员工培训后流失风险问题

　　一、 我国企业培训现状分析
　　
　　国内相关培训专家在1995年就指出：“不重视员工培训的企业加入世贸组织后将必死无疑。”但据2001年广州劳动管理协会和北京西三角认识技术研究所联合开展的一项调查结果显示，只有5％的国有企业加强员工的人力资本投入；20％左右的国有企业的教育培训费人均仅10元～30元；30％的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在10元以下；其他的国有企业多属亏损企业，已停止对人力资本的投资。而且，其中有能力进行培训的企业，绝大多数已放弃或准备放弃对员工的岗后和中长期的培训。我国国企人力资本投入呈大幅度减少的趋势。
　　一方面，经济大环境对培训的要求递增；而另一方面，企业对培训望而却步。归根结底是因为培训是一种投资，投资必然存在着风险。因而，如何应对员工培训后的流失问题成了企业开展员工培训时急需解决的问题。
　　
　　二、员工培训后流失原因的分析探讨
　　
　　（一）激励政策不到位
　　美国哈佛大学詹姆斯教授对人力资本能动性作过专题研究，结果显示：如果没有激励，一个人的能力只能发挥20％～30％；如果得到激励，一个人的能力则可发挥到80％～90％。而受到挫折时，则会限制自身潜力的发挥。
　　多数企业中，员工参与培训后，绩效的提升无法获得组织的认可，这在一定程度上打击了员工的积极性。这种组织上的认可属于精神激励。相对精神激励，物质激励的影响更明显。在人力资本综合匹配性的导向下，培训后的员工更关注同行业的工资福利水平和自身未来的发展，企业应及时调整匹配资料的供给，否则流失在所难免。
　　（二）培训设计体系本身的满意度低
　　从整个培训体系的设计流程来看，导致员工流失的原因有以下几种：
　　1.培训对象选择不科学。有些企业在没有充分了解员工的职业生涯规划和需求的情况下，盲目地选择培训对象。当企业选择了一些“身在曹营心在汉”的人员进行培训时，其投资就好比为他人做嫁衣。
　　2.培训课程不合理。有些企业的培训课程单纯停留在技能培训等操作方面，态度方面的培训是课程设计的阴影。例如，很多企业对于新进员工只是加紧进行具体业务操作的培训，而忽视了最重要的企业纪律和企业文化的灌输，这将使得员工很难将个人发展与企业发展结合起来。
　　3.培训无连续性。部分企业将培训作为短时间内的补救措施，企业的短期行为直接使得员工对于知识技能方面的需求无法得到全面的提升。
　　（三）企业组织文化的欠缺
　　企业组织文化的形成是一个长期的过程，这种文化氛围是挽留员工的潜在的感情因素。很多组织以硬性的规章制度来约束员工，员工无法感受到企业对其的关心和重视，自然选择离开。
　　（四）企业无发展前景
　　一个企业的发展前景直接关系到员工的发展。企业无法给员工一个确切的前进方向，也就无法保证员工能够坚定地留在组织里。
　　
　　三、员工培训流失问题对策的探讨
　　
　　员工培训后的流失根源在于从组织到个人的各个方面，既然要控制和减少员工在培训后的流失，就必须正确认识、合理引导和利用人力资本的属性，并且依照其属性改变企业内部存在的各方面因素。毫无疑问，激励、促进人力资本属性积极作用的发挥，限制、约束其消极作用的危害是流失风险控制的关键。本文将最终解决办法归为五大管理体系。
　　（一）培训体系设计管理
　　建立一个完善的培训管理体系是企业必要的前期控制行为，可以在一定程度上减少流失发生的可能性。
　　1.合理进行培训需求分析
　　培训需求分析即要确定什么样的人需要培训以及进行什么样的培训，建议企业从组织分析和人员分析两个层面。组织分析针对企业的整体资源配置和组织环境，适合高层管理者进行。人员分析则将员工之前的绩效表现与绩效目标对比判断。
　　2.选择培训对象
　　在有培训需求的员工中，首先要考虑员工本身的态度，如果员工本身就有向外发展的趋势，组织要坚决排除在外。其次就是考察员工的自身能力，即考察员工有无人力资本增长潜力。对于很有潜力的员工，企业也应相当注意，因为这些人的能力提升快，其对于物质资料的要求增加的也快，企业应密切关注他们的未来发展预期。
　　3.培训课程
　　现代的培训活动应该包括五个层次：知识培训、技能培训、思维培训、观念培训和心理培训。企业的知识技能的培训必须遵循科学性的原则，思维、观念以及心理的培训则应遵循趣味性和科学性相结合的原则。组织在培训的过程中要加入情感因子，潜移默化地传达企业文化，切忌条款强制性地灌输。拓展训练就是常用的方式。
