岗位分析越到位，岗位任职资格越清晰、越准确，招聘对象就越有针对性，录用人才能力结构越明显，岗位设计工作跟进就越快、越有效