　　4.反馈和改进
　　任何一项行为都不可缺少反馈和改进。培训是一个持续的过程，企业需要不断地根据前次培训中暴露出来的问题及时地改进后期培训。反馈信息来源于培训的参与者，企业应利用调查问卷的方式，及时搜集参与者提出的问题，并及时调整。
　　（二）费用管理
　　培训费用的分担关系到企业和员工的双方利益。对于培训费用分担的最终结论有三种：由员工承担培训的全部费用、由企业全部承担以及企业和员工分摊费用。
　　有学者认为，员工承担费用可以增大离职时的成本，在一定程度上减少员工的流动，尤其是通用性技能的培训。另一部分学者认为，员工培训后素质的提升会使整个企业的素质提升并获得更大收益，长期来看应由企业买单。另外，员工承担培训费用会打击其积极性。最为普遍的观点是企业和员工分摊培训成本，既保证在一定程度上加大员工的流失成本，也充分考虑员工的承担能力和学习积极性。类似于新员工的试用期，由员工培训期间的低工资来实现。
　　本文认同第二种观点，即由企业全部承担培训费用，但是承担的方式可有所改变，可采取“押金”的形式。在培训开始前，企业向员工收取全部的培训费用，并且与员工约定培训结束，工作一定时间后全额退还。从长期来看，企业承担全部费用。当然，对于退还也有一定的前提要求，除了设定必须工作的年限外，企业还需要将员工工作期间的绩效与退还相挂钩，如果员工在培训后绩效呈下滑趋势或者做出违背企业利益的事情，企业可以酌情扣留部分培训费用或者全额扣留。企业收到培训金时，鉴于其数额较大且保留时间较长，可用于进一步投资获利。企业应派人对培训基金的运用实施监督和管理。
　　（三）合同管理
　　合同管理属于流失问题的事前控制。合同明确规定培训双方的权利与义务，企业可以根据合同保障自己的权益，加大员工的流失成本。此成本包括两方面：一是金钱成本，即违约金；一是未来发展的成本，即竞业禁止协议。
　　违约金金额大小需要依据培训费用以及接替的新员工的重置费用等所有带给企业的损失的总和制定。除违约金外，常见的有竞业禁止的协定。竞业禁止时间的设定应该根据行业或者产品的特性确定相应的时期。如欧盟规定：竞业禁止期限一般为两年，最长不得超过五年，我国以二至五年不等的时间年限较为妥当。
　　（四）培训过程管理
　　培训过程管理是培训流失风险的事中控制阶段，其核心是有效沟通，对象包括培训师和参加培训的员工。
　　针对培训师，企业需要追踪员工在培训期间的表现。企业应与培训师保持联系，及时了解员工的心理变化，分析潜在风险，合理控制。针对参加培训的员工，则从两个角度进行管理：一是对培训师的授课意见；二是在培训期间不断增加的需求。前者是为了实现员工与培训师的相互监督，后者则是对员工心理变化的直接管理，同时也便于培训工作的后期改进。企业需要在培训期间设立一个专门的岗位或部门进行过程控制。
　　（五）激励管理
　　员工培训之后，技能得到了提升，其在社会环境中的竞争力提高，为了满足作为经济人的自利心理，对于外界的诱惑会更加的关注。有调查表明，员工培训后流失的最主要原因是组织内部激励制度的不完善，可见激励管理对于流失风险控制的有效性。
　　本文将激励措施归结为薪金激励、福利激励、产权激励以及机会激励等。
　　薪金激励是最为传统的激励方式，也是易于操作的方式。本文涉及的薪金激励主要是指员工在培训后，组织对员工工资的调整。当然，工资调整要依据一定的原则，并不是所有进行过培训的人都必须加工资。企业可以将培训与工资挂钩，即若员工在培训后能获得更好的绩效，则可将该员工列入工资调整序列。
　　福利激励是指排除企业必须要实行的法定福利以外的福利，可以是带薪休假或者参与高层管理的机会等。福利激励同样可以采取绩效福利的方式。
　　产权激励是最近几年比较流行的一种激励方式，主要包括员工持股计划（ESOP）和股票期权制度，企业要结合实际情况选择合适的方案。
　　机会激励主要是针对员工的职业生涯规划。企业要根据内部资源的配置和员工的需求状况，及时准备连续的培训计划，从根本上杜绝培训的短期行为。
　　除了上面所说明的应对措施外，企业还要加强配套制度，如人才储备、岗位轮换等，使企业在培训前、中、后三个阶段都做好充分的准备来应对流失风险。
　　（中南财经政法大学公共管理学院）